對迪士尼來說，下鄉是一次新的開始。 
　　 就在4月底，迪士尼聯合授權商廣州中威日用品企業有限公司（下稱：中威）在湖南益陽開出第一家“卡通天地”（Toonsland kids store）門店，這是雙方針對三線城市專門研發的新型零售店業態，3年內計劃擴張到500家。 
　　 這家位于益陽的“一站式”門店面積不大，約52平方米，經營的仍是迪士尼人物系列的服飾和玩具。幾乎同時開張的還有重慶市云陽縣的Toonsland門店。相比一線城市門店里琳瑯滿目的產品陳列，Toonsland的布置顯得簡單樸素，產品價格也比一二線城市低了一半。 
　　 1992年便成為迪士尼第一個授權商的中威，眼下在一二線城市的零售網點已近2000個。在中威總經理林瑞賢看來，盡管一二線市場的容量依然可觀，但競爭已十分激烈。要想短期內迅速將網點鋪開，把銷量做大，在三線城市開店才是不二的選擇。而對迪士尼中國來說，公司的目標是“五年內把消費品授權的收入翻一番”，國內三線市場正是一座潛力巨大的“金礦”。 
　　 在迪士尼之前，柯達、寶潔、可口可樂等公司已拉開了下鄉的序幕，寶潔甚至在10年前便開始“潛伏”。對跨國企業而言，如果過去幾年對鄉下的進攻只是“小試牛刀”，那么如今，進入腹地已是他們不得不仔細考量、并精心布局的課題了。 
　　 就這場下鄉運動，迪士尼與中威碰撞了一年之久。要知道，現在進軍腹地遼闊、消費差異巨大的三線城市，對跨國巨頭來說仍危險重重。在覬覦三線城市潛力的同時，如何把握這塊陌生土地的營銷法則，變革原有的渠道、產品和管理模式，成了大家關注的焦點。比如，廣闊的鄉下市場對物流配送的速度和效率提出了挑戰；消費者的品牌意識不強，價格成了主導因素；百貨公司不再呼風喚雨，經銷商的作用不容小覷……這些都是巨頭們需要調整的地方。 
　　 換句話說，這片土地與一線城市有太多的不同，而跨國公司要改變的，不僅僅是根深蒂固的“城市營銷思維”。 
　　 未知的金礦 
　　 迪士尼消費品部大中華區副總裁韓剛（Guenther Hake）在中國已待了二十幾個月。在此期間，他最喜歡做的事便是去各地考察授權商的門店。當他驚訝地發現米奇產品零星地出現在相當偏遠的地區時，一個想法冒了出來：既然消費的需求這么強勁，為何不抓住三線城市的成長機會呢？ 
　　 有這種想法并不奇怪。一直以來，韓剛不停地思考著如何加強渠道的滲透力度。要知道，農村市場已今非昔比，“汽車下鄉”的例子便能很好地證明三線城市的強勁需求。 
　　 “汽車業非常典型，以前在三線城市，大家開的都是國內品牌的車，但現在你會發現那兒有大量的外資品牌，包括奧迪、帕薩特等，一些機關采購外資轎車已是約定俗成。”博斯咨詢公司合伙人徐滬初稱，“連汽車這樣的大宗商品都能下鄉，迪士尼的消費品當然也要進入這些市場，因為誰都無法忽略這樣的需求。” 
　　 于是，迪士尼與中威一拍即合，“Toonsland”的概念被迅速提上議事日程。對中威而言，這正是一次業績快速成長的機會。因為“一二線城市門店講究的是精，三線城市講究的是量”。 
　　 迪士尼眼中的國內三線城市大約有600個，綜合考慮了人口和人均可支配收入。此外，“排名在200以外的城市，也是我們的目標。”林瑞賢補充道。 
　　 與過去不同的是，迪士尼這一次與授權商的合作加深了一步。韓剛稱，“雙方團隊聯合研發了這種零售業態，包括產品設計，門店裝修，營銷策略等，我們每周至少見一次面，花了很多精力”。 
　　 據悉，開一個店的租金成本大約在4萬/年，前期的貨架裝修大約是3萬元，除此之外還有進貨成本。一家Toonsland門店較為理想的狀態是“年銷售60萬至70萬”。 
　　 以林瑞賢十幾年的經驗看，相比于各地的消費者洞察，下鄉時最關鍵的因素還是價格。低價、實用的商品往往比高價的知名品牌更受歡迎。“如果延續過去高端的市場定位，迪士尼產品絕對進不了三線城市，即使做進去也活不了。相反，只要設置的價格對，三線城市的銷售便沒太大問題。” 
　　 這種說法的確有一定道理。一個明顯的例子是，娃哈哈的非常可樂在大城市的銷售效果并不理想，但在農村卻異常火爆。非常可樂的知名度遠不及“兩樂”，但低價成了其對付國際知名品牌的“殺手锏”。 
　　 于是在Toonsland門店內，所有商品的價格都比一線城市的同類商品低了50%，中威甚至不惜犧牲產品的毛利率，以達到快速打開市場的目的。 
　　 據林瑞賢稱，在三線城市，迪士尼服裝的設計與做工更加簡單，盡管如此，制造成本也只降低了百分之十幾。“雖然中威的毛利率降低了，但只要三線城市的網點大幅鋪開，我們的毛利總額一定是上升的。”他如此認為。 
　　 即便如此，對三線城市的消費者而言，是否僅僅做到價格便宜就能打動他們？ 
　　 如果將一線城市的“Disney Kids”門店與三線城市的“Toonsland”相比較，便會發現兩者的顯著區別。無論是產品的種類、款式、色彩，還是門店的裝飾風格，Toonsland都略顯簡樸。 
　　 這種差異化在徐滬初看來是“非常值得重視的事”，因為一旦差異化過了頭，便會損害迪士尼最基本的品牌價值。 
　　 “這些門店打的都是迪士尼的品牌，涉及到整個迪士尼的整個形象和它的運作。不同的品牌會有區隔，但千萬不能讓人感覺到這兩個品牌的檔次和質量是有差異的。”徐滬初稱，“你可以將兩個渠道的側重點設置的不同，比如一個強調紅色，一個強調藍色，但基本的品質是相同的。或者說，至少要讓產品在同一價格水平的商品中具有競爭力。” 
　　 徐滬初的擔憂并非杞人憂天。要知道，如果下鄉時對產品和價格考慮不周，極易引起原有品牌的個性模糊，嚴重時甚至會失去原有的客戶群。 
　　 對迪士尼來說，公司同樣需要在品牌與市場間尋找動態的平衡。韓剛不止一次地強調，“我們的擴張并不激進，三線市場的需求已經在了，我們只是在合適的地理位置作策略性的布局。”在此基礎上，迪士尼要做的便是盡可能地防止原有的形象發生扭轉，保證品牌價值“不縮水”。 
　　 管控難題 
　　 “當公司在一個新市場中快速擴張時，最大的風險就在于管控不力。如果你的管理基礎跟不上擴張的速度，就會沖擊到整個品牌。”徐滬初告訴記者。 
　　 對迪士尼和中威來說也是如此。林瑞賢稱，“在三線城市，你開車兩三個小時才可能看到1個迪士尼的店，但在北京，你可能開兩個小時就能看到30家店。店開得越偏，對管理能力的要求就越高，對整個市場的掌控度也應該越強。” 
　　 換句話說，能否創造出適合自身的鄉下渠道管理模式，并得到強力執行，是擺在所有下鄉企業面前的一大考驗。 
　　 不難發現，要保證新渠道中資金、物流、銷售的正常運轉，鄉下市場的開辟者需要對當地非常熟悉。于是，中威這次選擇了和新的加盟商一起合作。具體說來，中威負責店面的設計裝修、人員培訓和供貨，由當地的加盟商負責Toonsland的日常經營。 
　　 但隨之而來的副作用是，各地的加盟商魚龍混雜，如何采取有效的手段進行管控？要知道，去年家電下鄉時，不少廠商的網點鋪得很廣，但后續的服務和管理并沒有跟上。除此之外，經銷商的竄貨問題也屢禁不止，嚴重影響了公司的價格管理與品牌形象。 
　　 林瑞賢亦坦言，三線市場的開發對中威的管理現狀提出了不小挑戰。據了解，中威目前在總部層面負責Toonsland的團隊大約有30人，涵蓋了產品、設計、規劃、采購、審批等各個環節，此外，各分公司也有相應的團隊。盡管如此，人員配備仍顯得捉襟見肘。 
　　 “原先省會城市的店面很集中，一個人跑兩天就能看完，但下鄉后，相同數量的店面跑完可能要一個月，這給監管帶來了很大的難度。”他表示。 
　　 除此之外，物流配送也是個不容忽視的問題。盡管林瑞賢對此表示，“中國目前的物流體系已很發達”，且中威的物流環節完全外包，但進入三線城市后，運輸的成本與及時性無疑會面臨新的挑戰。 
　　 不難發現，三線門店開得越多，店與店之間的距離越遠，運輸的成本就越高。徐滬初指出，“運輸的路線加長，時間上又要求及時，又不想增加成本，該怎么做？最好的方式就是增設中轉倉庫，但一設倉庫又意味著增加成本。” 
　　 在徐滬初看來，中威需要做的是與第三方物流公司共同探討，“怎樣在一個合理的成本結構上，增強倉儲建設和配送能力。與此同時，品類與存貨管理的信息化水平也要相應提高。” 
　　 對急于在三線市場“圈地”的中威而言，如今是時候考慮成本與收益的平衡了。事實上，大多數企業都會遇到相似的困惑——下鄉產品的利潤原本就有限，物流與營銷的投入更是居高不下。在最初的農村市場運作中，企業很可能要做好“戰略性虧損”的準備。 
　　 此前，可口可樂曾憑著“一元可樂”計劃敲開了鄉下市場，可煩惱隨之而來：為了配合“一元戰略”，公司在蘭州、惠州等地新建了4家瓶裝廠，甚至將7000臺冷柜投放農村。除了折舊外，運輸、收瓶等環節也都大大抬高了成本。低價策略能否支撐高昂的投入，怎樣持續地推行低價策略，這些都是大公司迫切需要解決的課題。 
　　 由此看來，管理者不僅要規劃戰線拉得多長，還要充分考慮現有供配體系的延伸。“在城市的選擇和配套設施的投入上，要先考慮當地的銷售能力、人均收入、消費習慣等。”徐滬初認為，“企業必須認清戰略市場、一般市場與潛力市場，遵循一定的順序，先嘗試后推廣。” 
　　 畢博咨詢董事總經理陳榮祥建議，企業下鄉時一方面應做好營銷成本、供應鏈管理與區域成本的控制，另一方面還要考慮當地的市場開放程度、內貿保護、人才瓶頸、法律法規等問題。因此，進軍三線市場不該一下子鋪開，而應步步為營，可以先考慮沿海城市的周邊城鎮。此外，“內陸的陜西、新疆相對發展較好，而廣西、江西和湖北，則不宜跟進。” 
　　 渠道之辯 
　　 在開發Toonsland前，中威旗下的加盟商已將網點鋪到了個別三線城市，但在那兒，零售門店依然以“Disney Kids”的品牌出現。Toonsland進駐之后，是否會與既有的渠道產生沖突？ 
　　 對此，林瑞賢顯得并不擔心。“我們會在每個店的選址上仔細挑選，一定不會讓它影響到原來的生意。”他告訴記者，一般情況下，Disney Kids會進入相對高端的商場，Toonsland則選擇自營門店。甚至兩家門店之間的距離，中威都有詳細的規定。 
　　 相比之下，更為關鍵的問題在于Toonsland本身的定位。要知道，主打性價比的新渠道或多或少會對一線城市的高端品牌造成影響，如何與原有渠道形成“適度差異化”，是迪士尼與中威需要仔細斟酌的方向。 
　　 眼下，Toonsland中的產品完全由雙方團隊重新設計，在品類與價格上和一線門店拉開了差距。“打個比方，在一線城市賣的服飾上，米奇的標志往往很小，甚至只在衣角出現。但到了三線城市，米奇的圖案就很大。再比如，Toonsland的產品大多用印花，而不是電腦繡花，這樣也節約了成本。” 
　　 在徐滬初看來，差異化的辦法其實不止一種。除了品類的完全或部分區隔外，迪士尼還可以打“時間差”。 
　　 “三線城市的產品上市時間最好比一二線城市慢半拍，如果一線城市的產品2月上市，三線就可以放在5月。”除了能測試產品的暢銷程度外，這種做法還有利于攤薄成本。“新產品剛推出時，價格往往都比較高，因為各種營銷費用都要算進去。等做到一定的銷量，新產品的成本就下降了，再到三線城市也就有了降價的空間。” 
　　 但另一方面，三線城市的降價會對一二線門店原有的銷售形成沖擊。在這種情況下，“頭幾個月的銷售可以在一二線城市做，等成本下降后再由三線城市接過來賣。同時，一線城市會有更多的新產品填補空白，這是一個逐步的過渡和循環。”他指出。 
　　 實際上，在信息技術與通信手段日益發達的今天，城鄉對時尚認知度的差距正逐漸縮小，信息不對稱的狀況正在改變。在農村消費城市化的趨勢下，企業不僅要做到產品的適度差異化，還要將公司倡導的文化品味、生活方式推廣到三線城市的消費者中。 
　　 “迪士尼和中威先試探著用Toonsland把三線城市打開，相信幾年后，一些高端的產品會逐漸推到三線的網點上。”徐滬初認為，“這是分層次戰略中很重要的特點，而且市場本身也需要一個培育的過程。” 
　　 事實上，過去有太多的跨國公司把中國看成一個容易迅速盈利的市場，但在中國淘金并不是一件輕而易舉的事。“中國的市場、文化及地域理念需要敬畏，跨國公司必須擺正心態，抱著學習的態度去了解中國市場、消費者和競爭者。要理解和掌握消費者的需要，然后向他們提供具有吸引力的選擇方式。”陳榮祥說道。