常州與蘇州、無(wú)錫聯(lián)袂成片，形成蘇錫常都市圈。蘇錫常商圈的輝煌塑造了上世紀(jì)80年代名噪一時(shí)的“蘇南模式”，悠久的工商業(yè)傳統(tǒng)在新世紀(jì)開(kāi)始迸發(fā)出更耀眼的活力。車(chē)行到常州市的郊區(qū)，車(chē)頭一轉(zhuǎn)，就能看到“常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)有限公司”的大招牌。走到廠區(qū)，既有上個(gè)世紀(jì)的建筑廠房，但同時(shí)，現(xiàn)代化的新廠房 -

也在拔地而起，“變革”成為常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)的新時(shí)期發(fā)展的主題詞。

　　變革與轉(zhuǎn)型

　　宣碧華創(chuàng)立的公司東華鏈條廠，生產(chǎn)鏈條產(chǎn)品，一直為常拖配套。但宣碧華一直在思考一個(gè)問(wèn)題：鏈條屬于零部件行業(yè)，是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條上很小的一部分，平臺(tái)小了一點(diǎn)，公司需要更大的發(fā)展，就必須尋找更大的平臺(tái)，進(jìn)入主機(jī)行業(yè)是一種選擇。 

　　2002年是國(guó)企改制高峰期，宣碧華看到了這個(gè)機(jī)會(huì)，但是很多人都來(lái)勸說(shuō)他，從投資的角度講，拖拉機(jī)面對(duì)的消費(fèi)群是農(nóng)民，產(chǎn)品利潤(rùn)不高，投資房地產(chǎn)，可以獲利更多，即使現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)的鏈條，也可以有10%的贏利，而收購(gòu)一個(gè)國(guó)有企業(yè)，首先就要為其注資整改，風(fēng)險(xiǎn)很大。

　　經(jīng)過(guò)1個(gè)月的深思熟慮，宣碧華決定入主常拖，進(jìn)行改制。他的思路是，整個(gè)行業(yè)的大環(huán)境正在向好，當(dāng)時(shí)“十六大”召開(kāi)，提出宏偉目標(biāo)：全國(guó)人民奔小康，宣認(rèn)為，奔小康也包括9億農(nóng)民，農(nóng)村將迎來(lái)很大的改革；同時(shí)，他算了一筆毛賬：如果農(nóng)村大發(fā)展，農(nóng)村市場(chǎng)每年大約有80萬(wàn)~100萬(wàn)臺(tái)拖拉機(jī)的需求；他還看中了國(guó)有企業(yè)積淀下來(lái)的技術(shù)、品牌和客戶資源等，這與在開(kāi)發(fā)區(qū)新建一個(gè)企業(yè)相比，有更豐富的人才資源優(yōu)勢(shì)。

　　果然形勢(shì)如宣碧華所料，不久國(guó)家提出了“三農(nóng)”政策，農(nóng)村開(kāi)展合作社制度，農(nóng)機(jī)市場(chǎng)一下子火起來(lái)。

　　2003年8月，常拖被東華收購(gòu)，更名為常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)有限公司（下簡(jiǎn)稱(chēng)東風(fēng)農(nóng)機(jī)）。宣碧華一下為東風(fēng)農(nóng)機(jī)注入了2億多元資金。曾經(jīng)在常拖工作10多年的徐小林被宣碧華請(qǐng)了回來(lái)，出任東風(fēng)農(nóng)機(jī)的總經(jīng)理。

　　東風(fēng)農(nóng)機(jī)由此確定了兩大戰(zhàn)略調(diào)整：“大拖上量，突破外銷(xiāo)”。具體來(lái)講，一是進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。用戶需求決定生產(chǎn)變化--從生產(chǎn)小型手扶拖拉機(jī)為主，調(diào)整為生產(chǎn)大中型輪式拖拉機(jī)為主，使利潤(rùn)率相對(duì)較高的大中型拖拉機(jī)占到產(chǎn)品比重的70%以上；二是國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)一起抓。企業(yè)要進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第一方陣，國(guó)際市場(chǎng)要強(qiáng)勢(shì)突破。

　　宣碧華分析，外部環(huán)境很清楚，世界前5強(qiáng)的拖拉機(jī)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)，并兼并了很多國(guó)內(nèi)企業(yè)，日本三大拖拉機(jī)企業(yè)在江蘇設(shè)立了工廠�！凹热凰麄冏哌M(jìn)來(lái)，為什么我們不能走出去？要走出去，產(chǎn)品首先必須過(guò)硬�！�

　　然而，這個(gè)改革的過(guò)程不是一蹴而就的。

　　信息化推動(dòng)變革

　　宣碧華接手東風(fēng)農(nóng)機(jī)伊始，便提出了信息化，要求引進(jìn)ERP管理系統(tǒng)。這讓許多人都“丈二和尚摸不著頭腦”。

　　事實(shí)上，東風(fēng)農(nóng)機(jī)有過(guò)信息化不成功的經(jīng)歷，內(nèi)部的顧慮可想而知。另一方面，由于東風(fēng)農(nóng)機(jī)的改制剛剛開(kāi)始，管理基礎(chǔ)不足，能否適應(yīng)整個(gè)信息化的要求也充滿了不確定性。但是在宣碧華看來(lái)，信息化恰恰是推動(dòng)整個(gè)東風(fēng)農(nóng)機(jī)管理變革的重要?jiǎng)恿Α?

　　2005年2月，東風(fēng)農(nóng)機(jī)成立信息化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組和工作組，開(kāi)始實(shí)施用友U8 ERP系統(tǒng)。8月正式上線，實(shí)現(xiàn)了用友U8財(cái)務(wù)系統(tǒng)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整合運(yùn)用。

　　ERP系統(tǒng)從上線開(kāi)始，企業(yè)內(nèi)部的爭(zhēng)論一刻也沒(méi)有停止過(guò)，新的管理模式與老的管理經(jīng)驗(yàn)發(fā)生了沖突。宣碧華提出，一邊導(dǎo)入，一邊提升管理，改革需要時(shí)間，穩(wěn)步發(fā)展比搶時(shí)間更重要�！案母飶南碌缴线M(jìn)行�！毙煨×终f(shuō)。

　　抵觸最大的還是采購(gòu)部門(mén)，由于許多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善，物料沒(méi)有統(tǒng)一的編碼體系，要改變?cè)瓉?lái)的操作模式和習(xí)慣，業(yè)務(wù)人員一時(shí)適應(yīng)不了。

　　但時(shí)間一長(zhǎng)，業(yè)務(wù)人員首先從信息化管理中嘗到了甜頭�，F(xiàn)在給東風(fēng)農(nóng)機(jī)配套的供應(yīng)商有400~500個(gè)，上萬(wàn)種零部件，全部靠人工處理已經(jīng)不可能。

　　以前的生產(chǎn)管理人員，能把手拖的所有零部件都倒背如流，現(xiàn)在生產(chǎn)輪拖，每臺(tái)輪拖由幾千種零部件組成，手工組織生產(chǎn)難度很大。

　　2009年1月，公司實(shí)施VMI代管倉(cāng)管理，見(jiàn)效顯著，實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存管理，庫(kù)存資金占用率下降了50%，物流管理上減少了漏洞和浪費(fèi)。以前每年呆滯物資幾百萬(wàn)元，賬目也不透明，現(xiàn)在基本杜絕了呆滯物品產(chǎn)生的可能性，實(shí)現(xiàn)了公司和供應(yīng)商的雙贏。

　　現(xiàn)在，東風(fēng)農(nóng)機(jī)正在進(jìn)行產(chǎn)品序列號(hào)管理，形成電子檔案，從產(chǎn)品下線到檢驗(yàn)入庫(kù)一直到銷(xiāo)售發(fā)貨開(kāi)票，三包服務(wù)實(shí)行全過(guò)程跟蹤�！耙郧板e(cuò)了，也查不出來(lái)，建立了電子檔案，所有的信息都可以方便調(diào)出；公司已決策，在銷(xiāo)售公司建立800、400客服電話，提升服務(wù)管理系統(tǒng)等�！毙煨×指嬖V《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者，“要用數(shù)據(jù)說(shuō)話，快速?zèng)Q策。數(shù)據(jù)化使管理更規(guī)范、精細(xì)�！�

　　信息化帶來(lái)的效果是實(shí)實(shí)在在的，解決了企業(yè)管理中的兩大瓶頸問(wèn)題：一是大大縮短了交貨期，從原來(lái)的45天縮短為30天；二是成本核算更為準(zhǔn)確和及時(shí)，財(cái)務(wù)報(bào)表比以前提前了4~5天。

    優(yōu)化管理

　　得益于信息化的實(shí)現(xiàn)，東風(fēng)農(nóng)機(jī)的管理流程優(yōu)化和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也在同步開(kāi)展。在信息化的過(guò)程中，公司發(fā)現(xiàn)，許多部門(mén)職能交叉，管理重合，而責(zé)任不明，行事效率低下。

　　經(jīng)過(guò)調(diào)研，實(shí)施了職能相同或者相關(guān)聯(lián)的車(chē)間進(jìn)行合并的方案。例如熱處理車(chē)間和機(jī)二車(chē)間合并，鈑焊車(chē)間與油漆車(chē)間合并，手拖裝配車(chē)間和物配中心的手拖倉(cāng)管職能整合在一起，成為獨(dú)立核算的責(zé)任中心，大大縮短了流程，減少了成本。

　　“以往有大小倉(cāng)庫(kù)30多個(gè)，現(xiàn)在只有7個(gè)倉(cāng)庫(kù)，原來(lái)有十幾個(gè)倉(cāng)庫(kù)會(huì)計(jì)崗位，現(xiàn)在只要5個(gè)，原來(lái)每個(gè)車(chē)間統(tǒng)計(jì)核算員有兩個(gè)人，現(xiàn)在合并到一起，4個(gè)人變成1個(gè)人負(fù)責(zé)，減少了很多無(wú)效勞動(dòng)，也責(zé)任分明。”徐小林介紹，我們的目的就是：要減少企業(yè)不增值的部分，效果是，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了一倍。

　　整個(gè)人員變動(dòng)的過(guò)程是清晰的，信息化系統(tǒng)顯示，每個(gè)崗位的設(shè)置是怎樣的，人員就怎樣安排的，沒(méi)有多余的位置。

　　但管理層的調(diào)整就不那么簡(jiǎn)單了。

　　宣碧華定下的一條原則，可以增加的崗位只有技術(shù)人員、銷(xiāo)售人員和一線員工三類(lèi)，管理層面臨著最大的職位調(diào)整。

　　2003年年底，在企業(yè)改制基本完成之后，徐小林提出把所有的管理崗位清空，實(shí)行崗位競(jìng)聘，而聘期僅為一年，由員工代表評(píng)分，不記名投票。

　　一下子，原來(lái)100多名干部精簡(jiǎn)到53個(gè)，“就是要破除官本位的思想，在職位上，就要擔(dān)負(fù)起一個(gè)職位的責(zé)任�！毙煨×终f(shuō)。

　　除此之外，用徐的話說(shuō)，建立了兩條“綠色通道”，讓技術(shù)員工和一線員工也有提升的機(jī)會(huì)。

　　技術(shù)職位從主任工程師、主管工程師到工程師、助理工程師，而主任工程師的待遇等同于中層管理人員，參加中層會(huì)議；技術(shù)工人做得好，也有等同于主任科員的待遇，薪水可以拿到3000~8000元。

　　2004年年底，再次進(jìn)行競(jìng)聘上崗，聘期改為2年。

　　“ERP的推進(jìn)過(guò)程是動(dòng)態(tài)的，管理中遇到問(wèn)題，我們就改�！毙煺f(shuō)，“但是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的打造是細(xì)水長(zhǎng)流的過(guò)程，一步登天是不可靠的。”

　　因此，東風(fēng)農(nóng)機(jī)的ERP進(jìn)程沒(méi)有具體的時(shí)間表，每一步評(píng)估完成后，再進(jìn)行下一步的推進(jìn)�！耙郧俺孕问街髁x的虧很多，現(xiàn)在只做增值的推動(dòng)�！毙煨×终f(shuō)。