任何人都有弱點，企業也一樣。當中集集團集裝箱業務連續14年占有全球市場份額第一的時候，誰也沒有想到2008年突入來的全球金融危機使這個曾經的巨人到目前也沒有緩過勁來。在這里不能說中集集團沒有前瞻性，2002年開始收購道路運輸車輛生產商以來，逐步擴展到海洋鉆井平臺、冷鏈物流產業上來，中集集團已經開始將企業的發展戰略進行有序的轉型，從企業的縱向性發展逐步演變成橫向型發展來抵御可能出現的風險。從這幾個轉型的產業來看道路運輸車輛和海洋鉆井平臺的開發和發展，為中集集團的下一個騰飛打下了堅實的基礎。
2004-2007年，中國國內物流行業開始大規模改革發展，中集集團下屬的道路運輸車輛得益于整個中國經濟的飛速發展，取得了某些專用車產品市場占有率第一的稱號，可是到年底財務核算下，專用車的利潤遠遠低于預期，這種技術含量不高，生產門檻較低的產品，國內生產商隨處可見，山東梁山的工業區、湖北隨州的工業區，幾乎家家戶戶都在生產專用車，幾個工人加破舊的電焊機，就可以將一對鋼材加工成一個掛車，并且銷量還不錯。市場無序的競爭，導致中集集團將道路運輸車輛的發展戰略調整為：精品、技術、利潤為核心的細化管理。
當時中國重汽主機廠的盈利和增長都是一流，到2008年整個重汽集團的年產值已經超越發展，中集集團已經深刻的意識到沒有主機業務，不但產品的改進受制于人，加上各個主機廠已經感覺到中集道路運輸車輛的威脅而自己擴大或者新建自己的專用車時，不得不作出進軍主機行業的決定。當時收購成了中集集團進軍商用車主機制造的主要思想，據了解中集集團曾與國內多家主機廠商談合作收購事宜都沒有成功，時間迫在眉睫，于是有中集車輛集團李胤輝總裁牽頭尋找合適機會實現中集集團的造車夢想。

總之不管怎么說，集瑞聯合卡車已經出現在公眾面前了！擺在集瑞面前的就差如何實現銷售這一臨門一腳了。之前寫過一篇文章《聯合卡車如何解決上市之前的四大難題》這篇博文，其實博文只是從品牌形象、市場定位、銷售網絡、售后服務等問題，而沒有涉及到真正的市場終端該怎么去做，根據筆者近年來銷售總結，覺得集瑞想要在終端市場上實現銷售突破就要從以下幾個方面入手方可解決實質的終端銷售問題：
任何人都有弱點，企業也一樣。當中集集團集裝箱業務連續14年占有全球市場份額第一的時候，誰也沒有想到2008年突入來的全球金融危機使這個曾經的巨人到目前也沒有緩過勁來。在這里不能說中集集團沒有前瞻性，2002年開始收購道路運輸車輛生產商以來，逐步擴展到海洋鉆井平臺、冷鏈物流產業上來，中集集團已經開始將企業的發展戰略進行有序的轉型，從企業的縱向性發展逐步演變成橫向型發展來抵御可能出現的風險。從這幾個轉型的產業來看道路運輸車輛和海洋鉆井平臺的開發和發展，為中集集團的下一個騰飛打下了堅實的基礎。
2004-2007年，中國國內物流行業開始大規模改革發展，中集集團下屬的道路運輸車輛得益于整個中國經濟的飛速發展，取得了某些專用車產品市場占有率第一的稱號，可是到年底財務核算下，專用車的利潤遠遠低于預期，這種技術含量不高，生產門檻較低的產品，國內生產商隨處可見，山東梁山的工業區、湖北隨州的工業區，幾乎家家戶戶都在生產專用車，幾個工人加破舊的電焊機，就可以將一對鋼材加工成一個掛車，并且銷量還不錯。市場無序的競爭，導致中集集團將道路運輸車輛的發展戰略調整為：精品、技術、利潤為核心的細化管理。
當時中國重汽主機廠的盈利和增長都是一流，到2008年整個重汽集團的年產值已經超越發展，中集集團已經深刻的意識到沒有主機業務，不但產品的改進受制于人，加上各個主機廠已經感覺到中集道路運輸車輛的威脅而自己擴大或者新建自己的專用車時，不得不作出進軍主機行業的決定。當時收購成了中集集團進軍商用車主機制造的主要思想，據了解中集集團曾與國內多家主機廠商談合作收購事宜都沒有成功，時間迫在眉睫，于是有中集車輛集團李胤輝總裁牽頭尋找合適機會實現中集集團的造車夢想。

總之不管怎么說，集瑞聯合卡車已經出現在公眾面前了！擺在集瑞面前的就差如何實現銷售這一臨門一腳了。之前寫過一篇文章《聯合卡車如何解決上市之前的四大難題》這篇博文，其實博文只是從品牌形象、市場定位、銷售網絡、售后服務等問題，而沒有涉及到真正的市場終端該怎么去做，根據筆者近年來銷售總結，覺得集瑞想要在終端市場上實現銷售突破就要從以下幾個方面入手方可解決實質的終端銷售問題：
● 第一：如何確定終端重點市場，研究競爭對手和市場特點以及用戶習慣
商用車市場存在重要的分區，也就是常說的優勢地區與劣勢地區。中國重汽的優勢區域在于華東華南和華北，這兩個大區的年銷量占到了整個中國重汽年銷量的70%以上；解放的優勢區域在于華北和西北區域；福田汽車在華北和華中區域銷售比較明顯；東風汽車在西北和華南區域市場較為有優勢等可以看出來交錯的市場競爭在于華北市場，那么華北市場中集瑞聯合卡車作為一個新產品進入是需要勇氣的，根據這些年來的經驗來看，該區域應該稱之為成熟市場。在一個成熟市場集瑞聯合卡車應該怎么滲透？我覺得首先是進行市場調研，了解競爭對手主要存在的問題是一方面，另一方面更要考慮市場的特點和用戶的習慣。
這里所指的市場特點有兩個方面的內容：第一是傳統的市場銷售旺季和淡季以及各個車型的細分銷售數量和運載貨物的種類，如唐山市場可能就是以重型半掛為主，主要運送鋼材等。第二是指競爭對手的銷售網絡是怎么鋪設的，如4S店下設一級代理還是廠商直接設置一級代理，一線城市和二線城市是怎么布局的等。用戶的購車習慣和購車渠道也是要重點掌握的，主要是單位購車還是散戶購車，用戶選購車輛是以什么為標準的，品牌，融資，跟風等？
陜汽在國內的車輛保有率不少吧，為什么在西南市場如廣西云南市場不行呢？因為有東風霸龍在，多年形成的市場口碑在哪里，那里的配件齊全，所以陜汽在那里銷售不行。到底陜汽能不能在那里做好？筆者認為能做好，原因是陜汽在那里車輛銷售少，所以配件備的就少，造成了市場越丟越多，就這樣形成了惡性循環。我認為越是單一品牌在市場獨大的地方，就越有機會！集瑞聯合重卡該啃那些市場？筆者認為廣西、云南等認可玉柴機的市場，長三角地區等比較發達的區域往往更容易接受新事物的區域就是集瑞聯合卡車要重點進攻的區域。
● 第二：如何利用好經銷渠道，發揮分銷渠道優勢
集瑞聯合卡車的營銷網絡不是孤獨的，聯合卡車的營銷網絡的起步比以前的任何一家重卡廠商都要好，因為聯合卡車背后的中集車輛集團營銷網絡和奇瑞汽車的龐大營銷網絡。如果在加上愿意加盟的新的集瑞聯合卡車的銷售網絡，那么聯合卡車的銷售網絡可以用“龐大”一詞來形容。如何利用好這個龐大的營銷網絡？筆者認為遍地開花應該是可行之道。
中集車輛的營銷服務各地分公司可以擺出樣車展示并宣傳；中集車輛集團下屬工廠可以擺出樣車展示并宣傳；遍布全國的奇瑞經銷商也可以讓出幾平米的面積來進行展示盒宣傳；聯合卡車的自建或者經銷商可以擺出樣車進行展示并宣傳。這么多地方都有聯合卡車的樣車宣傳和展示，總能讓人更多的了解聯合卡車。筆者一句話的心得：要想人家跟你買車，你首先要讓人家知道有你這么號人，是個賣車的。同理，大街小巷都能看到聯合卡車，那么時間長了自然就耳染目睹接受了。
提醒一句話：客戶也是聯合卡車的經銷商，并且是最大的經銷商。
● 第三：如何解決好愈演愈烈的融資問題，形成風險控制與營銷結合的保障方案
做信貸這幾年，筆者能深刻的認識到中國的按揭貸款（車輛）這一塊有多么的不成熟.河北省做的最大的汽車貸款公司龐大集團是怎么控制風險的？風險發生了是怎么處理的？請在百度上搜索一下“冀東衛士”就知道了。上海有一個做自卸車貸款比較有名的是同岳租賃，也是這個模式。融資是為了解決客戶的資金問題，為什么會演變到如此境地？廣大經銷商說客戶不講誠信，不按照合同辦事；銀行說我不管，反正我有錢就是大爺，客戶不還款你經銷商就代償；法院說強制執行的案件何止千萬，你們自己先協商吧，就是強制執行了，也要等N年；客戶說我運輸，貨主欠我款不給我，我哪有錢給你？看看這都是什么邏輯？筆者也通過法院執行過汽車貸款案件，但是更多的時候是通過社會上的一些“強人”去處理的，沒辦法，歸根到底是我們的信用機制不成熟，是國家法規和管理的問題。
曾幾何時，“零首付”銀行按揭活躍在重卡市場上，經銷商通過提高車價，簽訂陰陽合同來向銀行為客戶騙取貸款，這僅僅是為了爭搶一點訂單，放棄了原則，最終害的還是經銷商或者廠商自己。
市場競爭是必然的，對于越來越激烈的市場競爭，集瑞聯合卡車如何用好融資這個雙刃劍有待探討，重要一點就是提高融資信貸業務人員的整體風險控制素質和深入的了解客戶，不要拿競爭來當借口，放棄風險控制的原則。
● 第四：如何利用售后服務利劍滲透客戶，形成重要的市場口碑，解決新產品新市場問題
翻遍國內重卡的服務手冊，幾乎都有一個明確的要求：只要能開動汽車，所有的售后問題都需要到服務站去解決！這一條目前已經成為重卡客戶的最大的頭痛問題。如一個氣閥壞掉了，修理需要30元，客戶要到服務站跑一來回50公里甚至更遠，那么很多客戶就自動放棄了該保修，自己買配件修理了，這樣增加了對于該品牌車輛的厭惡感。
筆者覺得這樣不妥，但是很多重卡廠家不愿意上門維修，一來是服務站服務車或者出車人員沒有或者太少，二來費用太高，覺得自己維修成本高。據筆者多方面了解重卡廠商對于廠家售后服務的費用采取的是包干制，（我不知道具體費用，估算）以某品牌重卡為例，每年銷售重卡車輛約10萬輛，那么廠家內部會給售后服務部門大概8000萬的售后服務總費用，有售后服務部門統一進行調配。遇到車輛有問題了，需要賠償了，好說話的就少賠一點，難說話的客戶就適當多賠一點，總之就著一碗湯，分一年。各地服務站是嚴格按照廠家的指導來為客戶服務的（不排除很多售后服務故意黑廠家的錢），廠家規定不要出去修理，服務站自然不出去了，否則不是自己貼錢嗎？
目前的中國重卡售后服務不到位問題，是廠家費用的分配問題。要從根本上解決該問題，廠家是否可以重新考慮一下售后服務資金分配的問題。
聯合卡車作為一個新品牌，想要顛覆服務市場，扛起這個真正的服務大旗，筆者認為將車輛的售后服務費用不妨計劃分配出來，類似于風險賬戶一樣，每臺車提取部分服務保障金，做成一個累積服務資金賬戶去做售后服務平臺的杠桿，服務于客戶，讓客戶得到更多的實惠，相信聯合卡車會走的更遠。