低端的價格戰(zhàn)打不起,無底線的商業(yè)行為屢屢上演,DHL深耕中國國內快遞市場7年,徒留一聲長嘆。

　　一個江湖里,闖蕩了7年,最后還是沒有闖蕩出名堂來,盡管它有著赫赫威名。難道這個江湖不識英雄只認草莽?這是國際快遞巨頭DHL的困惑。

　　2011年7月2日,中外運敦豪將旗下的3家國內快遞公司的全部股權轉讓給深圳市友和道通實業(yè)有限公司。中外運敦豪是由外運發(fā)展、DHL(德國敦豪)各出資50%成立的合資公司。這意味著,四大國際快遞之一DHL將暫時撤出經營了7年之久的中國國內快遞業(yè)務。

　　“中國優(yōu)先”戰(zhàn)略

　　對于DHL商業(yè)模式在中國遇到水土不服,有業(yè)內人士認為,市場定位偏差,行業(yè)環(huán)境與政策因素變化,無法適應市場需求以及照搬國外解決方案是其退出國內快遞市場的主要因素。

　　在DHL與FedEx(美國聯(lián)邦快遞)、UPS(美國聯(lián)合包裹)以及TNT(荷蘭天地)四大國際快遞中,DHL被稱為最懂得中國的國際快遞巨頭,它一直選擇國有的外運發(fā)展作為合作伙伴,這也使其早在2004年率先獲得外資快遞經營國內快遞業(yè)務的牌照,可以經營以包裹為主的國內快遞業(yè)務。彼時,其他3大巨頭距離進入覬覦已久的中國國內快遞市場還遙遙無期。

　　此后幾年,DHL在中國的業(yè)務順風順水,2006年還出臺了一系列“中國優(yōu)先”政策,足見中國市場在其全球戰(zhàn)略中的重要地位。

　　2009年,中外運敦豪收購了上海全宜快遞有限公司、北京中外運速遞有限公司和香港金果快遞有限公司3家公司的100%股權,整合后以“中外運全一”的名稱開始開展國內快遞業(yè)務。中外運敦豪計劃在兩年內新建13個轉運中心,將服務范圍從國內的662個城市擴大到800個城市。

　　當時的DHL亞太區(qū)首席執(zhí)行官唐睿德曾自信地表示:“中國消費和居民收入在提高,快遞業(yè)務已變得更具吸引力。我們的戰(zhàn)略是成為亞洲和中國規(guī)模最大的國內業(yè)務參與者。”

　　陷入價格戰(zhàn)漩渦

　　然而國內快遞業(yè)務市場早已是一片紅海,3000多家民營快遞企業(yè)占據著80%以上的市場份額。民營、國有、外資形成三方競爭格局。

　　價格戰(zhàn)是生存的唯一利器。而這方面民營企業(yè)在經營上的靈活性與快速反應遠非外資企業(yè)可比。與國內民營快遞公司相比,DHL的成本要高很多。民營企業(yè)規(guī)模比較小,管理成本相對較低;除此之外,勞動力成本差距也很大。在DHL,大學本科畢業(yè)生入職起薪為月薪3000~4000元;而民營公司中最大的順豐快遞對員工學歷只要求大專,月工資水平在2000元左右。

　　DHL的體制并不能支持中外運敦豪的飛速發(fā)展。中外運敦豪一直想學習國內的民營快遞公司,即用網點來拉動業(yè)績。然而DHL的德式管理非常謹慎、中規(guī)中矩。DHL的投資行為必須得到股東的認可,而快遞則需要在短期內進行大規(guī)模投資,這種體制上的滯后和矛盾,最終讓中外運敦豪采取分步投資的策略,而“中外運全一”業(yè)務量短時間內無法大量增加,直接導致了公司的虧損。

　　管理成本和勞動力成本的居高不下直接導致服務價格的高昂。以兩公斤物品為例,從成都快遞到北京,中外運敦豪需兩天時間,價格為135.85元;即便是后來“中外運全一”,價格也要50元左右;而其他民營快遞公司需3天時間,便宜的20元就能搞定。而且,中外運敦豪也無法保證兩天內一定送到,這家公司在世界各國之間有自己的專機穿梭往來,但在中國國內只能依托商業(yè)航班,看人家的臉色。

　　然而,高速發(fā)展的中國國內快遞市場讓外資快遞仍認為值得投入。根據《2010年快遞市場監(jiān)管報告》顯示,2010年,中國快遞市場業(yè)務量達到23.4億件,同比增長25.9%;收入達到574.6億元,同比增長20%,其中國內快遞業(yè)務收入356億元,占比62%。

　　整合“中外運全一”也表明DHL在市場份額面前愿意犧牲利潤,以更適合中國市場的價格來搶占市場。其實,不僅是DHL,另一家獲得國內快遞業(yè)務牌照的外資快遞FedEx2008年先后數次價格跳水,最終與民營快遞的價格持平。通過價格戰(zhàn),其在中國內地、國際業(yè)務量上的比例已經達到5∶5,但收入比卻是2∶8。

　　這是一場比拼耐心的較量,誰能熬到最后,誰就能笑到最后。一直在高端市場競爭的外資快遞,在國內快遞業(yè)務這個低端市場上,即便出現資源優(yōu)勢[2368.62-1.43%]錯位,服務定位偏差也在所不惜。

　　最后的信心被摧毀

　　然而,游戲規(guī)則的改變摧毀了DHL堅持下去的信心。

　　2009年出臺的新《郵政法》規(guī)定,外商不得投資經營信件的國內快遞業(yè)務。2010年,合資企業(yè)被納入新《郵政法》規(guī)定的“外資企業(yè)”范圍,使得中外運敦豪及其子公司不能經營信件業(yè)務,而很多外資公司為了文件保密的需要愿意選擇DHL的服務,這是“中外運全一”最有競爭力的領域。因此,這一政策導致“中外運全一”損失了35%的快遞業(yè)務。

　　截至2010年末,“中外運全一”名下3家公司累計虧損約9923萬元。而到了2011年3月末,上述3家公司合計資產總額約2.17億元,合計負債總額約3.47億元。連續(xù)地虧損終于讓中外運敦豪沉不住氣,開始甩賣股權。在解釋出售股權的原因時,中外運敦豪表示:“鑒于目前國內快遞業(yè)務競爭過于激烈,外資快遞公司缺少成本上的優(yōu)勢。經過一年的摸索經營,中外運敦豪國內快遞業(yè)務的虧損沒有改善的跡象。董事會經過綜合考慮,計劃將投資重點和業(yè)務拓展重新集中到中國的國際快遞業(yè)務方面。”

　　虧損的背后,除了業(yè)務量不飽和,還存在管理和文化融合的失敗,DHL對收購的民營企業(yè)管理失控,造成成本高企。

　　在收購3家公司后,DHL安排了3位香港籍高管進入“中外運全一”,這3人高達千萬的年薪由合資公司和DHL三七分擔。這招致原來快遞公司上下員工的不滿,出現連人帶業(yè)務“集體出走另立門戶”的情況。

　　由于監(jiān)管不力,快遞業(yè)務里最忌諱的“飛單”現象也在“中外運全一”屢禁不絕。甚至形成“飛單”產業(yè)鏈——兩地分公司各環(huán)節(jié)的業(yè)務員串通,訂單收入計入私下成立的公司,訂單本身依然利用“中外運全一”來負責傳送,即成本由“中外運全一”承擔,收入卻不知去向。

　　對于這樣的商業(yè)環(huán)境和有悖商業(yè)道德的行徑,DHL高層管理者目瞪口呆之余,卻又束手無策。

　　無法應對市場需求

　　如果說行業(yè)環(huán)境和政策因素是DHL無法改變的話,那么無法應對市場需求的調整卻是DHL自身的問題。

　　漢森世紀供應鏈管理咨詢公司副總經理黃剛認為,在中國快遞市場,電子商務的發(fā)展帶動了整體物流體系需求的突飛猛進。所有的電子商務的企業(yè),不管是京東商城、當當,還是卓越,都是以自建物流體系為核心,然后選擇性地培養(yǎng)自己的配送體系,而并非完全包給DHL或者是EMS這樣的物流公司來合作。這種市場需求的變化讓DHL等國際知名快遞企業(yè)在中國國內快遞市場找不到合適的市場空間,至少說找不到很大份額的市場空間。

　　實際上,在做出退出國內快遞業(yè)務決策的半年前,DHL曾全力開拓中國某大型制造業(yè)整體第三方物流大項目,由于對中國本土化企業(yè)對物流的需求存在理解上的偏差,其提供的解決方案,對于與中國企業(yè)需求和中國市場相結合的個性化、本土化也出現偏差,最后無果而終。

　　這印證了一點,試圖把國外的解決方案拿到中國來運營是不合適的,而且在成本上、效益上、環(huán)境約束上,都會出現很大挑戰(zhàn)。DHL在中國國內快遞市場上遇到的水土不服問題,是其追求的目標跟中國的市場出現了偏差的問題。