2008年，全球經濟風云變幻。一夜之間，美國經濟的疲軟所帶來的蝴蝶效應悄然登陸到了世界每一個角落，中國企業也進入了有史以來最寒冷的“冬天”。 　　面對環境的變化，企業的反應一般可以分為兩大類，一類是被動地應對變化，進行模式的改變;另一類是主動求變，在大趨勢剛露端倪的時候，就去闖一條新路，進行戰略思維方式的創新。
　　戰略思維方式如何創新?無非是回答好三個問題：第一是你的客戶是誰?第二是你為他們提供什么價值?第三是你如何提供這個價值?企業如果把這三個問題回答好，一個好的戰略新思維也就呼之欲出了。
　　以聯邦快遞為例來回答這三個問題。聯邦快遞面向的是更優質、更便利、更專業的高端市場，瞄準的是對時效性和可靠性要求較高的客戶群;聯邦快遞倡導為客戶提供快速、可靠、及時的服務;為了實現給客戶提供的服務價值，聯邦快遞的優勢不是價格，而是“限時”和“時效”。
　　聯邦快遞作為全球四大快遞巨頭之一,不僅是因為他們飛機多、有遍布全球的網絡，最重要的是有“聯邦快遞，使命必達”的理念，她是世界上第一個承諾準時送達保證的公司。聯邦快遞向國內三十多個城市提供次日送達限時服務，200多個城市提供隔日送達服務，追求24或48小時內把任何物品送到任何地方，而且確保準時送達，如沒有準時到達就會退款。
　　聯邦快遞本來是一家空間服務商，但是，她宣稱“使命必達”，變成了一個時間服務商。此外，聯邦快遞還設立專門的物流管理部門，為客戶提供整合式維修運送服務，例如將損壞的電腦或電子產品送修后送還使用者;扮演客戶的零件和備料基地，例如接受訂單和客戶服務處理及倉儲服務功能等;協助客戶合并分銷業務，例如全程為客戶代理協調數個地點之間的產品組件運送，由制造商處送到終端用戶手上。
　　2008年6月初，為了搶占市場份額，聯邦快遞在正式進軍中國國內快遞市場一年之后，開始大幅度下調快遞費用，很多線路的降價幅度超過40%，有些國內快遞業務的價格已經低于郵政EMS，與民營快遞不相上下。按業內人士的估算，聯邦快遞降價后國內快遞出票量較降價前增加了4倍。而民營快遞多以低價和靈活服務在市場占據份額，聯邦快遞的降價對這些民營快遞公司形成了極大的競爭，已經有一些重要的大客戶流向了聯邦快遞。
　　但是，隨著運輸成本的上升，快遞行業的利潤日漸稀薄，降價策略并不是長久之計，聯邦快遞也無法在短期擺脫降價帶來的虧損。郵政EMS和部分民營快遞的高層表示，不會降價爭搶市場，而是要進一步提高服務質量，以留住現有的客戶。
　　目前，民營企業已經占據快遞市場70%的份額，而且80%~90%的同城快件都是由民營企業包攬。在一項國家郵政局對快遞服務公眾滿意度的調查結果顯示，六成消費者對目前快遞企業的送貨守時程度不滿意;快遞服務前端攬件等服務較好，后端遞送服務則相對滯后。另外，售后服務中還存在投訴電話不暢通、投訴反饋不及時、賠償不按標準等問題。
　　時效性和安全性難以保障，缺乏行業自律和誠信建設，已成為民營快遞企業不得不面對的問題。在“便宜”的遮蓋下，民營快遞企業尚可茍延殘喘，但隨著消費者對快遞安全性和及時性要求的逐漸重視，中小民營快遞的生存空間正在被逐漸的擠壓。
　　因此，民營快遞企業只有在服務的時效性和可靠性上下足功夫，學習國外巨頭先進的服務理念和服務模式，并充分利用自己的網絡，貼近市場，不斷開拓創新，推出迎合市場需求的新產品，才能在激烈競爭的快遞市場保有并不斷壯大自己的勢力范圍。例如，有些快遞公司開展了代收貨款的服務，滿足了電子商務的需求，網上購物廣泛采用這種服務。杭州華通同城快遞提供“跑腿服務”，包括代掛號、代繳交警違章罰款、代領證件、代繳電話電視費、代理外地人員委托的簡單事務等。
　　作者：北京仁達方略管理咨詢有限公司 王吉鵬