一、關(guān)于供應(yīng)鏈管理的調(diào)查
    首先，作者跟大家分享了一下 “SCM World”最近發(fā)布的的有關(guān)供應(yīng)鏈管理的調(diào)查報(bào)告。這份報(bào)告的調(diào)查對(duì)象是CSCO（供應(yīng)鏈執(zhí)行官），參考了其他管理者。調(diào)查報(bào)告認(rèn)為，企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上面臨以下壓力：
    1、面臨最大的壓力，尤其是金融危機(jī)以后，客戶服務(wù)需求的升級(jí)，需求的波動(dòng)越來越明顯，不斷在變化，企業(yè)服務(wù)的能力也要跟著升級(jí)；
    2、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的管理復(fù)雜性不斷上升，而且是全球性的；
    3、供應(yīng)鏈管理成本的上升；
    4、不斷增加的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，包括安全，環(huán)境，金融波動(dòng)等；
    5、市場(chǎng)對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品的需求大幅下降；
    6、其他的法律法規(guī)等等。 
 



企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上面臨的壓力

    那么，供應(yīng)鏈管理人員采取什么行動(dòng)來緩解這些壓力，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)呢？受訪者認(rèn)為，企業(yè)最應(yīng)做的事就是在所有環(huán)節(jié)上減少庫(kù)存。企業(yè)還需要為提高效率需要重構(gòu)供應(yīng)鏈組織，從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)術(shù)、短期改進(jìn)的項(xiàng)目，減少供應(yīng)鏈企業(yè)的員工，還應(yīng)改善因客戶或供應(yīng)商改變而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)安排。
在回答如何應(yīng)對(duì)客戶或者供應(yīng)商改變所帶來的財(cái)務(wù)安排時(shí)，報(bào)告把受訪企業(yè)分為三類，一是最優(yōu)秀的企業(yè)，二是平均水平，三是落后企業(yè)。結(jié)果表明，最優(yōu)秀企業(yè)的執(zhí)行能力中很大一部分跟供應(yīng)鏈的可視化有關(guān)，比如獲取供應(yīng)鏈角色所需數(shù)據(jù)的能力，數(shù)據(jù)可視化和整個(gè)供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)事件的聯(lián)機(jī)處理，端到端的供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)和流程可視度，可見性與供應(yīng)鏈問題聯(lián)機(jī)(實(shí)時(shí))處理等。 


    現(xiàn)在，供應(yīng)鏈對(duì)信息化的要求不是一個(gè)企業(yè)，必須涉及到從起點(diǎn)到終點(diǎn)的整個(gè)供應(yīng)鏈。具有世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)能力的企業(yè)具備很強(qiáng)的可視化和供應(yīng)鏈的適時(shí)處理及應(yīng)急的處理能力，有制度化的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理能力，無論企業(yè)是整個(gè)供應(yīng)鏈的核心企業(yè)還是其中的成員，都需要信息化來保證執(zhí)行，沒有強(qiáng)有力的信息化平臺(tái)，根本就沒有辦法實(shí)現(xiàn)。
    關(guān)于企業(yè)的技術(shù)能力，對(duì)于落后的企業(yè)，報(bào)告認(rèn)為企業(yè)要在三個(gè)方面要下工夫：第一要在建立正式的S&OP 計(jì)劃執(zhí)行報(bào)告和考評(píng)體系；第二是建立正式的供應(yīng)鏈可視化平臺(tái)；第三是建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系。對(duì)于處于行業(yè)平均水平的企業(yè)，要想走向成功，一個(gè)是在S&OP 計(jì)劃中要有物流和配送的執(zhí)行和評(píng)估內(nèi)容，過去企業(yè)對(duì)計(jì)劃制訂比較感興趣，但是執(zhí)行的過程中疏忽了；第二增長(zhǎng)信息的投入，提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量，對(duì)供應(yīng)鏈的端到端的流程的可視化。現(xiàn)在行業(yè)平均水平大概是53%，一流的企業(yè)高達(dá)65%。那么，對(duì)于優(yōu)秀的企業(yè)要走向更大的成功，第一步就是促進(jìn)供應(yīng)鏈的協(xié)同，B2B的合作，第二是提高響應(yīng)性。有49％的受訪者說他們將在2010年增加投資，并稱今年是供應(yīng)鏈相關(guān)技術(shù)年。
    供應(yīng)鏈調(diào)查顯示在21世紀(jì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，必須要去尋找更有效的供應(yīng)鏈管理方法，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。供應(yīng)鏈可視化是有效供應(yīng)鏈管理方法之一，是很重要的一種方法，也是供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。
二、供應(yīng)鏈管理重點(diǎn)的演變
    供應(yīng)鏈管理思想從20世紀(jì)80年代提出來，一直到現(xiàn)在，其本身的內(nèi)涵也在不斷變化，企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理思想的認(rèn)知也在變化。比如：剛開始提供應(yīng)鏈的時(shí)候，企業(yè)問供應(yīng)鏈“是什么”；現(xiàn)在變成“為什么”做和“如何去做”。從信息化講，從任何一個(gè)角度講，實(shí)施供應(yīng)鏈管理必須有系統(tǒng)思維，整體不等于個(gè)體的簡(jiǎn)單加和，企業(yè)要轉(zhuǎn)變思想。現(xiàn)在很多人還是把管理的重點(diǎn)放在單一企業(yè)上。
    供應(yīng)鏈管理的內(nèi)核就是“平順?biāo)季S”，對(duì)供應(yīng)鏈上的物料流、信息流和服務(wù)流，以系統(tǒng)思維方式追求“流”的協(xié)調(diào)性。但是，實(shí)際情況是管理者以單一企業(yè)或者某一職能為對(duì)象的更普遍一些。
    近些年供應(yīng)鏈管理發(fā)生了一些新的變化，在這里，結(jié)合業(yè)內(nèi)的一些學(xué)者和專家的觀點(diǎn)總結(jié)出六大變化：
    一個(gè)是從跨部門整合到跨供應(yīng)鏈整合。過去經(jīng)常圍繞一個(gè)企業(yè)，但是現(xiàn)在不行，要跨企業(yè)整合；第二個(gè)有形效率到市場(chǎng)調(diào)整。過去我們主要追求的目標(biāo)是提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，現(xiàn)在看來光做到這一點(diǎn)是很不夠的，要跟整個(gè)市場(chǎng)的調(diào)節(jié)前后相呼應(yīng)；第三個(gè)變化是從單獨(dú)設(shè)計(jì)產(chǎn)品到合作設(shè)計(jì)流程。過去我們自己怎么做，現(xiàn)在需要把供應(yīng)鏈的合作伙伴整合起來，跟供應(yīng)商合作設(shè)計(jì)新的產(chǎn)品；第四從簡(jiǎn)單的消減產(chǎn)品成本到突破商業(yè)模式。早期很重要的一個(gè)目標(biāo)是降低成本，但是成本降低有極限，不可能降到零。可以說當(dāng)今的生產(chǎn)技術(shù)加管理技術(shù)，對(duì)成本的削減已經(jīng)到了差不多接近極限的地步。下一步必須突破新的商業(yè)模式，你的模式找到了，這個(gè)成本就不成問題。第五是從大眾化供應(yīng)到個(gè)性服務(wù)；最后一個(gè)從單體效率的管理到整個(gè)供應(yīng)鏈協(xié)同管理。
三、供應(yīng)鏈運(yùn)作管理的協(xié)同性 
    1.關(guān)于供應(yīng)鏈協(xié)同管理
    任何一種管理模式都有管理工具和管理技術(shù)來支撐。當(dāng)管理模式有了創(chuàng)新，新的管理技術(shù)就要發(fā)揮效力。在現(xiàn)今的供應(yīng)鏈管理中，隨著供應(yīng)鏈理論和實(shí)踐的不斷深入，協(xié)同管理是提高效率、改善關(guān)系、增強(qiáng)盈利能力的重要途徑。協(xié)同（Collaboration）是指多家企業(yè)為了實(shí)施關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程而進(jìn)行同步化作業(yè)，并共同承擔(dān)責(zé)任、確保質(zhì)量和履行各自的義務(wù)。企業(yè)下一步要提高效率就必須解決好協(xié)同問題。
    供應(yīng)鏈的協(xié)同管理跟現(xiàn)在的管理模式的變化是相關(guān)的。傳統(tǒng)的管理模式是“縱向一體化”的，大大小小的工作都在企業(yè)內(nèi)部完成，對(duì)協(xié)同性要求很低；隨著企業(yè)外包業(yè)務(wù)的比例不斷增長(zhǎng)，對(duì)供應(yīng)鏈的協(xié)同要求就逐漸提高了。供應(yīng)鏈協(xié)同要求解決好幾個(gè)問題：第一就是走出企業(yè)的四面墻，擴(kuò)展企業(yè)的合作伙伴；第二是涉及到整個(gè)價(jià)值鏈上所有的合作伙伴，甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商。
    供應(yīng)鏈的協(xié)同所面臨的挑戰(zhàn)是非常明顯的，要應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)很多。第一就是信任問題，因?yàn)閰f(xié)同首先要做到透明，可是它憑什么要把他的數(shù)據(jù)給你，你憑什么把你的數(shù)據(jù)給他；第二個(gè)就是協(xié)同文化，我們中國(guó)人的文化歷來什么都想自己做，萬事不求人，這種萬事不求人的文化對(duì)協(xié)同的影響是非常不好的；第三就是一個(gè)組織怎么擺脫“孤島”的行為；第四就是執(zhí)行，有的時(shí)候雙方可能談得都很好，但是真正一做起來問題就大了，企業(yè)沒有辦法實(shí)現(xiàn)承諾；第五，協(xié)同能不能走下去，關(guān)鍵是看能不能大家雙贏；第六就是一對(duì)多和多對(duì)多，一對(duì)多是指作為一個(gè)供方，需要面要對(duì)多個(gè)需求方。目前，很多企業(yè)協(xié)同的應(yīng)用層面依然停留在簡(jiǎn)單數(shù)據(jù)的共享上，以及“一對(duì)一”式地與其它成員建立伙伴關(guān)系的初始階段，這種協(xié)同方式也取得了一定的效果。但是，這種“一對(duì)一”式的協(xié)同并不能完全實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈實(shí)時(shí)的快速響應(yīng)功能。我們要善于從過去那種簡(jiǎn)單的一對(duì)一的管理跨越到多對(duì)多的模式。
 2.供應(yīng)鏈協(xié)同管理研究與實(shí)踐 
    關(guān)于供應(yīng)鏈協(xié)同的研究和實(shí)踐，早期主要集中在物流和信息流，后來又研究資金流。供應(yīng)鏈上的物流協(xié)同模式包括運(yùn)輸批量、庫(kù)存、配送網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)水平等等，在機(jī)器制造、家電、汽車、IT行業(yè)等越來越普遍。這種模式對(duì)信息平臺(tái)就有了新的需求，物流跟信息流同步發(fā)展，甚至信息流必須走在五；物流協(xié)同的前面。新的協(xié)同的思想還包括通過資金流去協(xié)同。
    3.供應(yīng)鏈上的物流集配商(HUB) ----物流協(xié)同
    傳統(tǒng)的產(chǎn)品零部件的配送，都是供應(yīng)商對(duì)制造商，是“一對(duì)一”的配送，供應(yīng)商們各自為政，你送你的我送我的。有的核心制造商為了追求零庫(kù)存，迫使供應(yīng)商在其周邊建很多很多的小倉(cāng)庫(kù)，把零部件預(yù)先存放在這些小倉(cāng)庫(kù)里，一旦制造商需要可以直接上線裝配。表面上減少了制造商的庫(kù)存成本，但事實(shí)上增加了供應(yīng)商的成本，所以整個(gè)供應(yīng)鏈的成本沒有降低，反而比傳統(tǒng)的庫(kù)存管理模式還增加了。
    于是有人說，供應(yīng)鏈管理沒有作用了。實(shí)際上，不是供應(yīng)鏈管理本身出了問題，而是企業(yè)的執(zhí)行出了問題。通過大量的實(shí)踐，現(xiàn)在很多核心制造商變得明智起來，它通過委托一個(gè)大型的第三方物流，來代理執(zhí)行供應(yīng)物流所有的管理行為，這樣就解決了管理成本過高的問題。我們把這種模式叫第三方物流集配商（3PL-HUB，或者叫Supply Hub），形成一個(gè)更加廣泛的協(xié)同平臺(tái)，上面連著供應(yīng)商，中間是第三方物流的物流平臺(tái)，下面是制造商，而且每天往制造商的生產(chǎn)線陪送也由第三方物流代。有些日資企業(yè)甚至連供應(yīng)商的送貨的環(huán)節(jié)都可以省略了，由第三方派車循環(huán)取貨。打個(gè)比方，就像是企業(yè)每天開一輛車出去，把今天要用的東西全部拉回來，這樣大大減少了成本，而且放在第三方物流倉(cāng)庫(kù)里面的零部件，它是齊全的是配套的，減少了缺料停工的風(fēng)險(xiǎn)。通過Supply Hub，可以在協(xié)同運(yùn)作中將供應(yīng)商、第三方物流企業(yè)以及制造企業(yè)整合為一個(gè)共享的物流平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)多方協(xié)同運(yùn)作，更好地滿足需求方的快速、準(zhǔn)時(shí)、可靠以及低成本要求。這一問題上已引起企業(yè)家的高度關(guān)注及部分應(yīng)用。
    很顯然，新的供應(yīng)鏈模式需要新的信息平臺(tái)支持。在我們的研究當(dāng)中發(fā)現(xiàn)很多問題，比如制造商為了控制整個(gè)供應(yīng)鏈，不愿意把信息整合的權(quán)力拿出去，也有的第三方不透明。這樣就做不好。所以有的時(shí)候信息的可視化，關(guān)鍵還不在于信息技術(shù)本身，可以說信息技術(shù)很容易實(shí)現(xiàn)可視化，關(guān)鍵還是在管理的理念和觀念上。
    4.基于資金流的供應(yīng)鏈協(xié)同性
    過去有不少企業(yè)把金融和資金流的控制融入到供應(yīng)鏈，比如說一些大企業(yè)，像戴爾、通用等等。中國(guó)也有一些大的核心的企業(yè)，為了解決供應(yīng)商集資難的問題，出面幫小企業(yè)擔(dān)保，但是這只解決了資金短缺問題，供應(yīng)鏈還沒達(dá)到協(xié)同，或者說協(xié)同的效果不是很明顯。還有一種就是像銀行等金融機(jī)構(gòu)融入到供應(yīng)鏈里面，搞金融供應(yīng)鏈，但是他只能解決資金流的問題。另外還有就是第三方物流，他用他的資金幫助企業(yè)去解決資金流問題，前面三種實(shí)際上都還是比較傳統(tǒng)的以融資為主要的業(yè)務(wù)。我要講的協(xié)同性——基于資金流的供應(yīng)鏈的協(xié)同，實(shí)際上是第四種方式。比如深圳的怡亞通公司，通過資金流協(xié)同整個(gè)供應(yīng)鏈，使整個(gè)供應(yīng)鏈達(dá)到更加敏捷，更具競(jìng)爭(zhēng)力水平。通過對(duì)供應(yīng)鏈上下游的諸多企業(yè)進(jìn)行有效地資金籌措和現(xiàn)金流的統(tǒng)籌安排，合理分配各個(gè)節(jié)點(diǎn)的流動(dòng)性，從而提高供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)運(yùn)作的同步性，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈成本的最小化，進(jìn)而增大供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力。


  
    如上圖中有四種角色，一個(gè)是客戶，第二個(gè)是制造商，第三個(gè)是制造商的供應(yīng)商，第四個(gè)是物流商，現(xiàn)在有了第五個(gè)角色出來。當(dāng)一個(gè)客戶，比如某OEM客戶給唯冠下達(dá)了一個(gè)生產(chǎn)顯示器的訂單，需要20萬臺(tái)，唯冠拿到訂單以后就找供應(yīng)商采購(gòu)，如果自己的資金充足可以采購(gòu)，如果不夠，就可以到銀行代貸款，如果他到銀行貸款要提供擔(dān)保和抵押，銀行要非常嚴(yán)格的審查，一審查二審查差不多兩個(gè)月過去了，而這個(gè)訂單交付期就是兩個(gè)月，企業(yè)就很難完成這個(gè)訂單了。這種情況下，怡亞通就能發(fā)揮作用了。怡亞通用它手里的資金墊付貨款采購(gòu)，境內(nèi)外的供應(yīng)商收款出貨，這時(shí)的怡亞通就變成物流服務(wù)商。因?yàn)槠髽I(yè)采購(gòu)要配套到達(dá)才可以，怡亞通就協(xié)同物流商跟供應(yīng)商，全部到香港出貨，進(jìn)入深圳就委托物流商直接把貨送給唯冠，唯冠進(jìn)行加工，加工完了以后，他是不能直接交給客戶的，由他訂單確定發(fā)給OEM客戶，OEM支付貨款，這樣的話，整個(gè)供應(yīng)鏈有一個(gè)完美的協(xié)同，兩個(gè)月可以完成。這種模式在廣東深圳比較多，這種模式現(xiàn)在也在向其他角度發(fā)展。在這種情況下，成本就不是問題了。你關(guān)注的不是拼命降低成本，而是找到新的贏利模式以后，大家都可以發(fā)展。資金流的協(xié)同模式還有很多問題，比如說資金流的服務(wù)商怎么定位，他在提供資金的時(shí)候怎么樣做好“一對(duì)一”，“多對(duì)多、一對(duì)一、一對(duì)多”等工作，怎樣提高資金的回收率，怎么樣執(zhí)行更多的客戶業(yè)務(wù)流程，從代理采購(gòu)到代理執(zhí)行等。要弄清楚整個(gè)供應(yīng)鏈管理的思想，信息化才知道要干什么。

四、供應(yīng)鏈運(yùn)作中的風(fēng)險(xiǎn)與穩(wěn)健性管理
    隨著供應(yīng)鏈不斷的發(fā)展，外包、或者說分工合作，供應(yīng)鏈上的社會(huì)化程度越來越高，就帶來了新的問題。隨著分工合作的程度越高，企業(yè)控制能力弱了，供應(yīng)鏈也就變得很脆弱。怎樣規(guī)避由于某些供應(yīng)商的延誤出現(xiàn)問題，控制供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)就很突出。近年來供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)得很頻繁。加強(qiáng)供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)管理，首先要做到信息的可視化，如果可視化程度不高，風(fēng)險(xiǎn)就很難控制。對(duì)于供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的來源，不同的專家有不同的說法。這里我簡(jiǎn)單引用麻省理工學(xué)院的謝菲教授（Yossi  Sheffi, MIT）的觀點(diǎn)，他是對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)研究最好的一位專家。他認(rèn)為，第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是一些不可控的隨機(jī)事件，比如說天災(zāi)人禍，第二個(gè)就是大的事故，比如火災(zāi)了，或者路上出交通事故，第三是由于工作中的疏忽，第四就是有預(yù)謀的，比如說工人的罷工，整個(gè)供應(yīng)鏈就中斷了。這些風(fēng)險(xiǎn)事件，危害的程度有高有低，發(fā)生的概率也有高低，這個(gè)圖是教授的研究成果——沖擊事件發(fā)生的可能性和帶來的后果。


圖：沖擊事件發(fā)生的可能性和帶來的后果
    這里隨便舉一個(gè)例子，比如說單一港口關(guān)閉了，發(fā)生港口罷工，單一港口罷工這種發(fā)生可能性比較高的，但是它對(duì)供應(yīng)鏈的沖擊可能性比較小，企業(yè)提前知道這個(gè)事情，可以開到下面一個(gè)港口，所以今天你罷工，明天他罷工，這個(gè)單一港口概率可能性比較高，但是危害性不大。如果是多個(gè)港口同時(shí)關(guān)閉，這個(gè)事情就嚴(yán)重了，可是這種事件發(fā)生的概率不是太高，所以這個(gè)圖大致上告訴我們分析哪些可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈中斷的風(fēng)險(xiǎn)事件，這些有的損失大，有的損失小，我們就要分門別類的管理，所有這些東西都要做到可視。
    供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的管理有兩個(gè)基本的原則，一個(gè)是建立危機(jī)的應(yīng)急管理機(jī)制，還有一個(gè)建立風(fēng)險(xiǎn)的防范體系，也就是說前面講的這些風(fēng)險(xiǎn)的事件，如果說從控制的角度上講，有的是不可控的，有的可以控的，比如說自然災(zāi)害，市場(chǎng)的變化，港口的關(guān)閉等等。企業(yè)只要提前知道信息，就可以把危害降到最低。凡是能防的，企業(yè)通過大量的信息的搜集和處理，發(fā)現(xiàn)苗頭后采取措施把它扼制在萌芽的狀況中。