2008年1月4日，宅急送總裁陳平突然宣布，自己將離開宅急送并重新創業。這一消息迅速引起了轟動。陳平是宅急送的創始人，經過15年的努力，宅急送才由創業之初的“7個人、3臺車”發展成為營業額超過10億元的知名企業。陳平為何要離開苦心經營15年的公司，并在50歲時重新開始？ 
　　編者按：
　　“裂變：中國企業創始人分手調查”是《管理學家》2010年推出的專題案例，旨在對改革開放以來，中國企業創始人分手的原因、失敗因素及成功經驗進行梳理和總結。為了讓“調查”更具代表性，歡迎各位讀者提出寶貴意見或提供研究素材，任何建議請發送郵件至jack_0804@126.com
　　宅急送是物流界最知名的企業之一，創始人為陳平和陳東升。陳東升是陳平的二哥，也是嘉德拍賣和泰康人壽(601628,股吧)的創始人，陳平的大哥陳顯寶在后期加入宅急送并擔任高管。宅急送在陳氏三兄弟的帶領下實現了高速發展，成為所在領域的翹楚，但這個令外界羨慕的家族企業卻因為一場轉型之戰陷入矛盾的漩渦，最終，陳平“出走”宅急送并再度創業。
　　緣起：“瘋狂”的擴張
　　宅急送的前身是北京雙臣快運有限公司，由陳平和陳東升創辦于1994年。在1994年，中國人對快遞還沒有什么概念。創業之初，宅急送是什么都送，包括送鮮花、送烤鴨、幫別人搬家等，甚至還代人送過小孩。
　　隨著時間的發展，快遞這個行業越來越成熟，宅急送的主營業務逐漸變為以企業為客戶的項目物流，服務于電訊、醫藥、服裝、汽車等企業。2007年，宅急送的營業額達到13億元，成為所在領域的業界老大。
　　陳平一直想做以個人為客戶的小件物流，這是他創業的初衷。此外，在快遞領域，小件物流的利潤是最豐厚的。以順豐為代表的民營快遞正是在小件物流上做得風生水起，其營業額早已遠遠超過宅急送。
　　在這種背景下，陳平認為，小件物流才是快遞業的未來，宅急送在項目物流上已經“摸到了頂”，應該盡快調整方向，搶占這一誘人的市場，否則就會貽失戰機，后果不堪設想。
　　做小件物流需要鋪設密集的網絡和充足的人力，宅急送需要巨額的資金來實現轉型。正逢此時，美國華平投資集團（下文簡稱華平）找到了陳平，經過談判，華平和宅急送達成合作意向：在次年（2008年）向宅急送注入3億元人民幣，以換取部分股權。
　　陳平的作風是快速、果斷。雖然華平的資金還未到位，但宅急送很快就開始了擴張。2007年10月，在陳平的主導下，宅急送實施了新一輪的戰略轉型，其力度之大出乎想象。
　　據宅急送內部員工介紹，從2007年10月起，在半年多的時間，宅急送在全國新建網點近3000個，新增300輛物流班車，新包租航空線路200多條，新招小件操作人員6000多名。
　　宅急送的快速擴張引起了轟動，部分媒體和業內人士都用“瘋狂”一詞來形容這一舉動。就在宅急送迅速“招兵買馬”，陳平認為離自己的目標越來越近時，一場危機突然降臨了。
　　在2008年5月，宅急送正式與華平達成投資協議，但華平分期注資的方案卻在商務部審批受阻，加上美國次貸危機的影響，華平在全球范圍內收縮投資，3億元最終落空。這讓陳平措手不及，之前的規劃都是按照3億元的預算來的。突然少了3億元的支持，這對宅急送意味著什么？
　　從2007年10月開始擴張，宅急送就陷入了虧損。虧損的原因來自兩方面：一是擴張帶來了巨大的運營成本。單從員工數量來看，2007年12月，宅急送人數為9000多人，到2008年9月，員工總數已達21000多人，相當于又建了一個宅急送。二是宅急送的利潤沒有達到預期。宅急送新業務（小件快遞）的利潤一直在增長，但傳統業務（項目物流）的利潤卻在萎縮。根據宅急送2008年9月數據顯示，宅急送快件票數環比平均每月增長16%，年比增長達到了180%，小件票數已占貨物總票數的80%以上，相比之下則是普件業務的下滑。
　　陳平也不得不承認：“老業務的萎縮和虧損又給新業務的改革造成了困惑，新業務的建立和發展沒能從老業務的持續盈利得到支持。一年來，小件收入的快速增長被老業務的萎縮抵平，造成宅急送總收入增長停滯。”
　　此外，由于快速擴張，宅急送的管理也出現了種種問題。為實施轉型，宅急送分別成立了普運事業部、快件事業部和運營事業部，以保障物流項目和小件快遞齊頭并進。2008年7至9月，宅急送每個地方分公司也被拆分為快件公司、普件公司、運營公司三家分公司，每家公司設1個負責人，導致原來一個人負責的公司變為3個人負責；而原來每個分公司的行政、財務、人事又由總公司垂直管理，來協調3家新分的公司。最終的結果是大家各行其是，誰也管不了誰。分公司在7月分，在11月，不得已又重新整合。
　　公司是分是合似乎都沒有經過嚴謹的論證，讓宅急送陷入了混亂，而管理之亂又使服務質量迅速下降。宅急送一分公司總經理曾表示：“機構改革中，公司分了又合，合了又分，造成管理混亂，服務質量下降。9月份本來是我們的旺季，我們的質量卻急劇下滑，絕對準點率降到歷史最低點�！�
　　陳平的大哥陳顯寶也在一次節目訪談中表示：“2008年宅急送發生的危機，表面上看是由于快速擴張，資金鏈面臨斷裂的危機，實質上是管理的危機�！�
　　到2008年8月份，宅急送的資金已經十分緊張，企業到了生死存亡的邊緣。
　爭吵的董事會:前進還是后退？ 
　　為進行轉型，宅急送已經陸續投入近2億元。如果繼續改革，資金鏈一旦斷裂，宅急送可能會走向倒閉的深淵。如果放棄改革，則要拋棄過去一年來所做的努力。宅急送該走向何方？
　　陳平仍然堅持改革：“改革的決心下定以后，周圍人的不理解，思想的不統一，各方面的阻力和不配合，這些我不想多說，我一個人也能扛得住。關鍵是改革最后要達到什么目的，改革的步伐應該怎樣走，這些問題對于我來說沒有參考和借鑒的范本與模式，只能靠我自己摸索和尋求，改革中出現差錯和問題在所難免�！钡�董事長陳東升認為公司必須調整戰略。在2008年8月份的一次經營會議上，陳東升指出，金融危機將會影響實體經濟，公司必須進行戰略調整，穩健過冬。除了陳東升，以副總裁陳顯寶為代表的部分高管也認為公司需要更穩健和現實的發展，這與陳平的擴張思維產生了分歧。宅急送的董事會分為兩派，為是否堅持改革陷入了激烈的爭論。
　　對于整個快遞行業，2008年都是一個“難熬”的年份。金融危機、雪災、地震、高油價再加上奧運安保，更加重了宅急送的經營壓力。在擴張之初，以陳東升為代表的“穩健派”本來就有不同意見，只是在陳平的強力堅持下，改革才得以推行。因為改革遠遠沒有達到預期，公司內部積累多年的家族矛盾、戰略方向的分歧以及對陳平的質疑，終于在2008年第三季度再次爆發。
　　2008年9月，宅急送董事會做出決策，大面積收縮戰線并裁員3000余人，以期開源節流度過難關。2008年10月，宅急送宣布陳平因身體原因暫時休假，由其大哥、原公司常務副總裁陳顯寶擔任執行總裁，主持工作。很快，宅急送迅速“撥亂反正”，將工作重心重新放到普件業務，小件業務則全面收縮。陳顯寶提出了“盈利、穩定、質量、規范”的“八字方針”和“注資金、換班子、調戰略”的“三步走計劃”。宅急送開始大規模裁員降薪并削減網點，裁員幅度高達25％。等陳平11月底再返回宅急送時，宅急送已經退回到了2007年未改革前的模樣。
　　離開：“再見不是我的心里話”
　　陳平離開宅急送后，宅急送的業務模式基本回到過去，他推行9個月的改革最終以失敗告終。在休息的過程中，陳平也意識到，宅急送已經調整了方向，自己想讓宅急送轉向小件物流的愿望已經很難實現，二次創業的想法便開始萌生。
　　事實上，陳平是“心有余而力不足”。在創業時，陳平和陳東升各出資25萬元，分別占50%的股份。此后，隨著日本長野縣一城株式會、北京物美商業集團在內的戰略投資者以及家族成員的進入，宅急送的股權比例發生了巨大變化。陳平的股權被稀釋到14％左右，而陳東升則堅持了自己所持股權絕不稀釋的原則。陳東升曾先后創辦嘉德拍賣和泰康人壽，實際上很少參與宅急送的具體管理。雖然宅急送主要是在陳平的帶領下發展壯大，但因為股權，陳東升才真正掌握了話語權。
　　2008年12月31日，宅急送宣布，經過3個月的調整，宅急送在12月份實現了盈利，終結了長達15個月的虧損。
　　同樣在2008年底，陳平辭去了宅急送總裁、董事、法人代表的職務，拿著用股份換來的2700萬元“全身而退”。分手的時候，陳平自認很“紳士”，主動提出所有的股份以原始價格1元錢出售，比公司內部員工購買股權的價格（1.6元）還要低。
　　2009年1月4日，陳平在自己的博客上發布了“給宅急送全體干部員工的一封公開信”，宣布自己將離開宅急送。 陳平寫道：
　　再見了，這不是我的心里話，資本這張無形的手，狹裹著一些既得利益者，不知真理與謬誤、良知與自私的昭然何時才能重歸。于是我不得不離開這個讓我夢牽魂里的大家庭，在我即將進入50歲天命之年，去重新尋找在宅急送未實現理想的新途徑。
　　陳平表示，自己的創業并不是賭氣：“都快50歲的人了，天命都知還不知道自己該怎么生活，既然董事會注了資，新的領導班子也干得熱火朝天，我回來就顯得多余了。另外，十多年來我始終處在家族、同學、戰友等復雜多變的漩渦中，其中的難言之苦和心力交瘁，只有我自己獨自在承受，與其鬧得大家不合落下獨尊的罪名，還不如兩手空空獨自而去，把我十幾年為之付出的全部心血，甚至生命所換來的宅急送留給大家，這是解決矛盾的最好辦法，所以我選擇了離去�！�
　　陳平也表露了再次創業的堅決：“重新創業，從零開始，肯定比在宅急送要窮要苦，官沒有宅急送大，錢沒有宅急送多，但我的理想和追求能實現。如果我為了金錢和職位，我不會多次出讓股份，我也不會連自己的住房都需要貸款，我可以去違心地迎合，我也可以去投靠比宅急送更強的其他勢力�！�
　　2009年3月，陳平創辦了另外一家快遞公司星晨急便。和宅急送等傳統物流公司不同，星晨急便是為電子商務做物流和資金流的配送，將專注于小件包裹和快遞。吸取了在宅急送的經驗，在星辰急便，陳平占據51%的股份，擔任公司董事長。不論從控股股東還是董事會成員的選定，他都極力避開家族企業的色彩。“不是說家族企業不好，只是我不愿意再做了，想做一個清清白白，干干凈凈的現代化企業�！标惼秸f。
　《管理學家》就宅急送在2007年起推行的改革、離開宅急送的原因、如何看待兄弟之間的競爭等問題對原宅急送總裁陳平進行了專訪。陳平表示，在中國獨特的文化背景和大的商業環境下，要做好一個家族企業，家族企業的掌門人最好也是家族的掌門人。 
　　管理學家：回過頭來看，您認為宅急送改革未能成功的原因是什么？
　　陳平：原因有很多，最讓我遺憾的是，宅急送沒有堅持把改革這個過程做完。我覺得我的二哥陳東升應該尊重我在物流業摸爬滾打十幾年的經驗。他是宅急送的董事長，但他只是掛個名，并不參與經營，宅急送的戰略和具體的經營管理一直以來都是我抓的。陳東升在拍賣上和保險上做得很好，在金融界很成功，但他做物流未必就能成功。俗話說，隔行如隔山。馬云也曾涉足過物流，但沒能成功。張朝陽也做過物流，但做了一年就倒閉了。我想我還是比較適合物流這個行業的，當然，公司出了問題總要有人承擔責任。我最大遺憾就是，改革已經進行了90%，已經有效果了，我馬上就要出一些配套的措施了，但就差那么一步，沒有完成這個過程。
　  管理學家：從2007年10月起，宅急送進行快速擴張，直接導致2008年公司的資金鏈出現問題。您擴張的速度是否太快了？
　　陳平：對于擴張問題，是仁者見仁，智者見智。我承認有一點我失誤了，就是心太急，華平的資金還沒有到位，就開始了擴張。但我認為改革沒有成功，從本質上講不是不是“快與不快”的問題，而是“是否進行改革”的問題。
　　如果我離開后，宅急送放慢了步子，成功了，那就是我錯了�；蛘哒f宅急送不改革，反而成功了，那就是我錯了。如果宅急送在將來仍然按照我的設想去發展，那就說明我是對的。如果星晨急便能夠成功也能說明我是對的，因為星晨急便的戰略和我在宅急送時要改革的方向是一樣的。一切讓時間來檢驗吧，也許過兩三年后就會見分曉。
　　管理學家：星晨急便和宅急送的部份業務是重疊的，您如何看待這種兄弟之間的競爭？
　　陳平：即使沒有星晨急便，宅急送還是會面臨競爭，這是無法避免的。所以，我覺得如果把星晨急便做好了，實際上還幫了宅急送了，因為從某種意義上講，我也是在“幫助”宅急送和其他公司競爭。
　　管理學家：有媒體報道，在您離開時，陳東升表示“做好了以后說不定我們倆又合一塊了”。您認為是否有這種可能性？
　　陳平：我覺得不排除這種可能性吧。未來可能還會合在一起，但肯定是市場行為，不會摻雜兄弟感情。有競爭和合作是正常的，但不會說是因為感情，你做的不好我就拉你一把。
　　管理學家：在中國，很多人創業還是從家族的形態開始，比如“兄弟檔”、“父子檔”。在您看來，為了日后可以“好聚好散”，創業者應該采取什么措施？
　　陳平：在創業之初，家族企業有一個特別好的優點，就是大家能夠不計較得失，擰成一股繩。不能說家族企業就是不好，就是落后的。在中國乃至世界上，很多做得好的企業都是家族企業，大家一定要扭轉對家族企業傳統的負面看法。
　　就我個人經驗而言，在中國獨特的文化背景和大的商業環境下，做好一個家族企業是很難的。家族企業的掌門人最好也是家族的掌門人—我是企業的掌門人，但不是家族的掌門人。宅急送中有很多陳氏家族的人，在經營管理的過程中，我在不斷地處理和家族的摩擦，有很多人形容我是在“帶著鐵鏈跳舞”。我已經跳了15年，已經身心疲憊了，不想再跳下去了，這也是我選擇離開的重要原因。
　　我對創業者的建議就是，在公司成長起來后要妥善地處理和家族成員的問題，否則，會對公司造成很大的傷害。
　點評 
　　（作者系寧波方太廚具有限公司董事長、寧波家業長青民企接班人學院院長）茅理翔
　　家族企業創始人的分手往往會導致一場嚴重的家族糾紛，甚至上法院、吃官司，公司也會因此而出現癱瘓甚至四分五裂。宅急送創始人的分手，不但沒有出現惡性的家族爭斗，反而使改革碰壁、連續虧損15個月的企業轉危為安、扭虧為盈，這給家族企業治理提供了寶貴的經驗。
　　股權治理的作用
　　一般家族企業初創時，大多只知共同奮斗，很少會去明晰股權，這就導致如果出現家族矛盾，首先會出現權力爭斗與股權糾紛。宅急送一開始就是哥哥陳東升與弟弟陳平各占50%的股權，之后，陳平的部分股權逐步稀釋給了其他投資者和家族成員，而陳東升的股權逐漸占到大股，這樣從股權結構上就保證了董事長陳東升的絕對話語權。
　　所以，當陳平改革物流模式的戰略擴張遇到嚴重危機之時，陳東升就能以絕對優勢否定了陳平的繼續改革方案。接著公司“安排”陳平休息，并開始大幅度收縮網點、裁員，砍掉虧損業務，戰略回歸，結果僅花3個月時間就將虧損15個月的危機扳回來，使一個瀕臨倒閉的企業扭虧為盈。陳東升作為董事長，平時不在宅急送上班，把經營公司的大權全部交給了弟弟陳平，但當公司出現嚴重危機、弟弟的經營思路又與自己背道而馳時，陳東升該出手時就出手，利用絕對話語權妥善處理企業危機，這就是股權治理的作用。
　　股權明晰的作用
　　對于實際掌管并經營宅急送的陳平，耗費自己15年的全部心血，把宅急送做到行業領先，最終被迫離開公司，心里會有無法抑制的怨氣，更有割舍不斷的情感。按照常規，當他被迫離開時，這種怨氣與依依不舍之情往往會讓他開出一個大價錢，給董事長為難，這樣會鬧得兄弟之間、家族之間矛盾重重，甚至出現嚴重爭斗。但好就好在宅急送的股權是明晰的，陳平既然“主動”辭職，那就把股權折成2700萬元現金帶走，股權留下，這對任何一方都是無話可說的。當然，陳平主動提出所有股份以原始價格1元錢出售，比公司內部員工購買股權的價格還低，也體現了陳平的風度。
　　“口袋理論”的啟示意義
　　宅急送的股權明晰，陳平的出走，都印證了我10年前的一個理論，叫做“口袋理論”。口袋理論有兩層意思：第一，家族企業中，家族成員的股權必須明晰，防止以后鬧糾紛；第二，兄弟姐妹在一起經營，當大家變成二個口袋了（比如都結婚了），同時二人均非常能干，最好是分開經營，防止出現家族矛盾。
　　陳平出走，對雙方都是一件好事。陳平不僅可以自由地去實現自己新物流模式的夢想，還可以擺脫傳統家族企業的各種矛盾和弊端，走一條自己的現代家族企業之路。同時，他更會以“血”的教訓，在自己二次創業的新公司里，牢牢把握股權的絕對控制權，加上他有15年傳統物流經營的經驗，完全可以帶領新公司持續成長。對宅急送來說，它是一個傳統家族企業，家族成員很多，仍然可以走傳統物流的模式，穩健經營，以后有條件，還可以改革與擴張。至少在近幾年，陳平的出走對宅急送走穩健經營這條路是有利的。
　�。ū疚倪x自《管理學家》雜志 2010年03月刊）