□北京物美集團董事長 吳堅忠
    隨著連鎖企業(yè)的發(fā)展，在連鎖業(yè)出現(xiàn)一個比較特殊的現(xiàn)象，也是政府關(guān)心的，就是零供關(guān)系，供應(yīng)商和零售商相互之間設(shè)置信息壁壘，這就嚴(yán)重影響了雙方的績效。既然出現(xiàn)了惡化的物流配送，那么供應(yīng)鏈管理該怎么辦？這也是中國零售企業(yè)追求規(guī)模擴張到精細化的管理，去考慮供應(yīng)鏈的問題。
與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟
    零售業(yè)有一個奇怪的現(xiàn)象，即供應(yīng)商和零售商互相設(shè)置信息壁壘，嚴(yán)重影響雙方績效。而物美集團為提高配送效率實施了一系列措施，包括實行集中采購模式，供應(yīng)商數(shù)量從原來的2000多家精簡到1000多家。
    與主力供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作，形成策略聯(lián)盟，目前前30名主力供應(yīng)商占采購量的25%。壓縮供應(yīng)鏈，通過信息系統(tǒng)的建立，中間商從原來的73%下降到50%。此外，進行農(nóng)超對接，去掉了售地批發(fā)和經(jīng)銷商，山東、新疆、福建等幾個地區(qū)直接為其供應(yīng)新鮮水果蔬菜。
    物美連鎖超市由于龐大的規(guī)模，需要1個物流配送中心。在2001年，物美就建立1個物流配送中心。當(dāng)時不知道怎么做，就大膽地采用了第三方物流進行做，在2003年中國物流與采購聯(lián)合會授予物美“中國物流實驗基地”，從那時物美就開始探討物流技術(shù)在連鎖經(jīng)營企業(yè)的應(yīng)用，致力提高商品流通和供應(yīng)鏈效果。
    但是物美的業(yè)務(wù)越來越大，從1家的大紅門配送中心專門為小超市服務(wù)。后來物美擴大了，做了超市大賣場，結(jié)果就不夠用了，所以又建了3個配送中心。物美的面積從2002年的1萬平方米到2008年的3萬平方米，配送額從1億多元一直到12億元。在這個發(fā)展過程當(dāng)中物美的物流中心不僅是配貨，更重要的是必須用供應(yīng)鏈管理思想去管理整個過程。
改善供應(yīng)鏈達到共贏目標(biāo)
    供應(yīng)商和零售商相互之間設(shè)置信息壁壘，這就嚴(yán)重影響了雙方的績效。物美從3年前就開始想這個問題，既然出現(xiàn)了惡化的物流配送，那么供應(yīng)鏈管理該怎么辦？這也是中國零售企業(yè)追求規(guī)模擴張到精細化的管理，去考慮供應(yīng)鏈的問題。
    第一，要改善供應(yīng)鏈?zhǔn)紫纫�建立觀念，就是物美到底能不能通過供應(yīng)鏈的共贏達到大家的目的。首先，就是信息共享。2006年物美用了德國的SAP以后，可以共享物美的信息。其次，在溝通當(dāng)中和大型的零售企業(yè)數(shù)據(jù)保持共享，因此物美讓中小型供應(yīng)商選出10個代表，作為物美的特約觀察員，授予他們員工牌子，他們可以沒有阻礙的進入物美的店鋪、物流中心監(jiān)督管理過程。同時物美的采購或售貨員有刁難人的情況他可以直接匯報，這樣就大大改善了物美跟供應(yīng)商的溝通。另外物美在去年應(yīng)對金融危機當(dāng)中給供應(yīng)商減免很多費用，共同來面對危機，樹立協(xié)同共贏的概念。
    第二，物美需要技術(shù)。信息化很重要，不僅內(nèi)部要信息化，物美和供應(yīng)商之間也要信息化。物美專門為供應(yīng)商開發(fā)了一個供應(yīng)商管理平臺，這個平臺供應(yīng)商可以通過互聯(lián)網(wǎng)登陸，可以實現(xiàn)交貨確認信息、網(wǎng)上對賬和網(wǎng)上結(jié)算。同時物美對供應(yīng)商有后排名，后排名的供應(yīng)商要淘汰掉，原來都是采購員說了算，物美現(xiàn)在用計算機系統(tǒng)評估，這樣避免采購的個人性。
    第三，要改變采購模式，實現(xiàn)雙贏的采購模式。一是集中采購模式，實現(xiàn)規(guī)模采購優(yōu)勢，供應(yīng)商數(shù)量從原來的2000多家精簡到1000多家。二是物美和主力供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作，現(xiàn)在前30名的主力供應(yīng)商就占采購量的25%。同時物美和主力供應(yīng)商進行策略聯(lián)盟。另外物美還壓縮供應(yīng)鏈，以前有很多中間商，隨著信息系統(tǒng)的建立，隨著規(guī)模增大，物美把中間商取消了，中間商從原來的73%下降到50%，這樣供應(yīng)鏈大大縮短。同時，物美自己采用的采購模式進行了農(nóng)超對接，去掉了售地批發(fā)和經(jīng)銷商。這樣物美在山東、新疆、福建等幾個城市每天為物美供應(yīng)新鮮水果蔬菜。以前這些菜可能要經(jīng)過3天到達物美，現(xiàn)在1天就到超市了，這也得到了消費者的滿意。另外物美和外貿(mào)企業(yè)聯(lián)手，外貿(mào)企業(yè)在金融危機完以后出現(xiàn)很多問題，他們轉(zhuǎn)軌到內(nèi)貿(mào)的時候渠道非常有限，物美主動和他們在一起，像玩具、服飾、小家電外貿(mào)轉(zhuǎn)對接的供應(yīng)商和物美合作，共同渡過危機。
改善配送中心的經(jīng)營和服務(wù)
    以前物美沒有供應(yīng)鏈管理部門，現(xiàn)在物美有1個碼頭預(yù)約環(huán)節(jié)，主要是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的預(yù)約。流外物美收貨和倉儲環(huán)節(jié)，通過型物流作業(yè)方式的運用。另外物美減少逆向物流。
    另外，物美是加強服務(wù)，改善配送中心的經(jīng)營和服務(wù)，一是，開展VMI；二是開展寄售業(yè)務(wù)，增加寄售服務(wù)收入；三是開展分銷業(yè)務(wù)，增加分銷服務(wù)收入。物美配送中心的庫存從2006年的14天下降到2009年上半年的7.5天，少了一半，就是庫存加快了一輩。店鋪訂單滿足率從2006年的88%，一直到2009年上半年的98.5%，同時配送中心的各種指標(biāo)都有大幅度提高，最重要的一個就是配送中心的配送費用率從2006年的2.25%下降到2009年上半年的1.6%，這樣使配送中心通過吸收供應(yīng)商的費用已經(jīng)扭虧為盈，2009年下半年物美已經(jīng)是正的了，以前都是負的。這樣物美就達到了比較好的效果。
    同時這支持了物美效益的提高，2006年物美的綜合毛利率是15.5%，到2009年上升到了19.1%，這在超市業(yè)界里面是比較高的。這就支持了物美在2009年上半年達到銷售收入增長超過20%，在業(yè)界算是比較好的水平，這就支持了物美在香港的股票一直往上漲。
    這里最關(guān)鍵的問題就是，以前物美只不過是配送中心，貨來了把它配到店里面，現(xiàn)在物美從供應(yīng)商源頭開始抓起。物美有一個觀念，就是零售渠道或者叫超市越來越大的時候，越有責(zé)任去改善供應(yīng)鏈。因為大型連鎖超市面對著很多供應(yīng)商，要提高供應(yīng)鏈的效率責(zé)任在連鎖超市。如果做不好，就會使整個供應(yīng)鏈效率不高�，F(xiàn)在的零售企業(yè)不僅僅只是1個渠道，它是1個供應(yīng)鏈的組織者和協(xié)調(diào)者。只有有這個觀念才能協(xié)調(diào)供應(yīng)商。