電子商務(wù)的興盛，帶來中國(guó)物流業(yè)的二次變局。民營(yíng)快遞公司既可能坐在電商的臺(tái)風(fēng)口上，被一吹沖天，也可能死在電商的“春天”里。 　　歡迎來到“電商時(shí)代”。
　　在電子商務(wù)企業(yè)憑借自身積累或資本助力擁抱這樣一個(gè)時(shí)代之際，起家于草莽、早期依靠制造業(yè)推動(dòng)、身處產(chǎn)業(yè)鏈最末端的快遞大佬們，注定面對(duì)行業(yè)變局的沖擊—更大程度上，沖擊還是被動(dòng)的。
　　快遞是中國(guó)物流行業(yè)一個(gè)極為細(xì)分的領(lǐng)域快遞的對(duì)象通常是指適合以小包裹形態(tài)獨(dú)立運(yùn)輸?shù)奈锲�，一般是以運(yùn)輸物品的重量作為劃分標(biāo)準(zhǔn)，來區(qū)分快遞與一般貨運(yùn)的區(qū)別。1990年代以來，珠三角、長(zhǎng)三角、京津塘由于特殊的地理位置與商業(yè)氛圍成為眾多民營(yíng)物流快遞企業(yè)的發(fā)源地。其中，寶供物流是供應(yīng)鏈物流的代表，德邦物流是零擔(dān)貨運(yùn)的代表，順豐則是快遞行業(yè)的代表。這些企業(yè)多起于草莽，它們沖破了由物資、商業(yè)、運(yùn)輸三大傳統(tǒng)部門掌握的運(yùn)輸資源，引入現(xiàn)代物流的理念與模式，推動(dòng)了工商業(yè)成長(zhǎng)，為中國(guó)物流業(yè)帶來了第一次變革。
　　2006年成為中國(guó)物流業(yè)的分水嶺，按WTO規(guī)則，中國(guó)全面放開國(guó)際貨代業(yè)務(wù)和國(guó)際快遞業(yè)務(wù)。此前，中國(guó)物流行業(yè)的增長(zhǎng)點(diǎn)還集中于海運(yùn)、空運(yùn)、零擔(dān)貨運(yùn)和供應(yīng)鏈物流方面，快遞并未獲得足夠重視。彼時(shí)大家熟悉的“四通一達(dá)”申通、圓通、中通、匯通、韻達(dá)仍在生死線上徘徊，物流業(yè)的大佬聚會(huì)上，快遞不過是個(gè)不起眼的小角色。
　　現(xiàn)在，形勢(shì)則大為不同。一家物流企業(yè)的負(fù)責(zé)人告訴《中國(guó)企業(yè)家》，目前民營(yíng)企業(yè)在供應(yīng)鏈物流、綜合物流方面缺乏進(jìn)一步向上的動(dòng)能，以寶供為代表的物流企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力沒有獲得持續(xù)提高，反而將資源投向地產(chǎn)等領(lǐng)域。與之相反，快遞行業(yè)則在持續(xù)高速發(fā)展。
　　在華南，順豐速運(yùn)集團(tuán)有限公司以下簡(jiǎn)稱順豐在創(chuàng)始人王衛(wèi)的帶領(lǐng)下，用高標(biāo)準(zhǔn)和良好的服務(wù)體驗(yàn)打造出了中國(guó)快遞行業(yè)迄今為止的最高水平。低調(diào)的王衛(wèi)成為備受追捧的行業(yè)大佬，不得不深居簡(jiǎn)出，四個(gè)保鏢貼身護(hù)衛(wèi)。在2010年中國(guó)物流行業(yè)排行榜中，順豐以資產(chǎn)計(jì)排名第14位，排在其前后的都是中國(guó)傳統(tǒng)物流的大佬們，它們脫胎自國(guó)有企業(yè)，從事的多為能源、礦產(chǎn)等壟斷性行業(yè)的運(yùn)輸。
　　在華東，集體出身于浙江桐廬的“四通一達(dá)”的創(chuàng)始人們，借助電子商務(wù)帶來的巨量快遞規(guī)模飛黃騰達(dá)，那些幾年前還在村里謀生的親戚、朋友轉(zhuǎn)眼間成為這些企業(yè)割據(jù)一方的“諸侯”。桐廬，這個(gè)浙西小縣如今別墅成群。
　　在京津，盤踞著中國(guó)快遞行業(yè)數(shù)家龐然大物，它們體制僵化、條塊分割、缺乏活力，正面臨著向現(xiàn)代物流業(yè)的進(jìn)一步轉(zhuǎn)型;鮮有的幾家上規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)則在發(fā)展道路上經(jīng)歷了曲折，它們?cè)诰C合物流、供應(yīng)鏈物流還是快遞作為主業(yè)方面一度徘徊，并因此錯(cuò)失良機(jī)。
　　快遞業(yè)近幾年的飛速發(fā)展主要受益于網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)的不斷升溫。2010年，中國(guó)電子商務(wù)交易額達(dá)到4.5萬億元，同比增長(zhǎng)22%;2011年淘寶網(wǎng)日交易額最高達(dá)到19.5億元，而這些都要靠快遞完成最后的交易。未來兩年，中國(guó)網(wǎng)上零售交易規(guī)模有望突破10000億元占全年社會(huì)商品零售總額5%以上，這為快遞行業(yè)帶來無限的想象空間。
　　“電商時(shí)代”將成為中國(guó)物流業(yè)再次變革的爆破點(diǎn)。由此，快遞業(yè)成為競(jìng)爭(zhēng)激烈而又炙手可熱的行業(yè)，其在信息技術(shù)、流程管理、客戶服務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃方面進(jìn)步迅速，正在領(lǐng)先物流業(yè)其它分支。中國(guó)物流行業(yè)投資與利潤(rùn)的重心開始從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的前端即B2B下的工業(yè)物流、項(xiàng)目物流，向后端即B2C、C2C下的快遞配送傾斜。
　　不過，風(fēng)頭正勁的快遞企業(yè)面臨的也不全是機(jī)遇。2010年以來，電商大規(guī)模自建物流所帶來的跨界競(jìng)爭(zhēng)正給它們帶來威脅。
　　“今年是物流年�！敝袊�(guó)電子商務(wù)協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)陳震的這句話，可以看做今年電商行業(yè)的最好注腳。
　　“10年以后最成功的物流企業(yè)一定不是今天的前十名，一定會(huì)誕生新的物流行業(yè)領(lǐng)軍者。”馬云在今年初阿里巴巴物流戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上的話言猶在耳。未來3年，阿里巴巴將攜合作伙伴在倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)方面投資200億-300億—這還不算完，阿里巴巴宣稱，為發(fā)展物流系統(tǒng)，集團(tuán)與合作伙伴共同集資的數(shù)額將超過1000億元人民幣。
　　盡管馬云給搭檔們吃定心丸，聲明“不搶大家飯碗”，但物流企業(yè)顯然不會(huì)相信。在9月16日舉行的快遞業(yè)年會(huì)上，星晨急便總裁陳平公開開炮：“電商做物流的生意，就是在跟物流搶市場(chǎng)。你憑什么跑到我的地盤上?你跑到我的地盤上就是跟我爭(zhēng)!”
　　在這一輪燒錢競(jìng)爭(zhēng)中，自建物流的急先鋒，也是從自建物流中獲益最大的京東商城當(dāng)然不甘落后。9月12日，剛?cè)谫Y15億美元的京東商城董事局主席兼CEO劉強(qiáng)東微博在成都宣布，未來3年內(nèi)將投資100億元用于物流建設(shè);此外，還將在未來5年內(nèi)，投資200億至300億元在北京、上海、廣州、成都四個(gè)城市自建物流。如今，京東商城70%以上的業(yè)務(wù)可以實(shí)現(xiàn)自主配送，“京東商城在信息、技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)方面的大規(guī)模投入已經(jīng)使其物流配送水平領(lǐng)先于多數(shù)快遞企業(yè)�！敝袊�(guó)快遞協(xié)會(huì)副秘書長(zhǎng)邵鐘林說，電商自建物流的最初動(dòng)力來源于快遞行業(yè)的低品質(zhì)，無法滿足其要求，根本原因則是電商全國(guó)布局的戰(zhàn)略選擇，及對(duì)銷售渠道的控制意圖。
　　加大物流投入的原因之一，是電商大佬們對(duì)于傳統(tǒng)快遞業(yè)這個(gè)搭檔越來越不滿。在年初的物流戰(zhàn)略會(huì)上，馬云說，“我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)階段所有抱怨、投訴都來自物流。”阿里巴巴集團(tuán)總參謀長(zhǎng)曾鳴解釋說，“物流日益成為中國(guó)電子商務(wù)發(fā)展的重要瓶頸，物流服務(wù)水平遠(yuǎn)不能達(dá)到消費(fèi)者當(dāng)下期望，并直接限制網(wǎng)購(gòu)潛力的進(jìn)一步釋放及互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步升級(jí)�！�
　　京東商城一位不愿透露姓名的高管對(duì)此表述得更加清楚和具體。他表示，電商企業(yè)發(fā)展到一定階段，拼的就是用戶體驗(yàn)，第三方物流恰恰在這一點(diǎn)上難如人意。“不是自己人，這個(gè)過程就是不可控的，會(huì)出現(xiàn)很多問題。2009年前京東收到的投訴，有70%都來自于第三方配送環(huán)節(jié)�！�
　　快遞企業(yè)也許會(huì)對(duì)這樣的指責(zé)覺得委屈，因?yàn)殡娚贪l(fā)展速度實(shí)在太快，甚至是一種野蠻生長(zhǎng)，要跟上這個(gè)行業(yè)的速度委實(shí)艱難。“京東處在快速發(fā)展過程中，幾乎所有問題都像是一眨眼冒出來的，迫在眉睫，”京東商城那位高管感慨，“如果你去過京東，整個(gè)氛圍會(huì)讓你感覺，這個(gè)公司一直在奔跑�！�
　　不得不承認(rèn)，以電子商務(wù)的發(fā)展速度與規(guī)模，完全有能力催生一家在規(guī)模與實(shí)力方面更為領(lǐng)先的物流企業(yè)。
　　電商崛起將如何重塑物流速遞行業(yè)的生態(tài)圈與市場(chǎng)格局?
　　首先面臨威脅的將是以“四通一達(dá)”為代表的加盟型快遞，這類企業(yè)崛起之初由于缺錢、缺人，采取的是松散的加盟方式，每個(gè)加盟商都是獨(dú)立法人，這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于可以迅速擴(kuò)張，把企業(yè)做大，以低價(jià)格、低品質(zhì)獲得電商業(yè)務(wù);缺點(diǎn)在于難以做強(qiáng)，服務(wù)品質(zhì)不佳，且易導(dǎo)致管理危機(jī)。
　　中國(guó)快遞協(xié)會(huì)副秘書長(zhǎng)邵鐘林是位老郵政。他所在的中國(guó)快遞協(xié)會(huì)2009年才成立，管理著5000余家大大小小的快遞企業(yè)。邵鐘林認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)本來管理就難，快遞行業(yè)又具有全程全網(wǎng)的特點(diǎn)，加盟則意味著利益主體多元化、利益訴求多樣化，加盟商無法從全網(wǎng)的角度考慮服務(wù)質(zhì)量與品質(zhì)。
　　隨著電商規(guī)模越做越大，無疑會(huì)比以往更加重視客戶體驗(yàn)，尤其是終端配送的體驗(yàn)。電商自建物流后，加盟型快遞企業(yè)的業(yè)務(wù)最容易受到?jīng)_擊，在提升服務(wù)品質(zhì)的壓力下將不得不啟動(dòng)轉(zhuǎn)型其實(shí)轉(zhuǎn)型已經(jīng)開始。這并不容易，2002年左右，順豐將加盟制改為直營(yíng)時(shí)，曾遭遇到強(qiáng)烈抵制甚至血與火的考驗(yàn)。
　　其次，順豐的領(lǐng)先地位將受到挑戰(zhàn)。順豐屬于傳統(tǒng)快遞企業(yè)，優(yōu)勢(shì)集中在寫字樓的零散客戶，其成功路徑是依靠粵港業(yè)務(wù)積累了大量資金后，率先將西方成功的快遞業(yè)務(wù)模式、理念及流程復(fù)制過來，治理結(jié)構(gòu)與運(yùn)營(yíng)相對(duì)規(guī)范，國(guó)內(nèi)擴(kuò)張步步為營(yíng)，并以速度為核心形成了高標(biāo)準(zhǔn)、高品質(zhì)、高價(jià)格的定位與口碑。不過，對(duì)順豐而言，如果不抓住電子商務(wù)的機(jī)會(huì)，其規(guī)模與實(shí)力有被超越的可能。
　　而目前，順豐還沒有對(duì)電子商務(wù)市場(chǎng)做出反應(yīng)，只是在做一些試探性動(dòng)作，比如向上游的延伸及陸運(yùn)通的推出。正如王衛(wèi)所說，不介入電子商務(wù)會(huì)影響順豐的發(fā)展，但進(jìn)入電子商務(wù)是找死，直營(yíng)企業(yè)無法做低價(jià)業(yè)務(wù)。對(duì)順豐來說，現(xiàn)在還有足夠的實(shí)力以逸待勞，等待大規(guī)模介入的合適時(shí)機(jī)。但這樣的時(shí)間窗口期，想必不會(huì)太長(zhǎng)。
　　最后，對(duì)華北區(qū)域的物流企業(yè)來說，電子商務(wù)帶來的物流變局為它們提供了再次上位的機(jī)會(huì)，目前宅急送等企業(yè)已啟動(dòng)了面向B2C的全面轉(zhuǎn)型。還有更多的綜合物流、項(xiàng)目物流企業(yè)蠢蠢欲動(dòng)。
　　在電子商務(wù)的沖擊下，無論是過去的B2B項(xiàng)目物流、以順豐為代表的直營(yíng)快遞，還是以申通為代表的加盟快遞，都面臨迫切的轉(zhuǎn)型壓力，需要前所未有地重視電商環(huán)境下的客戶需求與體驗(yàn)�！耙灰�看市場(chǎng)有什么樣的要求和需求，二要對(duì)自己的能力與水平有正確認(rèn)識(shí)，三要拿出一定的措施和資金來應(yīng)對(duì)。”邵鐘林對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》表示，大家都在思考，都在求變，都想升級(jí)換代，但先要遵循以上原則。但他不忘給快遞企業(yè)一針強(qiáng)心劑：“如果電商企業(yè)做快遞比快遞公司還專業(yè)，那它就不是電商，而是快遞企業(yè)了，電商的投資將主要集中在倉(cāng)儲(chǔ)與干線物流�！�
　　發(fā)件地：京津
　　“總部經(jīng)濟(jì)”起家，擅長(zhǎng)服務(wù)企業(yè)客戶，項(xiàng)目物流經(jīng)驗(yàn)豐富，經(jīng)歷多次轉(zhuǎn)型,最終聚焦B2C。
　宅急送沖刺B2C 
　　幾經(jīng)波折的宅急送，能抓住電商的“第二春”嗎？
　　文|襲祥德
　　北京空港物流園，宅急送總部二層，穿過一排格子間便到了總裁陳顯寶的辦公室。進(jìn)門是一口方鼎，“問鼎中原”幾個(gè)大字在黑色漆面下十分耀眼。
　　“問鼎中原就是問鼎全國(guó)了嘛！”陳顯寶面露微笑。
　　不過，實(shí)際情況卻是，這家成立于1993年的企業(yè)2010年?duì)I業(yè)收入僅20億元，遠(yuǎn)遜于同一時(shí)期成立的順豐(2010年?duì)I業(yè)額約120億元)，乃至后起的申通、圓通等快遞企業(yè)。
　　現(xiàn)實(shí)的巨大落差與4年前宅急送爆發(fā)的轉(zhuǎn)型危機(jī)直接相關(guān)。那次激進(jìn)轉(zhuǎn)型導(dǎo)致宅急送巨額虧損、大幅裁員、兄弟分道揚(yáng)鑣。內(nèi)亂之后，大哥陳顯寶取代三弟陳平掌舵宅急送，解決危機(jī)，徐圖發(fā)展。
　　在華北，宅急送稱得上是一家歷經(jīng)坎坷的企業(yè)，也是這一區(qū)域頗具代表性的快遞商，早年即聲名鵲起，“南有順豐，東有申通，北有宅急送”在物流界廣為人知。
　　華北物流企業(yè)多盤踞京津，初以送花、搬家、貨代起家，后倚靠跨國(guó)公司、國(guó)有企業(yè)總部所在地優(yōu)勢(shì)，發(fā)展B2B項(xiàng)目物流，逐漸將網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大至全國(guó)，業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)多元化。它們不似順豐專注，不似“四通一達(dá)”凌厲，業(yè)務(wù)多走中間路線，在成長(zhǎng)基因中綜合物流特征明顯。
　　不同于華南物流較早復(fù)制國(guó)外先進(jìn)理念與模式，華北物流企業(yè)走的其實(shí)是一條摸著石頭過河的道路。尤其是近年向快遞業(yè)的轉(zhuǎn)型中，宅急送不得不多線作戰(zhàn)，不斷定義企業(yè)戰(zhàn)略并推進(jìn)轉(zhuǎn)型。
　　與此相似的還有大田集團(tuán)，也是一家以綜合物流為特點(diǎn)的企業(yè)。2007年大田將快遞業(yè)務(wù)打包出售給了FedEx，將業(yè)務(wù)重點(diǎn)定位于綜合物流，與宅急送做出了相反的抉擇，但近年來的發(fā)展也未達(dá)到預(yù)期。
　　與大田相比，宅急送的發(fā)展之路更為曲折。從最初做個(gè)人客戶，到進(jìn)軍企業(yè)客戶，進(jìn)而做綜合物流和C2C，宅急送試圖抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)，但又始終找不到未來的歸宿。在戰(zhàn)略與管理的兩難中，2008年前任總裁兼創(chuàng)始人陳平痛下決心，希望畢其功于一役，卻給企業(yè)帶來前所未有的危機(jī)。
　　“轉(zhuǎn)型是一個(gè)漸進(jìn)的過程，任何轉(zhuǎn)型如同革命往往代價(jià)是很大的�！标愶@寶告訴《中國(guó)企業(yè)家》，動(dòng)蕩過后宅急送的業(yè)務(wù)、商譽(yù)、管理都受到了創(chuàng)傷，3年時(shí)間宅急送一直在補(bǔ)課，從硬件、軟件、管理方面重塑一家現(xiàn)代快遞企業(yè)的內(nèi)涵與形象。
　　今年8月30日，在經(jīng)過IBM對(duì)其戰(zhàn)略與文化的全面梳理后，宅急送召開新聞發(fā)布會(huì)，正式向外界宣布未來的發(fā)展戰(zhàn)略—聚焦B2C市場(chǎng)，成為B2C領(lǐng)域的快遞服務(wù)專家。
　　如果說過去3年，陳顯寶一直在為弟弟留下的“爛攤子”殫精竭慮、恢復(fù)增長(zhǎng)的話，那么這一刻則宣告著“陳顯寶時(shí)代”的到來，3年間宅急送已逐漸嵌入了他的個(gè)人風(fēng)格，戰(zhàn)略上的明確更顯示出陳顯寶的意志與控制力。他表示，宅急送的戰(zhàn)略將更加清晰，B2B業(yè)務(wù)將不作為未來的核心方向。
　　如今，身著淡綠色襯衫的陳顯寶精神狀態(tài)很好，談笑風(fēng)生，精力充沛，展現(xiàn)出對(duì)企業(yè)未來的把控能力，與剛接手時(shí)的焦頭爛額相比從容了很多。陳喜歡研究歷史，書架上一直放著《二十四史》。
　　而今的快遞業(yè)也早已不可同日而語，電子商務(wù)成為推動(dòng)快遞業(yè)發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)力。2010年，申通營(yíng)業(yè)收入突破100億元，來自淘寶網(wǎng)等的電商快遞業(yè)務(wù)量不容忽視；圓通60億元的營(yíng)業(yè)額，亦主要來自淘寶網(wǎng)。
　　宅急送的新戰(zhàn)略充分體現(xiàn)了這一趨勢(shì)，無論B2C還是C2C，“電商”時(shí)代都成為宅急送定義未來的重要考量。今年上半年，宅急送的B2C收入占比，從年初的35%增長(zhǎng)到6月份的62%。陳顯寶準(zhǔn)備讓這一過程再繼續(xù)加速。
　　隨著電商企業(yè)自建物流，新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手接踵又至。陳顯寶沒有表現(xiàn)出壓力，實(shí)際上，他已在遙望百億規(guī)模的宅急送。此刻，他身后的書架上擺著一架蓄勢(shì)待飛的蘇30戰(zhàn)斗機(jī)模型。
　　陳顯寶預(yù)計(jì)宅急送2011年可實(shí)現(xiàn)30%的增長(zhǎng)，隨后幾年將全力向第一軍團(tuán)邁進(jìn)。當(dāng)然，這一切的前提是，宅急送的B2C之路能夠走得通，能夠在“電商”時(shí)代找到自己的準(zhǔn)確定位并建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　再造
　　與大部分民營(yíng)快遞企業(yè)的創(chuàng)業(yè)史類似，宅急送的故事是從七臺(tái)車三個(gè)人開始的。1994年，宅急送的前身—北京雙臣快遞有限公司開始在京承攬業(yè)務(wù)，但能拉來的卻是諸如送小孩、取衣服、修冰箱、換煤氣等家政服務(wù)的活兒。
　　與當(dāng)時(shí)順豐在粵港經(jīng)營(yíng)快件的暴利相比，宅急送每賺一分錢都不容易。幾年下來，服務(wù)個(gè)人客戶僅僅能夠讓宅急送維持生存。缺錢、缺定位，從一出生就如影隨形。
　　隨后，宅急送開始介入企業(yè)客戶，將主要資源投入“總部經(jīng)濟(jì)”下的合同物流，諾基亞、三星等眾多通信企業(yè)及醫(yī)療企業(yè)成為宅急送合作伙伴。幾年間，宅急送建立了服務(wù)企業(yè)客戶的一系列平臺(tái)和專業(yè)團(tuán)隊(duì)，B2B項(xiàng)目物流色彩濃厚。
　　不過，2004年，在大宗包裹業(yè)務(wù)方面積累了力量的宅急送進(jìn)軍小件快遞。這一方面因?yàn)閲?guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)即將全面開放，另一方面項(xiàng)目物流的利潤(rùn)率要遠(yuǎn)低于C2C，陳平認(rèn)為后者才是快遞業(yè)的大趨勢(shì)。
　　2007年，宅急送向C2C的轉(zhuǎn)型由緩慢轉(zhuǎn)為激進(jìn)，這不僅要改變以往項(xiàng)目管理的風(fēng)格，而且需要投入巨資在全國(guó)建立密集的終端網(wǎng)點(diǎn)，急轉(zhuǎn)之下宅急送B2B收入大幅下滑，資金、管理直至業(yè)務(wù)的一系列危機(jī)全面爆發(fā)。“直接表現(xiàn)是現(xiàn)金流斷了，更重要的是管理的混亂、思想的混亂，大廈將傾之下干部員工對(duì)未來喪失了信心�！标愶@寶說，這又助長(zhǎng)了盜竊、貪污、挪用等現(xiàn)象不斷滋生。
　　2008年10月，陳顯寶臨危受命擔(dān)任總裁。3年來，他一直以“拯救者”形象出現(xiàn)，并以此確立在公司的威望。
　　在陳顯寶看來，3年來他所做的工作實(shí)際上是“企業(yè)再造”。剛一上任，陳顯寶到一線調(diào)研工作，所有員工和基層干部給他兩個(gè)深刻印象，一是公司千萬不能再折騰了、不能再變了；二是宅急送的服務(wù)質(zhì)量太差了，他們?cè)诳蛻裘媲疤Р黄痤^。
　　這給陳很大的震撼，也讓他意識(shí)到要把這家瀕臨倒閉、四分五裂、管理混亂的家族企業(yè)從生死線上拉回來，必須扎實(shí)地將基礎(chǔ)打好、把服務(wù)做好。陳顯寶記得，順豐1990年代還在地下室創(chuàng)業(yè)的時(shí)候貨物就能實(shí)現(xiàn)跟蹤，而宅急送當(dāng)時(shí)還完全沒這個(gè)概念，隨著王衛(wèi)將歐美先進(jìn)的快遞理念、業(yè)務(wù)模式、信息模式引入內(nèi)地，雙方的差距越來越大。
　　在處理了九個(gè)分公司總經(jīng)理、十幾個(gè)偷盜貪污的干部后，陳顯寶暫時(shí)穩(wěn)住局面，并借助2008年春節(jié)業(yè)務(wù)旺季的小高潮實(shí)現(xiàn)了月度盈利。進(jìn)入2009年，隨著戰(zhàn)線收縮、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)調(diào)整，宅急送基本上恢復(fù)了盈利能力。
　　但元?dú)獯髠�的宅急送仍是一家看不到未來的企業(yè)，擺在陳顯寶面前的依舊是陳平未竟的抉擇—未來做什么？
　　2009年下半年，宅急送召開戰(zhàn)略研討會(huì)，討論下一步往哪里走。“應(yīng)該說那個(gè)時(shí)候爭(zhēng)論還很大，但逐漸達(dá)成了一點(diǎn)共識(shí)，就是傳統(tǒng)的B2B業(yè)務(wù)不能放棄，同時(shí)又要探討新的業(yè)務(wù)�！标愶@寶告訴《中國(guó)企業(yè)家》。
　　宅急送面臨的矛盾是，順豐在傳統(tǒng)快遞方面定位高端，“四通一達(dá)”定位中低端，宅急送夾在中間，無論向左走還是向右走，都會(huì)遇到強(qiáng)大的阻擊，且不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　在“充分討論后”，陳顯寶總結(jié)出一個(gè)似乎讓所有人能接受的戰(zhàn)略—大力發(fā)展B2C業(yè)務(wù)，選擇做好B2B業(yè)務(wù)，積極做好C2C業(yè)務(wù)，實(shí)際上就是為宅急送的三塊業(yè)務(wù)排了一個(gè)序。
　　如果就此認(rèn)為陳顯寶是“和稀泥”，那就錯(cuò)了。與陳平不同，陳顯寶從政出身，善于協(xié)調(diào)各種關(guān)系，這正是宅急送需要的。不得不承認(rèn)，雖然陳平帶領(lǐng)的轉(zhuǎn)型歸于失敗，但物流行業(yè)“電商”時(shí)代的到來仍然得到了包括陳顯寶在內(nèi)的宅急送高層的認(rèn)同。只是，如何讓這種轉(zhuǎn)型進(jìn)行得更平滑一些？
　　從宅急送剛恢復(fù)盈利開始，陳顯寶就開始考慮轉(zhuǎn)型方式。雖然2007年、2008年，宅急送受到重創(chuàng)，但服務(wù)于零散客戶的C平臺(tái)已初具雛形。在陳顯寶看來，如果能將C平臺(tái)進(jìn)一步完善，B平臺(tái)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)與C平臺(tái)相結(jié)合，將會(huì)成為宅急送的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。
　　在這種思路下，2010年，宅急送投資8000萬系統(tǒng)性建立、完善了取派平臺(tái)和分揀平臺(tái)，并與用友合作進(jìn)一步提升了信息平臺(tái)和智能化技術(shù)，以滿足C2C對(duì)速度的高要求。
　　宅急送分揀平臺(tái)是按照行業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)后，可以實(shí)現(xiàn)貨物不落地情況下的裝卸和分揀，減少了差錯(cuò)率與損傷。在取派平臺(tái)方面，由于宅急送過去以企業(yè)客戶為主，不注重網(wǎng)點(diǎn)的鋪設(shè)，因此這次強(qiáng)化了“點(diǎn)、線、人”三位一體的平臺(tái)建設(shè)，點(diǎn)要完善，串點(diǎn)班車將不同的點(diǎn)連成線，人則是一線小件員的配備與提升，取派平臺(tái)建設(shè)是宅急送向2C時(shí)代轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)與重心。
　　在戰(zhàn)略與企業(yè)文化方面，陳顯寶引入了外力，委托IBM對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、文化、組織構(gòu)架做全方位咨詢，從而重新確定企業(yè)的使命、愿景和核心價(jià)值觀。過去，宅急送的使命非常樸素和直白，叫做“三上”：飛機(jī)上天、股票上市、企業(yè)上榜。新愿景則更加關(guān)注客戶—便捷百姓生活，推動(dòng)商業(yè)發(fā)展。