□海爾集團董事局主席兼首席執行官 張瑞敏
    編者按：獨特的管理模式讓海爾集團成為中國家電業的領頭羊，而海爾 “人單合一”等管理模式的創新，也是工業生產與供應鏈管控模式的創新。從即日起，本報連續刊登海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏 《海爾： “人單合一”模式》的文章，展示海爾獨特生產與供應鏈模式。
    2000年左右，我在稻盛和夫先生的京瓷公司參觀，發現他們在推行MMC方法。MMC是指微型公司，把每個很小的班組變成一個小公司，充分發揮每個員工的作用。美國的全食超市為了發揮員工的積極性，也是將原來的經營單元門店變為一個門店有8個經營單元，即利潤中心。
    我在多年的企業管理中也體會到：企業資產表中的有形資產都不能增值，真正能讓資產增值的是人力資源這個無形資產。如果把人力變成資源而不是負債，企業一定會充滿活力。而凡是能夠永續經營、充滿活力的企業，都會注重發揮人的積極性，而非只重視規章制度。
■每個員工都是CEO
    創業初期，我們把抓質量放在第一位。當時為了扭轉員工的錯誤質量觀念，砸掉了76臺不合格冰箱。僅僅產品質量好還不行，產品的性能、設計、成本很多問題不能和市場掛鉤，仍然沒有用。于是我們進一步提出“讓每個人面對市場成為 SBU”(Strategic　Business　Unit的縮寫，獨立核算單位)，這是讓每個員工都直面市場競爭而全面提升競爭力。如采購人員要對采購的成果自負盈虧，不只是付款買貨；制造部讓每條線變成像一個公司一樣經營，這條線要自己核算成本；同樣，銷售人員也組成了以市場為中心的經營公司。
    推進這些機制花了幾年的時間，結果時好時壞。究其原因：第一是因為沒有形成全系統，不是流程的協同。如一個產品銷售不好，是找設計人員，還是找銷售人員？往往雙方互相推諉。二是信息化不支持，這是最致命的，不能隨時隨地取到真實數據，容易造假。
    互聯網時代的到來，為我們繼續推進自主經營提供了絕佳機會。我們首先解決觀念問題，提出了“三轉”的思路：時代在轉變，企業要轉型，從制造業轉向服務業。因而個人就應該轉化：從聽命于領導到聽命于用戶，創造用戶價值。在此基礎上進而形成“人單合一”的雙贏商業模式，就是打造一個平臺，讓用戶在這個平臺上能滿足需求，員工利用這個平臺能發揮潛能，解決用戶的難題。
■倒三角組織倒逼團隊
    在海爾，我們進行了一種顛覆，把原來的“正三角”組織架構變成“倒三角”。一般的企業是按照職能等級形成“正三角”，上面是最高領導，往下依次是部長、處長，最底下是員工。但恰恰是員工直接面對客戶，了解客戶需求。如果把客戶需求反映上去，再等領導做決策貫徹下來，就沒有辦法及時滿足客戶需求。用戶的需求隨時在變化，滿足客戶需求最重要的是兩個字：速度。所以我們把組織結構變成“倒三角”，一線經理直接面對客戶、滿足需求。領導的任務則是給員工提供資源。
    以前領導指揮員工，現在變成領導和員工一起聽客戶指令；以前員工只是被動聽命于領導，現在變為主動創造用戶需求。我們要求自主經營體一定要以員工為中心，供應鏈要提供資源，要保證經營體完全滿足客戶的需求。
    我們以“倒三角”組織體系建立的自主經營體有三條準則：端到端、同一目標、倒逼體系。第一個準則，“端到端”。這是一線經理從客戶的難題出發，到客戶的需求滿足為止，從客戶端再到客戶端。第二個準則，“同一目標”。目標確定后，所有人都是同一目標。如果研發人員說要3個月，那不可以，研發時間必須在保證用戶需要的兩個月之內完成。競爭對手承諾3天送貨，海爾承諾一天送到，物流就必須改變現有的經營狀態，保證能夠在一天送到。第三個準則，“倒逼體系”。就是從所制定的目標，倒逼這個團隊當中的所有人做到。
    在“家電下鄉”中，倒逼體系起到了非常大的作用。我們考慮到，在城市銷售的產品直接拿到農村去會有問題，比如農村的電壓不穩，于是我們設計了停電還可以保證兩天不化凍的電冰箱；有些地方沒有自來水，我們就提供沒有自來水也可以使用的洗衣機。這樣，農民感到非常適用。
    進軍海外市場也是非常困難的一件事，巴黎有一個高檔百貨連鎖店，我們先去推介�？蛻舨灰�，我們就把這個任務給了自主經營體，目標是進入這個店并賣到一定的量。他們就把店周圍20個公交站的路牌做了廣告，消費者在公共汽車站看到之后，就到店門口看，然后再到店里問你們這兒有沒有廣告上的這種冰箱�？蛻粲X得有消費者需要海爾冰箱，也開始動心了，最后提出一個條件：海爾冰箱進來兩個月的時間賣的量必須超過法國一個知名品牌。隨后，這個自主經營體想了很多辦法與用戶溝通，宣傳產品，最后銷量超出了原來目標，真正進入了這個渠道。 （待續）