一個混雜著親情、友情與規則的嚴酷江湖；一片充斥著攻謀伐略、刀光劍影與悲歡宿命的熱血戰場；一股生于草莽，歷經險阻，但終將奔騰入海的歷史潮流。 

    成王敗寇的江湖已不再是從前的那個兩三萬元、四五人、一間小門面就能打拼做大的江湖，塵埃終將落定，曙光注定升騰。 

    中國快遞行業的格局可謂三分天下：一是以聯邦快遞、UPS為首的外資陣營，其主要占據國際業務，運營規范但價格很高。二是中國郵政EMS主導的國企陣營，其擁有法規政策優勢，郵局網點無所不及，價格較高。三則是野蠻生長、低價靈活、競爭慘烈，2008年在全國14億件的業務量中占了近70%的民企陣營—— 

    1993•揭竿而起 

    一切始于1993年。 

    深圳，24歲的港商王衛創立順豐，趁著鄧公南巡后珠三角的各種貨物涌進香港走向世界的黃金發展期，以私人挾帶快件的方式往返奔波于深港兩地。 

    北京，日本歸來的陳平聚了7個人，在不到10平方米的大學宿舍里，創立了宅急送的前身——雙臣快運，以送烤鴨、幫人搬家和洗抽油煙機為生。 

    與此同時，杭州某工廠，20歲出頭的浙江桐廬人聶騰飛和淳安人詹際盛，點燃了華東民營快遞的星星之火。那時只為出人頭地的他們，絕想不到這點星星之火，此后竟會成為中國快遞業內最強大的勢力集群。他們自己也將隨之成為華東民營快遞的領軍人，而他們的家鄉桐廬也會被譽為“民營快遞之鄉”。 

    還在工廠當小工、為未來焦慮的聶騰飛和詹際盛，從詹際盛的弟弟詹際煒的工作中，摸到了一扇改變命運的門。 

    詹際煒當時的工作是代人去火車站拿貨，再運到杭州市區的客戶手中。聶騰飛和詹際盛發現，杭州很多貿易公司的報關單需要送到上海，若通過郵政來投遞，最快也需要三四天。為了不耽誤貨物出關，這一過程往往時間緊迫，報關單第二天就必須要達到上海。杭州的貿易公司普遍為此頭痛。 

    由此，兩人萌生了一個可以被稱之為“快遞雛形”的想法——幫助這些貿易公司把報關單在第二天就送到上海。 

    聶騰飛和詹際盛雙雙從工廠辭職，創辦了申通公司，聶騰飛任總經理。當時杭州到上海的火車晚上八九點出發，次日凌晨三四點到，票價15元。兩人商定：聶騰飛白天在杭州拉業務和接單，每份報關單收100元，晚上坐火車到上海，第二天凌晨詹際盛在上海火車站接應，再把報關單投遞到上海市區。 

    兩人管這種業務叫“代人出差”。這種前所未有的業務一經推出，大受杭州貿易公司們的歡迎。即使起步階段每天只有一單的業務量，100元的價格減去15元的車票，75元的高毛利，也讓申通得以生存壯大。第一年，在奔波的艱辛中，申通賺了近2萬元。 

    1994～1997•烽火連城 

    在聶騰飛對未來的謀劃中，上海是申通的發展重鎮，其潛力遠遠超過杭州。也許由于清楚詹際盛絕非等閑之輩，擔心上海分部的地位超過杭州總部，不到一年，聶騰飛派遣自己老婆的哥哥陳德軍取而代之坐鎮滬上。 

    當時杭州的市場蛋糕很大，申通一家也吃不完，回到杭州的詹際盛想到：與其受制于人，何不另起爐灶？ 

    1994年10月，杭州天目山路一間不到5平方米的小門店，詹際盛和弟弟詹際煒打起了“天天快遞”的招牌。白天，詹家兩兄弟一邊拿著廣告傳單散發于杭州各個寫字樓，一邊接下顧客的報關單。晚上，他們按天輪流乘火車去上海，再于凌晨穿梭在上海的各條馬路尋找投遞點。這般艱辛不言而喻。 

    詹際盛至今難忘，開業一個月后的一次艱辛經歷——他凌晨3點達到上海，匆匆趕到東大名路378號上海遠洋集團，結果對方還沒上班，大門緊閉。11月的天氣寒意襲人，又冷又餓的他哆嗦著找到路邊，一個賣燒餅的小販。他買了個燒餅站在烤爐旁，一邊與小販聊天，一邊取暖。為了能在爐邊站得更久，他竟然一連吃了6個燒餅。 

    江浙人天生就是做生意的料，他們愿意為了賺錢而遠走他鄉。聽聞聶騰飛和詹際盛都當了老板，有的鄉親便投奔而來。這伙江浙人一合計：如果大家分散到各個城市，就可以把滬杭的線狀業務，變成區域乃至全國的網狀業務，如此一來兩家公司的業務量將呈幾何級數的增長。 

    唯一的問題是如何分配利益。申通和天天的辦法是：向總部交納幾百元的押金就可以開網點。寄件網點獨占快件的收入，并負擔運費，而收件網點義務無償地派送快件。比如杭州網點把一份快件100元的收費全部納入自己腰包，再花15元的火車票把快件送到上海，上海則必須接收杭州的快件，并無償地把它送到本地收件人手里。反之從上海到杭州亦是如此。 

    至今15年來，這一規定一直被華東民營快遞軍團奉為根本法則，也是民營快遞快速擴張的經典模式。這種模式看似簡單，卻蘊含著不可低估的擴張狼性—— 

    民營快遞本身就是一個技術門檻極低的行業，只需要吃得苦、跑得路。許多社會中下層的人都具備這樣的素質，而對于他們來說，“只需幾百元就可以自己當老板”絕對是夢寐以求的事情。 

    最關鍵之處在于，他們可以獨占從本地發出的快件收入，減去運費所得的高毛利，使他們能夠很容易地扎根下來。由于客戶量和業務量直接關系到自己的腰包，這種利益分配規則更能夠充分調動他們開拓業務的積極性。 

    一時間，華東民營快遞業群雄并起，一個個敢打敢拼的桐廬人和淳安人，虎狼般闖進了一個個陌生的城市。 

    1995年，申通開拓了寧波、金華和東陽，而天天則奔赴紹興；1996年，申通進軍南京、蘇州兩大重鎮，而天天出兵上海。1997年，申通沖出華東，闖進北京、廣州、武漢、成都和青島，而天天則選擇了深耕華東，一連搶占了南京、無錫、寧波、嘉興、鎮江和慈溪等地。 

    申通和天天由此形成的網絡優勢差異，使得聶騰飛和詹際盛不計前嫌地開始攜手——你送不到的由我來送。 

    天地一時無比開闊。  

    1998～2003•亂世狼煙 

    1998年，王衛的順豐已經在局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路貨運通道上，順豐的市場份額已經占到了70%！ 

   北京的陳平也開始向全國發力，宅急送一口氣在上海、廣州、沈陽、成都等7個城市開設分公司。 

    申通卻遭遇變故，聶騰飛在一場車禍中英年早逝，申通上�？偨浝黻惖萝娊舆^權杖。 

    而詹際盛仰仗著華東地區發達的鐵路網，把天天的業務做得如火如荼。他把總部遷到上海，同時規范開設網點的制度，形成了初步的加盟體系，加盟商必須使用總部統一的面單，總部從一張面單中向加盟商收1元，扣去成本3毛，凈賺7毛。 

    至此，民營快遞陣營已經涇渭分明地分為三種路數：順豐采取所有網點直營的模式，價格高但速度快，主攻中高端市場；宅急送也為網點直營，價格和速度相對順豐較低，主要業務為小件包裹；申通、天天等華東軍團則手握加盟模式的擴張利刃，以低成本支撐低價格，競爭最為慘烈。 

    如果說順豐和宅急送的出拳還有套路，那么華東軍團的風格就是靈活。更直白的說法是，只要管用，什么招都能使。 

    2001年，申通在全國已擁有100多家網點，年營業額逼近億元大關，而天天的網點也達到了58家。然而華東軍團的日子并不好過，業內無序的價格血戰已經傷及它們的筋骨。以滬杭線為例，申通和天天起家時100元的價格在2001年已經殺到了22～25元，一些后來的小公司、黑快遞甚至十幾元都在做。 

    到2003年申通在全國有500多個網點，1萬多投遞員之時，申通各地的諸侯們再也撐不下去了，投遞員有底薪，還要上保險，加上公司各種開支，如果一味低價，無異于自殺。據說很多申通的地方諸侯竟然一度被價格戰逼得發不起投遞員的工資。 

    窮極則變。申通變陣的邏輯很簡單：發不起工資，干脆就不發。以前“加盟商雇用投遞員”的模式變為“一級加盟商再發展二級加盟商”。 

    按照業內的稱呼，一級加盟商為大酋長，負責省市一級。二級加盟商為小酋長，受大酋長管轄，負責城市里某片區或某幾條街道。小酋長雖然沒有之前的基本工資，反而還要向大酋長繳押金，但他們的身份已經從員工變為老板，可以把自己做的業務全部收入囊中，如果做得很不錯，所得收入將比以前更多。 

    新模式不僅大幅降低了公司和大酋長的成本，而且還極大地激發了小酋長的積極性。新模式迅速在申通、天天等華東民營快遞的網絡中鋪開。由于小酋長掌握了終端定價權，可以在自己的一畝三分地內向客戶靈活地報價，價格血戰變得更為混亂、慘烈。 

    低價和狠折是業內常規的競爭手段，不賺錢甚至賠點本也不算稀奇。對于大多來自社會中下層、正值年輕氣盛的快遞從業人員來說，真實的拳腳相向甚至刀光劍影，似乎比其他方式可以更痛快地一分高下。 

    有時，兩個不同門派的小酋長為了爭奪一個片區或一棟寫字樓，不惜打架斗毆，甚至導致幾十人的群架進而驚動警察。少數競爭尤為慘烈的地區，殺紅了眼的小酋長們竟然還會在倉庫里存放幾十把砍刀。 

    2004～2007•敗走滬上 

    2004年的順豐剛剛打了一場漂亮的非典反擊戰，正以50%的增長速度向前沖刺。 

    順豐的主要利潤區廣東省正是非典的重災區，許多人不再出門，而選擇快遞，使順豐的業務量突然井噴。非典也使得航空公司的生意非常蕭條，航空運價大幅下跌。順豐趁勢租下5架737全貨機，成為國內第一家使用全貨運專機的民營速遞企業。 

    在價格戰中殺得你死我活的華東軍團，只能眼睜睜地看著順豐的飛機劃過天空，翱翔于中高端市場，與外資陣營的高手過招。 

    而北京的宅急送，情況更為不妙——剛經歷了一場“削藩集權”的內耗，又在盲目擴張時遭遇華東軍團新模式掀起的價格戰，其利潤率陡降20%，并首度報虧。陳平也因焦慮過度，患上神經官能癥，一下瘦了18斤。 

    2004年儼然成為民營快遞發展史上的一道分水嶺。 

    這一年，有兩個重要人物相繼來到上海考察市場。當他們發現“僅上海到昆山一線，每天的快遞總量能達到1萬單”時，兩人產生了截然不同的感想——一個積極，一個消極。 

    兩人之后的命運是：兩種感想引出兩條相反方向的命運曲線，繞了一個大圈子后，最終還是交匯于一個共同的終點。 

    積極的一個，是東道(DDS)快遞的創始人郜偉�？吹饺A東這塊市場大蛋糕，他忍不住拿起了刀叉。消極的一個，則是小紅馬快遞的創始人曹杰。他明顯地感到，小紅馬絕然拼不過華東軍團，以及華南的順豐。 

    華東軍團和順豐能夠迅速擴張的一個很重要的原因是，他們的大本營——經濟發達的長三角和珠三角擁有龐大的城市群，絕佳的地理優勢促成了一張具有強大盈利能力的局域網絡，能為華東軍團和順豐的全國擴張輸血給養。 

    而京城同城快遞出身的小紅馬，在華北地區僅有京津一線可以仰仗，其全國網絡基本是與各地的快遞公司合作而搭建的。 

    由于小紅馬上海的合作伙伴不穩定，生生死死地更換頻繁，而且時常有私拆郵件的現象。上海網點收發量僅次于北京，其地位至關重要，而曹杰在上海恰好有一支做電子商務配送的百人團隊。在其他各地合作伙伴的強烈要求下，曹杰不得不將這支頗具盈利能力團隊轉改成快遞網點，以配合全國網絡。 

    欲在華東軍團的心臟地帶興風作浪的小紅馬團隊，很快遭到華東軍團小酋長們的圍堵，一切努力就像把一顆石頭投進了大海。 

    一方面，小紅馬的價格一度低至虧本的3票10元，但都難以打開上海市場的局面；另一方面，由于其他各地合作伙伴的貨件發到上海的時間不一、地點各異，他們不得不每天四五趟地奔波于上海市的東南西北。 

    既要服務好客戶，又要服務好合作伙伴，小紅馬的上海部隊只能無奈地疲于奔命。與之形成反差的是，華東各個軍團的上�？偛棵刻熘恍枰�打開電腦，看看當天的業務量，就能根據面單利潤算出當日盈利。市場競爭的壓力大部分都由成千上萬的大小酋長們幫其分擔。 

    不到一年，淪為資金黑洞的上海小紅馬，最終逃不過被撤掉的命運。  

    2008～2009•混沌亂象 

    2008年對于北京的民營快遞業，是灰暗的一年。在同行的沖擊下，兩面曾經風光的旗幟——小紅馬和宅急送都在這一年失去了色彩。 

    退守北京后的小紅馬隨即在大本營遭遇了華東軍團的低價沖擊。2006年小紅馬北京同城快遞的報價是：三環之內10元，四環之內15元，業務量大的商務區，打折下來也有10元。而申通、天天等華東公司在北京的同城快遞已經殺到了三四元的超低價，而且這些公司的業務員對于客戶如狼似虎的搶奪，已經讓小紅馬難以招架。 

    2008年10月，曹杰將小紅馬在北京的業務，分區域打包賣給仍希望繼續做快遞的老員工，并承諾一年的品牌過渡期，一年之后再宣布小紅馬退出，以減小對接盤者的負面影響。 

    幾乎與此同時，陳平黯然離開苦心經營15年的宅急送。他在宅急送最后的日子里，一度力圖將公司主營業務從“包裹和大件”轉向“小件和郵件”。要知道，同樣的價格，宅急送要送一個較重的包裹，而順豐、申通和天天只送一封很輕的信函。光從運送工具來看，同行只需一輛單車就可以送二三十封信函，而宅急送則需要發動汽車來搬運一兩個大件和包裹。 

    但宅急送的轉型已經為時已晚。在速度上，直營網絡已相當成熟的順豐，其限時快遞服務無人能出其右。它在廣東、北京和長三角的“當日達”業務正如日中天。在網絡廣度和價格上，申通和天天等華東的公司已經不給外人留下半點空間。面對這樣一張密不透風的大網，連聯邦快遞和UPS等外資快遞巨頭都望而興嘆，只得局限于國外快遞業務，更何況風光不再的宅急送。 

    2009年，滬杭線的價格已經下殺到8～10元，最夸張的還有自殺性的5元低價。東道快遞的郜偉就是在這般酷烈的背景下，在前面兩次失敗后，于3月第三次挺進華東，他激昂地號稱“丟家舍口，親自帶著東道干部大軍開赴上海，通宵達旦的指揮華東戰役”。 

    出征前有人提醒他：華東競爭慘烈就像攀登喜馬拉雅山，用強行軍的方式登頂氧氣(錢)消耗很大，必須備足氧氣(3億元以上用三年的時間)。而實際東道快遞進入華東只攜帶了不足3000萬元。 

    東道這次的價格屠刀低得嚇人：同城2元，省內5元，跨省8元。而其他快遞公司一般分別收5元、10元和15元。然而，這般低價根本不足以讓東道在短期具備造血供氧的能力，反而是一直在放血。 

    很快，東道便缺氧(錢)了。資金鏈緊繃，使東道被迫挪用代收貨款周轉，但窟窿還是漸漸大得填不上。就在周轉不靈、瀕臨倒閉的時候，郜偉發出《告員工書》，要求每個員工，上至他本人下至每個派件員，每人每月拿出三分之一工資來拯救東道，等東山再起時返還。 

    但是，一切已經于事無補。 

    2009年10月1日，民營快遞的達摩斯克利之劍——新《郵政法》正式實施。新法將郵政專營的標準設置為“同城快遞50克以下、異地快遞100克以下”，這無疑是奪走了民營快遞最豐厚的一塊蛋糕。 

    如果嚴格按照新法執行，大多數公司不但會經營困難，甚至還會面臨倒閉。時下新法“專營”的細則還未出臺，各個民營快遞老板的反對之聲不絕于耳。民營快遞與政策的博弈，經歷了多年的模糊與混沌后，終于打開了天窗，進入白熱化的階段。 

    就在新法正式實施的前夕，小紅馬高調宣布正式退出快遞市場。 

    11月，東道出現“窒息”，其上海、江蘇、浙江和安徽所有網點停止運營。2010年1月23日，東道徹底倒閉，郜偉被拘。東道的客戶們聞風集體追繳千萬貨款，導致廣州崗頂地區交通崩潰，引起公眾關注。 

    兩條命運曲線最終交于一個悲哀的終點。 

    而與之形成反差的是，2009年末，順豐第一架自購飛機起航，這家低調而穩健的公司一直為業內仰視。詹際盛的天天在全國已有150多家一級加盟商，每天業務量有40多萬件；而陳德軍的申通更是擁有600多家一級加盟商，每天業務量有90多萬件。照每件免單賺7毛估算，天天總部每天進賬近30萬元，而申通更是達到60多萬元。 

    成王敗寇的江湖已不再是從前那個兩三萬元、四五人、一間小門面就能打拼做大的江湖，塵埃終將落定，曙光注定升騰。