“以李寧[28.85 0.35%]去年（2008年）的規(guī)模計(jì)算，存貨在途節(jié)省一天，現(xiàn)金流就節(jié)省5000萬(wàn)。”說(shuō)這句話時(shí)，張志勇向前微傾，眼睛睜得很大；2009年，李寧公司的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)較2008年縮短8天，公司凈現(xiàn)金同比增長(zhǎng)456.4%。
作為CEO，在2007年李寧公司的年度會(huì)議上，張志勇提出供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型。原因是“企業(yè)規(guī)模越大，很多的成本跟規(guī)模一樣，累計(jì)上升”，必須進(jìn)行后臺(tái)運(yùn)營(yíng)流程再造，方能提高效率。從財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)看，較之本土其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，李寧經(jīng)營(yíng)溢利率偏低。在2003、2004年被耐克與阿迪達(dá)斯超越之后，李寧面臨著品牌和規(guī)模的“不上不下”的尷尬。
按照張志勇的說(shuō)法，李寧產(chǎn)品的價(jià)格一定是往上走的，換言之，在短期內(nèi)，李寧并不會(huì)在三四線城市做大規(guī)模擴(kuò)張，或者說(shuō)是針對(duì)低端市場(chǎng)投入大量資源開(kāi)發(fā)新品。那么，要解決上述問(wèn)題，一個(gè)顯而易見(jiàn)的路線是品牌走上去；雖然說(shuō)，運(yùn)動(dòng)品牌并不是用“錢”就能砸出來(lái)的，但沒(méi)有錢就萬(wàn)萬(wàn)不能。這意味著要支持品牌的長(zhǎng)期建設(shè)，李寧要確保并強(qiáng)化公司的持續(xù)盈利能力。2008年，李寧為未來(lái)發(fā)展埋下了最大伏筆——捆綁上游供應(yīng)商和物流服務(wù)商，西遷湖北，這或許會(huì)成為李寧未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)最具殺傷力的武器。
物流大改
《21世紀(jì)》：供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)是什么？
張志勇：坦率地說(shuō)，我們的管理層對(duì)概念和大的節(jié)奏都清楚了，但是這些概念和節(jié)奏如何變?yōu)橐粋�(gè)指標(biāo)體系？關(guān)鍵是每個(gè)階段都要變成一個(gè)數(shù)值，而供應(yīng)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)是前后關(guān)聯(lián)的，這就很復(fù)雜了，我們管理層迄今為止還沒(méi)有找到一個(gè)完整的解決方案。
《21世紀(jì)》：目前為止供應(yīng)鏈里的哪些環(huán)節(jié)是可以量化管理的，哪些階段是還不行？
張志勇：供應(yīng)鏈狹義里的物流階段現(xiàn)在基本上已經(jīng)可以量化。我們?nèi)ツ暌呀?jīng)啟動(dòng)并完成一個(gè)項(xiàng)目，就是根據(jù)中國(guó)公路的配送能力，以及我們銷售區(qū)域成長(zhǎng)的規(guī)模、速度，可以計(jì)算出哪些區(qū)域是將來(lái)最具成長(zhǎng)性。這其實(shí)就是生產(chǎn)排序問(wèn)題，這個(gè)我們今年已經(jīng)全部完成了，進(jìn)入到執(zhí)行過(guò)程中。
在執(zhí)行過(guò)程中還要改善，我們?nèi)�中�?guó)原有的18個(gè)子公司分別有他們的物流倉(cāng)庫(kù)，去年全部整合掉了，物理概念跟法律概念是可以分離的。
《21世紀(jì)》：這是否意味著李寧的物流模式在發(fā)生改變？
張志勇：非常大的改變。原來(lái)我們叫批發(fā)物流，就是說(shuō)我們的DC（分銷中心）要到客戶的RDC（客戶的中轉(zhuǎn)倉(cāng)），由中轉(zhuǎn)倉(cāng)根據(jù)店的需要配送。我們現(xiàn)在在建的物流模式，訂單的發(fā)送模式是直接到店，就是由DC直接到店，同時(shí)具備批發(fā)物流與零售物流兩種能力，這是我們的目標(biāo)。
這意味著在訂單獲得階段就要進(jìn)行管理，訂單上要寫著最終要配送到哪些門店。所以整個(gè)價(jià)值鏈供應(yīng)鏈都要發(fā)生改變。基本上這兩點(diǎn)今年已經(jīng)進(jìn)入執(zhí)行階段。
《21世紀(jì)》：哪些流程和環(huán)節(jié)要進(jìn)行量化管理是比較困難的?難在何處？
張志勇：困難主要還是在前端而不是后端。一般李寧的一個(gè)產(chǎn)品故事包里分為三層次產(chǎn)品，叫bESt、better、good，best是最頂級(jí)的產(chǎn)品，功能很強(qiáng)，很炫，但是它一定不是賣量的，它是作為陳列，為吸引消費(fèi)者的眼球。Better是中間層次產(chǎn)品，good往往是用來(lái)走量的。我們產(chǎn)業(yè)的主要成本就是人工，成本要低就要有規(guī)模效應(yīng)。上述故事包推到供應(yīng)鏈，如果是多產(chǎn)品線，加上各類配件，為了保持有效庫(kù)存，生產(chǎn)的復(fù)雜度就大大提高了。中國(guó)工廠的能力都是以前做外單做出來(lái)的，適應(yīng)大量生產(chǎn)。真正的現(xiàn)代工廠，我們叫l(wèi)ean生產(chǎn)線，小訂單多批次，可以把庫(kù)存降低，但這要求整個(gè)工廠軟性能力要非常強(qiáng)。例如，如何采購(gòu)布料，不會(huì)產(chǎn)生大量庫(kù)存等等。再往前推，設(shè)計(jì)和規(guī)劃也會(huì)影響供應(yīng)鏈。
第二個(gè)更關(guān)鍵的是協(xié)同，不是某一個(gè)方面要解決，而是要跨幾個(gè)領(lǐng)域去協(xié)同。比如流程改變，我們現(xiàn)在要求采購(gòu)部門要更早的介入設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)階段。
為什么經(jīng)營(yíng)溢利率偏低？
《21世紀(jì)》：協(xié)同管理做得好會(huì)提升供應(yīng)鏈的效率，會(huì)反映到財(cái)務(wù)指標(biāo)上的各類利潤(rùn)率；較之國(guó)內(nèi)其它公司，李寧的經(jīng)營(yíng)溢利率和凈利率會(huì)偏低，沒(méi)有自己的生產(chǎn)能力，是其中一大原因么？
張志勇：他們很多自身都具備產(chǎn)能，我們要采購(gòu)，相對(duì)來(lái)說(shuō)這是我們的一個(gè)短板；第二個(gè)原因是產(chǎn)品線，李寧的產(chǎn)品線的寬度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于本土其它公司，這個(gè)寬度反映到企業(yè)的績(jī)效里，是兩個(gè)維度，第一個(gè)維度是收入指標(biāo)、單店的績(jī)效指標(biāo)，但是更多人忽略的是品牌的頭腦份額或者說(shuō)品牌的偏好度。我們讓在二三線市場(chǎng)的客戶訂一些可能會(huì)在兩年引領(lǐng)當(dāng)?shù)貢r(shí)尚的產(chǎn)品，讓消費(fèi)者知道現(xiàn)在的時(shí)尚已經(jīng)向哪個(gè)方向走了，這就是耐克阿迪短短幾年超越李寧，給我的learning——頭腦份額跟生意份額有時(shí)候是分離的，這兩個(gè)維度都是要平衡的。產(chǎn)品線越寬，供應(yīng)鏈效率就會(huì)比較低。
《21世紀(jì)》：擁有產(chǎn)能和不擁有產(chǎn)能在經(jīng)營(yíng)上有什么差異？
張志勇：第一個(gè)是成本，反映到毛利，因?yàn)槊�利是由采�?gòu)成本、定價(jià)跟給零售商的折扣三個(gè)因素決定的，一定會(huì)影響毛利指標(biāo)。第二個(gè)會(huì)影響存貨指標(biāo)，這兩個(gè)是比較明顯的。
《21世紀(jì)》：但是在毛利方面，李寧還是要高一些。此前我們問(wèn)過(guò)一些供應(yīng)商，在這個(gè)行業(yè)利潤(rùn)的分配大概是各占四分之一，供應(yīng)商、品牌商、渠道商、零售商。
張志勇：坦率地說(shuō)，還不一定是完完全全的四分之一；從目前狀況看，零售商占得最多，我們是經(jīng)銷制，零售商承擔(dān)存貨；其次是品牌商，第三是供應(yīng)商。品牌商一般都全額收購(gòu)，供應(yīng)商不存在存貨的風(fēng)險(xiǎn)，但是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率相對(duì)低一點(diǎn)，這是供應(yīng)鏈決定的。整體來(lái)說(shuō)，李寧的毛利是由三個(gè)因素決定的。上線的定價(jià)一直要提升的，我們做過(guò)調(diào)查，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)體育用品是愿意多花錢的。你的定價(jià)是由品質(zhì)和品牌支撐的。競(jìng)爭(zhēng)最激烈的地方就是商場(chǎng)，所有的品牌攤在一起，你在那個(gè)地方最終的表現(xiàn)是定價(jià)，所以品牌一定要往上。過(guò)兩年，中國(guó)的二線就變成一線，三線變成二線，中國(guó)品牌就面臨真正的競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。
合作與利益
《21世紀(jì)》：荊門工業(yè)園當(dāng)時(shí)設(shè)計(jì)是要在建成后承接李寧50%左右的訂單，那剩下的50%產(chǎn)能是如何布局，怎么考慮的？
張志勇：還是在中國(guó)現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)基地，不大可能發(fā)生改變，品類上要做一些改善。比如產(chǎn)品線，荊門的產(chǎn)品線是做全品類的還是專業(yè)類的，也是要考慮的。在供應(yīng)鏈的合作談判里必然要涉及的利益。
《21世紀(jì)》：李寧的產(chǎn)能轉(zhuǎn)移是否在行業(yè)中形成一種比較新穎的合作關(guān)系，在國(guó)外阿迪耐克有沒(méi)有形成品牌商與制造商之間部分嵌入的合作關(guān)系？
張志勇：在中國(guó)，品牌商與供應(yīng)商合作那么緊密，我們是首家；但全球來(lái)說(shuō)，阿迪和耐克一直都是那么做的。比如裕元工業(yè)，阿迪的開(kāi)發(fā)中心就在他們的工業(yè)區(qū)之內(nèi)，所有的硬件都是裕元提供的，只不過(guò)每年算成本的時(shí)候會(huì)給品牌商列上，但是可以看出他們的價(jià)值鏈?zhǔn)蔷o密合作的，因?yàn)楹芏嗉夹g(shù)的開(kāi)發(fā)也并不是品牌商完成的，很多技術(shù)性的創(chuàng)新都是工廠完成的。
《21世紀(jì)》：耐克或者阿迪與裕元之間的合作是1對(duì)1的關(guān)系，我們是1對(duì)多，是否因?yàn)槟壳皣?guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品制造商的規(guī)模還不足夠大，可以跟你們匹配，需要幾家公司共同合作分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)？
張志勇：其實(shí)現(xiàn)有的供應(yīng)商單獨(dú)做都是有能力的，但是還是要分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)。在供應(yīng)采購(gòu)里，既要有戰(zhàn)略性合作伙伴，也要有替代者，這是毋庸置疑的。我們投資的時(shí)候（2008年年底），工廠都在倒閉，所以對(duì)單獨(dú)的某一家壓力都挺大的，還不如合在一起分散風(fēng)險(xiǎn)，而且規(guī)模比較大，這樣當(dāng)?shù)卣�府提供的保障和政策的�?yōu)惠相對(duì)來(lái)說(shuō)更加好一點(diǎn)。
《21世紀(jì)》：零售端出現(xiàn)寶勝國(guó)際[1.49 -0.67%]這樣的公司對(duì)于品牌商而言是一件好事呢還是會(huì)對(duì)未來(lái)的發(fā)展埋下一些不穩(wěn)定的因素？
張志勇：全球還沒(méi)有一家工廠是往終端走的，其他國(guó)家還沒(méi)有這樣的環(huán)境，關(guān)鍵還是在于能力的挑戰(zhàn)，一個(gè)做工廠的治理結(jié)構(gòu)和思維模式是否能夠跨行業(yè)去做品牌做零售，這不是簡(jiǎn)單的端對(duì)端的思路問(wèn)題，而是背后的能力支持系統(tǒng)。你可以看到，寶成集團(tuán)做品牌也是做了很多年，一直坑坑坎坎，內(nèi)部的核心原因是關(guān)鍵決策者用原有管理工廠的思路去管。
《21世紀(jì)》：批發(fā)物流轉(zhuǎn)零售物流意味著要減少中間的層級(jí)，就會(huì)觸及以前的批發(fā)商和中小零售商的利益？
張志勇：我們現(xiàn)在的渠道是兩層，現(xiàn)有的區(qū)域性的客戶同時(shí)帶了小分銷商。從零售整個(gè)業(yè)態(tài)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)角度來(lái)看，我們的策略是支持客戶的規(guī)模化和并購(gòu)，我們是要把下面的小客戶合并到大客戶，因?yàn)榱闶凼强恳?guī)模的。真正的零售通路模式是你要有品牌店、有生意貢獻(xiàn)店跟工廠店，作為一個(gè)零售商，健全的模式是三種店并行的。我們有三種通路策略來(lái)應(yīng)對(duì)不同狀況。最終，我只要能實(shí)現(xiàn)到店配送，就不擔(dān)心渠道商是誰(shuí)。