供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，對在供應鏈中參與各方的物流、信息流和資金流進行系統的、戰略性的計劃、協調和控制，建立供應商、制造商、分銷商、零售商直至最終用戶之間的協作伙伴關系，以降低企業成本，提高企業效益。然而，隨著競爭的加劇、新環境的不斷變化，我國企業在經營中出現了一些問題，需要對供應鏈管理進行優化和改進。
　　
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一、新環境的特點
　　
　　（一）突發事件層出不窮。近年來，一些難以準確預測而突然爆發的、對社會產生重大影響的突發事件是人們普遍關心的焦點，如地震、火災、空難、海嘯、恐怖爆炸等。特別是SARS和高致病性禽流感的肆虐以來，各種各樣的突發事件層出不窮。無論什么性質和規模的突發事件，都必然不同程度的給企業造成經濟損失。因此，就要求企業在面臨突發事件時能快速反應，調整產品供應，迅速應對，這必然對企業的供應鏈管理提出更高的要求。
　　
　　（二）信息與科學技術發展迅速。新技術、新工藝的不斷涌現，使得企業的產品不得不隨著市場的需要變化；信息不斷更新，使得企業必須加快市場信息的收集和處理，在交易中，使供應鏈中的企業加強信息化有助于企業的發展。
　　
　　（三）全球化與國際化進程加劇。經濟全球化的市場競爭使得企業面臨著嚴峻的生存和發展挑戰。企業之間的關系更加密切，企業間的競爭更加激烈。供應鏈可以將不同的企業，無論是供應商、分銷商還是制造商進行很好的連接和有效的配合，而發現公司之間的聯系只是簡單的交易關系，不是密切的合作關系和相互交流關系。現在全球的競爭已經不是一家公司和一家公司的競爭，而是供應鏈之間的競爭。
　　
　　二、新環境給我國供應鏈管理帶來的沖擊
　　
　　（一）我國企業產品彈性普遍不高。我國企業的產品數量基本上具有彈性，能夠依據市場需求增加或減少供應，但產品種類、產品成本的彈性不足，因此在突發事件發生時，不能及時做出反應，如當原料價格上漲、突發疫情暴發時，往往不能很好地提供替代產品，影響企業供應鏈中產品的流通。
　　
　　（二）我國企業生產技術不發達，生產設計欠靈活。我國企業近年來在不斷的提高技術開發力度，同時也取得了一些成就，但和一些國外企業、跨國集團相比，還存在一些差距，加大產品研發、優化產品設計，還是我國企業的努力方向。
　
　　（三）我國企業間合作力度不夠
　　
　　1、企業間合作意識不強。我國多數企業還停留在自身企業的發展和戰略上，沒有意識到企業間的合作對自身利益的重要性。制造型企業只顧及產品生產，忽視了與供應商、銷售商的溝通與聯系，企業僅靠自身的發展與擴張已經不能適應競爭日趨激烈的新環境。
　　
　　2、合作伙伴相互不信任。由于供應鏈中的各個企業是具有不同經濟利益的實體，相互間存在著利益上的沖突，常常會導致企業間對抗行為的產生，從而無法對供應鏈中的各項活動實行有效的整合和協調。
　　
　　三、新環境下我國企業供應鏈管理策略
　　
　　面對新環境，針對我國企業的特點，對企業供應鏈管理提出的要求是：注重迅捷性（Agility）、靈活性（Adaptability）、協作性（Alignment），這樣必然會增加企業價值，提(續致信網上一頁內容)升競爭優勢，優化企業結構。
　　
    （一）加強企業供應鏈管理迅捷性的策略。國內、國際上的突發事件可能會影響到企業的產品銷路、品牌形象，甚至是企業戰略。
　　
　　企業供應鏈管理迅捷性是指面對層出不斷的突發事件，企業能迅速反應，調整策略，就能規避風險，減少損失。
　　
　　1、實現買賣過程的信息共享。信息共享已經成為供應鏈管理競爭優勢的重要標志，它集中反映供應鏈的集成和自動化程度：供應鏈中合作伙伴之間的共享信息包括庫存、銷售、需求預測、訂貨狀態、產品計劃、后勤和生產進度等。
　　
　　2、注重信息反饋。在企業的整個供應鏈中，隨時注重信息的反饋，無論是供應商、分銷商還是消費者，使企業及時掌控信息，迅速做出反應。
　　
　　（二）強化企業供應鏈管理靈活性的策略。信息與科學技術的發展會影響到市場需求和消費者行為，企業一直致力于能夠保證產品、服務在數量上和品質上滿足市場。
　　
　　企業供應鏈管理靈活性要求企業供應鏈要具有彈性，針對市場供應多樣的產品和優質的服務。
　　
　　1、進行存貨成本和庫存管理。在供應鏈管理中很多成本的發生都是直接或間接地和供應鏈上的庫存存在著必然的聯系。存貨過多會增加占用企業的資金，進而增加成本；存貨過少會影響產品供應，可能造成供應鏈的流通不暢，因此保持一定數量的存貨是供應鏈管理的一項重要內容。
　　
　　（1）降低存貨成本。企業的存貨成本包括顯性成本和隱性成本。顯性成本通常指企業的倉儲費、保險費等，對于這些成本，惠普在進行成本控制時給予了特別的關注，惠普的產品具有利潤率低、產品生命周期短、產品容易過期或者銷售季節性強等特點，企業將存貨持有成本降低，有效地對供應鏈中的存貨進行管理。
　　
    企業通過降低成本，一方面幫助企業把運營決策與為股東創造價值的企業目標聯系起來，在更加重視利潤的新環境下，保持財務穩健發展的關鍵就是供應鏈管理的效率；另一方面幫助企業減少存貨庫存天數，從而降低對運營資本的需求量，提高企業的凈資產年收益率。
　　
　　（2）加強庫存管理。企業應該將庫存進行有效管理，將庫存產品分類，進行不同處理，加快企業產品的銷售。在企業中，庫存一般分為A、B、C三類，給Ａ類物品以高優先級以壓縮其提前期與庫存；對Ｂ類物品予以正常處理，僅在關鍵時給予高優先級；給予Ｃ類物品以最低優先級。
　　
　　蒙牛乳業實現了全程式的庫存管理。目前，蒙牛的主要產品有巴氏消毒奶、酸奶、液態奶、冰淇淋、滅菌奶和各種奶粉。上述產品中，巴氏奶和酸奶的貨架期最短，必須保持快速的庫存周轉；相比之下，冰淇淋和奶粉保質期長，對庫存周轉的速度有所放寬。因此，在供應鏈管理中，需要嚴格監控產品的生命周期，防止過期產品流入市場。
　　
　　另外，加強企業的庫存管理，既可以防止銷售斷貨，又可以控制存貨積壓。“蒙牛”加強庫存管理，一方面保證整個銷售終端不斷貨，充分滿足市場需求；另一方面保證貨物不積壓，保證產品品質。

    2、實現以客戶為中心。新的SCM思想是以客戶為導向，以客戶需求為中心。因此，企業在實施SCM時，一定要以客戶需求為客觀基礎。在消費需求多樣化、差異化的當今時代，企業必須展開深入的調研活動，收集消費者的消費信息，把握消費心理和消費特征，預測消費心理和消費特征，才能做到有的放矢，給消費者創造價值。
　　
　　（1）以客戶需求為中心。以客戶為中心就是要企業注重市場，將目標市場細分，以客戶的需求作為生產、供應的出發點。以“沃爾瑪”為例，這家零售界巨頭十分注重高水準的客戶服務。“沃爾瑪”能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產品進行改進和完善。過去，商業零售企業只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手里，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里。看起來“沃爾瑪”并沒有獨到之處，但是結果卻差異很大。原因在于，“沃爾瑪”能夠參與到上游廠商的生產計劃和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當“二傳手”或者“電話話筒”。
　　
　　（2）注重售后服務質量。售后服務是當今商家競爭的一個關鍵環節。一個企業能否有穩定的客戶群，取決于其服務質量的好壞；能否做精做細，對客戶進行深度挖掘，取決于其服務意識；能否與客戶形成戰略合作伙伴關系，不斷做大做強，做出自己的品牌，形成有特色的核心競爭力，取決于其售后服務體系的完善。注重售后服務質量也是企業以客戶為出發點的表現。