通常，公司對待商業(yè)挑戰(zhàn)的方式將決定它們是否能夠成功地迎接這些挑戰(zhàn)。過去的10年中，加拿大的許多批發(fā)商(wholesale distributor)經(jīng)歷了脫胎換骨的變化。他們從最初的家庭作坊或私人運營商的角色轉變成公司，為更好地服務于客戶多變的需求，重新評估傳統(tǒng)的業(yè)務模式，并且開始提供先進的一體化
供應鏈解決方案，Unisource公司便是這種模式的典范。
Unisource公司以紙張分銷起家，幾年前還是一家位于加拿大安大略的典型批發(fā)商。通過近年來的兼并，目前公司業(yè)務已經(jīng)拓展到包裝業(yè)和工業(yè)供應行業(yè)。公司的服務符合行業(yè)標準，客戶基本穩(wěn)定，銷售業(yè)績和加拿大的經(jīng)濟狀況密切相關，同起同落。即便如此，經(jīng)過再三思考，Unisource公司仍決定改革它的業(yè)務，重新設計和客戶之間的關系。有四個外部因素影響了公司的業(yè)務。
四個因素
1.一體化供應和業(yè)務流程外包。
一般來說，在經(jīng)濟不景氣的時候，公司首先要做的是削減內(nèi)部崗位和再造流程，以節(jié)省成本，接下來就要考慮對公司外部供應商網(wǎng)絡進行評估，以降低購買成本。這就導致了供應商數(shù)量的減少，或是啟用集合商(consolidator)�？偠灾�，開源節(jié)流是發(fā)展趨勢。毫無例外，Unisource也面臨著類似的情形，客戶希望采取新的業(yè)務方式，比如全新的購買總成本、供應鏈、合作改善等。我們意識到，如果銷售人員只跟客戶談論產(chǎn)品的價格和質量，顯然無法與客戶的需求保持同步。
2.整合。
客戶、競爭對手和供應商正在進行快速的整合。供應商們正在改革改變現(xiàn)有的供應鏈關系，他們繞過分銷商直接面對最終用戶。除此之外，競爭對手也從合并、兼并的浪潮中獲益匪淺。種種跡象意味著競爭格局正發(fā)生變化，維持現(xiàn)狀將危機重重。
3.全球化。
自由貿(mào)易和全球化將新的產(chǎn)品和供應商引入
市場，加劇了競爭，導致產(chǎn)品的同一化。因此，Unisource所提供的多等級紙張產(chǎn)品和其他產(chǎn)品正逐漸成為大眾化商品，正像石油、天然氣、鋼鐵一樣。客戶完全可以在全球化的市場中尋找到相同的產(chǎn)品。 4.電子商務。
新技術的日新月異，電子商務的欣欣向榮，導致了一體化供應鏈解決方案的涌現(xiàn)。許多網(wǎng)上購買模式正在想方設法吸引客戶，比如完全的購買方案、拍賣、交換方案、電子外包、電子市場等。
針對以上四種外部影響因素，Unisource對組織內(nèi)的供應鏈進行了管理評估。經(jīng)過深思熟慮，我們認為目前的戰(zhàn)略無法保證公司的市場領域地位。實際上，如果Unisource對此無動于衷，最終會被現(xiàn)在的競爭對手取而代之，要么很快被3PL(第三方
物流企業(yè))取代，要么是電子商務解決方案被用直接戶采用。
因此，Unisource修訂了原先的戰(zhàn)略，轉向了更接近于3PL的業(yè)務模式。為了支持這種戰(zhàn)略變革，我們實施了許多創(chuàng)新措施。
創(chuàng)新戰(zhàn)略
1.銷售培訓。
在傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為中心的銷售戰(zhàn)略中，銷售人員具有良好的了解產(chǎn)品的特質。而我們現(xiàn)在的措施是，讓銷售人員轉變觀點，讓他們明白，他們不是在銷售產(chǎn)品，而是在銷售一種服務，甚至是在銷售一種概念。Unisource采取了“團隊銷售(teamselling)”的理念，將來自物流、信息技術和運營部門的人員進行組合，共同建立一支銷售團隊。我們還向公司內(nèi)的許多部門傳授了關于供應鏈的知識。
2.存貨管理。
在典型的批發(fā)銷售商業(yè)務模式中，是由批發(fā)商保留貨物，然后再銷售給客戶。批發(fā)商肩負保管和控制貨物的責任。然而當一家客戶希望擁有貨物的所有權，那么批發(fā)商就必須重新評估和修改自己的內(nèi)部系統(tǒng)。Unisource適時而變，推出了一套針對客戶的工作指導方針。比如有一家美國公司剛剛進入加拿大市場，希望Unisource提供一套完整的供應鏈解決方案，與此同時該公司又想保留對貨物的財產(chǎn)控制權，因此我們提供了物流服務(其中包括
貨物管理)。
3.服務訂價。
作為批發(fā)商，傳統(tǒng)的業(yè)務模式是建立在銷售收入上的，根據(jù)銷售中成本所占比例來確定收益。但是如果我們出售的是服務而不是產(chǎn)品呢?為了回答這個問題，我們要使用——基于業(yè)務活動(activity-based)的成本方法和形式(pro-forma)的業(yè)務模式。其次，不再考慮銷售收益了，我們要建立一種稅和利息前企業(yè)價值收益(Enterprise Value Earnings Before Interest Taxes簡稱EBIT)比例，由此來對服務訂價。
4.內(nèi)部資源。
對客戶群進行分類，對不同的客戶群所提供的服務其成本也不一樣。以前所有客戶不管大小、規(guī)模和要求復雜性，都是同等對待，現(xiàn)在對那些大的、要求更復雜的客戶群，所提供的是定制化的解決方案。
通過對客戶群分類，并且對Unisource所有客戶群進行深入細致地研究，我們發(fā)現(xiàn)有一些客戶鑒于他們對財務的貢獻率而耗費了公司大量的內(nèi)部資源。由此，我們建立了一個服務矩陣，根據(jù)客戶規(guī)模和復雜性建立了不同的服務標準，從而使公司服務方面的內(nèi)部資源更具靈活性，有的放矢。對客戶利潤貢獻率的理解是以業(yè)務活動為基礎的(activity-based)成本方法。
這種戰(zhàn)略的轉變產(chǎn)生了令人震驚的效果，關鍵客戶和我們有了一體化的供應合同，在Unisource總體銷售額中占有大約20%的比例，而這在以前是根本不可能的。公司目前建立起了多重銷售隊伍，尋求和客戶建立供應鏈協(xié)作的機會�？偠灾�，我們現(xiàn)在已經(jīng)擁有物流服務提供商的角色了，而數(shù)年以前，我們還只是單純地出售產(chǎn)品。
今后的發(fā)展之路何在?我們認為傳統(tǒng)的3PL公司將很快闖入批發(fā)商的領域
