08年秋天，隨著“雷曼兄弟”的破產，一場金融危機像野火一樣迅速蔓延到了世界的各個角落，并同時引發了全球性的經濟衰退，其程度及規模被外界評論為“百年一遇”。 　　然而與之形成鮮明對比的是，我們在剛剛過去的這2010財年上半年中已贏利頗豐。今天能和所有同仁在此歡聚，回顧我們在如此國際經濟環境下的迅速反彈，共同慶祝日郵創社125周年，我非常地高興。我要感謝所有同仁在過去一年中對應急改革結構計劃YOSORO的徹底貫徹執行，正因為如此，我們的業務才能取得如此迅速的進展，借此機會，我要向所有同仁表示由衷的感謝！
　　就各個業務部門而言，首先我們的班輪部門在過去這段時間中有了出人意料的顯著復蘇。由于早前燃油價格急劇動蕩，加上全球貨運量的急速下跌，幾乎所有的班輪運營商都別無他選地采用了減速航行與運力封存的方法。然而從年初開始，全球貨運量就開始了迅速的復蘇。
　　不過，船公司仍然憂慮市場迅速反彈的持久性，所以對于增加艙位供應量，大部分公司都仍保持謹慎態度，這樣一來，市場的供需不平衡就愈加凸顯，而費率也因此不斷飆升，甚至已經回到了“雷曼兄弟”事件發生前的水平。雖然船公司在這樣的市場情況下的確在不斷地迅速贏利，但正因為贏利的背后有著這樣的市場背景，所以現在就斷言班輪業務已經全面復蘇并會保持穩定持續增長，還為之尚早。像以前一樣，一部分船公司已經先于市場復蘇的步伐，開始探求增加艙位供應量的可能性。但同時，歐美貨運量的緩慢復蘇，也成為了另一個令人擔憂的因素。 
　　另外，在接下去的這個淡季中，船公司是否仍會根據市場情況封存運力，將決定集裝箱運輸業務可持續穩定性。但即使所有的船公司在下一個淡季仍繼續保持這一運營模式，也未能完全證明這一措施的永久性。
　　對于我們來說，我們并不打算簡單地依靠別人的幫助來擴大我們的班輪、空運部門。雖然巨額投資的確有必要，但單憑這點，并不能讓我們在同行競爭中脫穎而出。我們不能改變現有的資產型運輸與輕資產型第三方運輸（如無船承運、倉儲、清關、陸上運輸等）相結合的戰略，并保證這兩大支柱業務類型在運送快消品和機械零部件的一般貨運部門中實現有機組合互補作用，從而進一步擴大貨運部門。
　　除了班輪業務，我們的航空貨運業務也邁開了迅速復蘇的步伐。不過，航空貨運的復蘇與班輪業務的復蘇仍有著本質區別，為了讓其快速擺脫困境（此前NCA需要大約1000億日元的收入才能平衡支出），NCA著手進行了巨大規模的改革，其中包括高能效飛機的更新換代、2005年進行的機組人員和維修人員的獨立培訓，并于2008年完成重組等。
　　通過改革，NCA的業務有了改進，用于平衡支出所需的收入降到了800億日元。但經濟危機的爆發使NCA在2009財年的收入又下降至630億日元，從而有了嚴重的財政赤字。所幸，在2010年年初，航空貨運復蘇的跡象進一步明顯，2010財年上半年中，NCA已經收入455億日元，盈利33億。情況雖然談不上樂觀，但我相信所有NCA員工開源節流的努力一定會有所回報，2010財年收入900億日元、盈利60億日元的目標也一定會達成。
　　全球物流業總是與世界人口和GDP息息相關。而按照近幾年的趨勢來看，全球物流的擴大很大程度取決于亞洲地區。只是亞洲始終有著地域范圍的局限，物流業務的擴大空間相應地也是有限的，所以第三方物流業務的重要性就不可小覷，我在這里還是要再重申一下資產型運輸和輕資產型第三方運輸這兩大支柱部門雙管齊下、并駕齊驅的重要性。
　　另一方面，撇開資產類型，我們不能忽視簡化業務、方便客戶、提高效率的必要性。因此，從10月1日起，Yusen Air & Sea Service Co.,Ltd. (YAS) 和NYK Logistics (Japan) Co.,Ltd.將進行合并，合并后的公司將更名為Yusen Logistics Co., Ltd.。同時，從11月1日起，Tokyo Senpaku Kaisha Ltd.與NYK Line (Japan) Ltd.也將合并為新公司NYK Container Line Ltd. 當然，這兩家合并后的新公司是否能順利發揮其作用，歸根到底還是取決于所有同仁在工作過程中所發揮的誠信、創意和堅毅。
　　散貨運輸業務已經迅速進入復蘇，這主要歸功于諸如中國、印度這些新興經濟體旺盛的國內需求。雖然貨物的流轉仍顯緩慢，但在供應緊縮的壓力下，市場總的來說還是呈現一個此消彼長的態勢。
　　中國作為一個鐵礦石進口量超過6億噸的大國（是日本的六倍），還將繼續進口除鐵礦石之外的其它資源，如煤、原油、糧食等。印度和東盟國家等雖然進口物品的種類與中國所有不同，但數量也很龐大。同時，這些國家和地區近年來的汽車生產、銷售數量也在節節攀升。我認為，我們周邊各國的國內市場都興旺發展，這對我們的散貨運輸部門來說就是一個黃金商機。我們已經與中國多家鋼鐵制造企業、印度的Tata集團都簽訂了鐵礦石的運輸合約，接下去擺在我們面前的問題是在散貨運輸市場運力增加的壓力下，我們如何進一步擴大市場份額。 
　　現在，YOSORO計劃已經進入了最后也是最關鍵的階段。我們必須馬上制定出一個基本發展戰略，以擴大全球物流和散貨運輸業務為目標，將實現過程具體化到內容、范圍、方法和時間等細節。另外，雖然大家已經了解了要實現班輪業務的可持續性，就要堅持資產導向型運輸和輕資產型第三方運輸這兩大支柱互補共存，但個中細節仍有待我們盡快制定。
　　剛才我一直在說業務部門的現狀和問題，現在，我想談談我們的管理和技術部門碰到的問題。我們所認為的良好的“資產組合”是隨著公司經濟環境和業務狀況的變化而變化的，所以我們應該展現出充分的靈活性，適時地調整以應對變化和壓力。
　　我們必須隨時謹記，要從顧及全球的角度出發，將整個日本郵船集團的管理資源最合理化分配，并為集團將來的發展提供最適合的方案，從而保證業務部門各種戰略策略的執行。這樣，我們的集團才能真正成為一個可持續發展的，堅實而強大的整體。
　　現在油價相當高，而我們在成本控制的同時，也必須考慮到CO2, SOx與NOx排放的環境友好性。過去很難看出我們用于業務運營的硬件與別家公司有什幺區別，可現在對于我們集團來說，在這一領域有著遠高于別人的技術水平和能力，對我們的競爭力有著至關重要的作用。
　　我們已經研發全球第一艘太陽能船和第一艘裝有氣泡潤滑系統的半潛式船。同時，我們通過運營Chikyu號和其它世界尖端船舶，學到許多非常寶貴的航海技術，我們已經建立了一個資源豐富的知識庫來不斷積累這些珍貴的知識。我相信在我們集團內部各個業務部門實踐過程中，有很多的機會可以讓我們積極地應用這些技術和經驗，因此，就讓我們一起努力，用現有的技術和知識，加上我們充沛的精力，投入到我們的工作中去。我期待所有同仁發揮你們誠信和創意！
　　安全對于物流運營商來說總是首要的，墨西哥灣的事故就是一個很好的例子�？梢哉f，安全航行與安全操作的能力，是直接關系到我們集團發展的核心競爭力。由于這個是“人力資源”層面的問題，所以我們的人力資源部門還需要投入更大的精力去培養在這一方面合格的人才。
　　今天，我們談了許多迫在眉睫需要解決的問題，但是我相信，我們日本郵船集團的DNA——誠信、創意、堅毅，將幫助我們克服一切困難和挑戰。讓我們為全球經濟的發展貢獻我們的一份力。最后，我要祝所有同仁闔家健康、幸福！