2011年9月29日,美邦服飾發(fā)布公告稱,由于電子商務(wù)在諸如物流配送、營(yíng)銷資源和信息系統(tǒng)等方面的資源配置所需投資非常巨大,前期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不可控,盈利難以保障,決定停止進(jìn)行電子商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)—“邦購(gòu)網(wǎng)”的運(yùn)營(yíng),原先的網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)將交由控股公司華服投資打理。

　　剝離“邦購(gòu)網(wǎng)”,對(duì)于上市公司美邦服飾具有戰(zhàn)略性保護(hù)作用。電商業(yè)務(wù)需自建物流,是燒錢業(yè)務(wù),美邦公告稱投入電商的相關(guān)費(fèi)約合6000多萬元,這與動(dòng)輒百億計(jì)劃出手的京東商城相比,只是杯水車薪。從我國(guó)服裝網(wǎng)購(gòu)規(guī)模和增長(zhǎng)率來看，2011年?2012年必將面臨一個(gè)調(diào)整期,美邦在這個(gè)調(diào)整期如果冒然投入短期不可回報(bào)的物流配送、營(yíng)銷資源和信息系統(tǒng)等,勢(shì)必會(huì)拖垮整個(gè)上市公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。

　　但這與一年前的邦購(gòu)夢(mèng)想相去甚遠(yuǎn)。美邦曾宣稱,自去年12月18日上線以來,邦購(gòu)網(wǎng)最高單日銷售額曾突破100萬元,每一筆訂單的反應(yīng)速度,也從原來的2至3天縮短到2至3分鐘。董事長(zhǎng)周成建對(duì)此非常滿意,并大膽預(yù)測(cè)到2020年電子商務(wù)做到1000億元,實(shí)現(xiàn)美邦服飾業(yè)務(wù)的垂直整合。

　　理想很豐滿,現(xiàn)實(shí)很骨感。2011上半年美邦業(yè)績(jī)勁增逾8倍,電商業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)利潤(rùn)的具體情況卻只字未提。按照美邦百億規(guī)模看,電商帶來的利潤(rùn)也許只是零頭。

　　巨大的反差,對(duì)美邦的電商運(yùn)營(yíng)能力提出疑問,剝離邦購(gòu)網(wǎng),僅僅是成本問題么?

　　供應(yīng)鏈傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)能否復(fù)制

　　邦購(gòu)網(wǎng)的物流主要依托于美邦傳統(tǒng)渠道的物流運(yùn)營(yíng)。內(nèi)部人士透露,2011年上半年,美邦曾經(jīng)嘗試?yán)�用美邦的物流配送點(diǎn)支撐某區(qū)域的電子商務(wù)物流運(yùn)營(yíng),由于運(yùn)營(yíng)模式差異、物流資源支撐不到位,險(xiǎn)些讓該物流運(yùn)營(yíng)平臺(tái)癱瘓。這一試點(diǎn)也許給美邦董事長(zhǎng)周成建敲響了警鐘:電子商務(wù)與傳統(tǒng)零售的供應(yīng)鏈管理存在著巨大差異。

　　在傳統(tǒng)服裝行業(yè),美特斯邦威是第一家把供應(yīng)鏈管理提到戰(zhàn)略高度的企業(yè)。美特斯邦威公司成立于1995年,一開始奉行“虛擬經(jīng)營(yíng)”的品牌商模式,只做品牌和設(shè)計(jì)這樣的核心環(huán)節(jié),其他非核心環(huán)節(jié)外包,這樣的輕資產(chǎn)模式要求美邦迅速提升對(duì)供應(yīng)鏈的管理能力。

　　事實(shí)上,周成建很早就意識(shí)到供應(yīng)鏈的重要性,從1996年至今,美邦持續(xù)不斷投資IT系統(tǒng),公司IT系統(tǒng)進(jìn)行了3次重大的升級(jí)和變化:1996年打通了單店經(jīng)銷系統(tǒng);2000年對(duì)包括軟件、加盟商、生產(chǎn)制造商等在內(nèi)的供應(yīng)鏈上所有的信息進(jìn)行端到端的信息整合;最近的一次是2009年,美邦又啟動(dòng)了第三代信息化數(shù)據(jù)平臺(tái)的建設(shè)。根據(jù)2011年上半年財(cái)報(bào),上市募集資金中將有2億元投資于信息系統(tǒng)的改造升級(jí),截止2011年4月1日,實(shí)際投資1.5億元。

　　由于美邦整合、打通了整個(gè)供應(yīng)鏈上的各方,包括供應(yīng)商、品牌商、加盟商和門店,實(shí)現(xiàn)了一體化的管理。供應(yīng)鏈管理效率的提高,使得美邦的貨品流轉(zhuǎn)率,從最初的80多天,降低為10?15天。在周成建的心目中,美邦離ZARA、H&M這樣的優(yōu)秀快時(shí)尚品牌越來越近。

　　但美邦在傳統(tǒng)服裝供應(yīng)鏈上的優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn),能否轉(zhuǎn)化為電子商務(wù)的運(yùn)營(yíng)能力?

　　周成建敏銳捕捉到了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈與電子商務(wù)供應(yīng)鏈的不同,“美邦原來供應(yīng)鏈的原點(diǎn)是在設(shè)計(jì)中心,企劃中心。真正高效的供應(yīng)鏈,應(yīng)該是以門店為原點(diǎn),以消費(fèi)者為原點(diǎn),兩種邏輯是完全不同的。我們過去的供應(yīng)鏈管理是以批發(fā)商為主的供應(yīng)鏈管理,不是以零售商為主的供應(yīng)鏈管理,現(xiàn)在我們的供應(yīng)鏈管理是圍繞互聯(lián)網(wǎng)和零售商結(jié)合的供應(yīng)鏈去做的。”

　　兩者之間的差異,歸根結(jié)底是從B2B跨越到B2C的進(jìn)化,服裝業(yè)的B2C的出發(fā)點(diǎn)是用戶體驗(yàn),這是個(gè)難點(diǎn)。雅戈?duì)柖�事長(zhǎng)李如成不看好時(shí)裝產(chǎn)品電商化的原因亦在于此,他認(rèn)為:1.時(shí)裝的產(chǎn)品體驗(yàn)涉及到的主觀因素非常多,例如面料、質(zhì)感,及上身實(shí)際效果等,在電子商務(wù)平臺(tái)上發(fā)展難度比較大;2.消費(fèi)方式的差異:時(shí)裝類電子商務(wù)在中國(guó)尚處于起步階段,西方國(guó)家的人個(gè)人時(shí)間比較緊張,喜歡用簡(jiǎn)單的方式來解決問題,但中國(guó)人更多還是喜歡帶著家人逛商場(chǎng)。所以,時(shí)裝類電子商務(wù)市場(chǎng)在中國(guó)還需要一個(gè)比較長(zhǎng)的培育過程。

　　可見傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),特別是傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)涉入電子商務(wù),一定是荊棘滿地、困難重重。迄今為止,中國(guó)還沒有傳統(tǒng)服裝品牌的電商業(yè)務(wù)獲得成功。

　　痛在“最后一公里”

　　美邦的電子商務(wù)是三條渠道:邦購(gòu)、拍拍和淘寶,2011年1月份,邦購(gòu)的銷售額超過淘寶,內(nèi)部人士透露,3個(gè)月內(nèi)邦購(gòu)網(wǎng)的客戶發(fā)展到60萬,并且40%的顧客有兩次以上的購(gòu)買行為。線上用戶數(shù)量增多,三大服務(wù)問題逐漸凸顯:一是邦購(gòu)的訂單處理反應(yīng)遲滯的問題漸漸浮現(xiàn),消費(fèi)者反映,在邦購(gòu)網(wǎng)上有時(shí)查詢不到訂單;二是到貨時(shí)間較長(zhǎng),有的訂單到貨時(shí)間長(zhǎng)達(dá)一周以上;三是貨品錯(cuò)配的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

　　這些問題均出現(xiàn)在用戶體驗(yàn)的環(huán)節(jié),說明美邦雖然坐擁傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢(shì),周成建也在努力向電商模式轉(zhuǎn)型,但其供應(yīng)鏈管理體系,與真正的電商相比還存在許多差異:

　　1.市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)差異。面向互聯(lián)網(wǎng)群體與面向門店的消費(fèi)群體受眾面不同,應(yīng)該應(yīng)用基于服裝電子商務(wù)模式的市場(chǎng)預(yù)測(cè)。

　　以凡客誠(chéng)品為例,所有產(chǎn)品的品類和數(shù)量都是根據(jù)用戶需求而來的。生產(chǎn)和庫(kù)存等環(huán)節(jié)的預(yù)測(cè)均從真實(shí)的需求分析中來。曾經(jīng)讓美邦引以為傲的“多品種、小批量、高質(zhì)量、快交貨”的方式,在電子商務(wù)精確到個(gè)位數(shù)的需求分析面前,難免顯得粗糙。

　　2.訂單差異。電商的訂單主要是以面對(duì)單個(gè)的消費(fèi)者為主,而傳統(tǒng)渠道的訂單,則是以單位店面的需求計(jì)劃為主,這要求訂單處理能力倍增,而且差錯(cuò)率也將隨之遞增。

　　3.配送能力嚴(yán)重缺陷。美邦原有渠道配送資源能夠配送到門店和大區(qū)。做電商后,對(duì)原有物流配送網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行升級(jí),形成了以沈陽、上海、溫州、廣州、西安、成都、天津七大配送中心為樞紐,以各銷售子公司倉(cāng)庫(kù)為節(jié)點(diǎn)的完善的物流配送體系。但美邦的致命缺陷是市內(nèi)配送用的是第三方外包物流,自己的物流體系不支持宅配。

　　4.快速響應(yīng)。在中國(guó)電子商務(wù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)節(jié)中,唯“快”不破,網(wǎng)上下單到客戶收貨,京東、當(dāng)當(dāng)這樣的企業(yè)能夠滿足“211”、次日達(dá)等快速響應(yīng)模式,由于沒有市區(qū)物流配送,邦購(gòu)網(wǎng)一時(shí)滿足不了消費(fèi)者的需求。

　　5.售后問題。服裝必須面臨試穿、退貨、換貨等售后服務(wù)體系,這也是凡客誠(chéng)品賦予旗下如風(fēng)達(dá)特殊的、外人不可替代的職能,邦購(gòu)網(wǎng)要真正實(shí)現(xiàn)配送對(duì)于售后的支持,才能有成功的未來,行業(yè)內(nèi)的人士都知道,這需要建立龐大的“自控”的配送體系。

　　6.業(yè)務(wù)流程差異。按照美邦原有的信息化升級(jí)目標(biāo),美邦現(xiàn)在的供應(yīng)鏈體系同時(shí)滿足傳統(tǒng)渠道和邦購(gòu)網(wǎng),而事實(shí)上,電商和傳統(tǒng)渠道的巨大差異導(dǎo)致必須建立兩套業(yè)務(wù)流程和體系。

　　7.傷不起的成本。一切管理的終點(diǎn)都要回歸到財(cái)務(wù)層面,2011年美邦第一季財(cái)報(bào)顯示,管理費(fèi)用較去年同期增加81%,主要是邦購(gòu)事業(yè)部所帶來的管理人員增加以及本年度薪資有一定幅度上漲;而IT、物流等方面尚需大筆投資,另一個(gè)燒錢的黑洞是推廣費(fèi)用,有推廣才有流量和購(gòu)買量,但有內(nèi)部人士透露,2011年第一季度,原則上邦購(gòu)的推廣費(fèi)用就開始青黃不接,原邦購(gòu)副總裁閔捷5月份宣布辭職,從側(cè)面證實(shí)了這則消息。

　　從上述分析可見,美邦涉水電子商務(wù)真正是困在物流,痛在供應(yīng)鏈,大部分問題集中在離顧客家門口最近的“最后一公里”。

　　整合傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的秘密

　　要真正對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行有效改革,對(duì)于美邦來說,關(guān)鍵是物流的整合,也許美邦的出發(fā)點(diǎn)是想實(shí)現(xiàn)線上、線下物流資源的整合,但是以上分析說明,簡(jiǎn)單疊加式的整合產(chǎn)生的價(jià)值確實(shí)微不足道。

　　對(duì)比分析傳統(tǒng)渠道與電子商務(wù)的模式,可以看出,美邦供應(yīng)鏈體系中,傳統(tǒng)渠道與電子商務(wù)不可整合的地方是:

　　●市場(chǎng)預(yù)測(cè)

　　●訂單處理

　　●過程追蹤

　　●庫(kù)存策略等;

　　可嘗試整合地方是:

　　●進(jìn)出庫(kù)作業(yè)

　　●物流中心管理

　　●配送服務(wù)

　　●客服等。

　　面對(duì)可整合和不可整合的拆分,勢(shì)必需要重新建立一套符合企業(yè)個(gè)性的供應(yīng)鏈體系,來完成全新的“用戶體驗(yàn)”。這一點(diǎn),宅急送副總裁鄭瑞祥也非常認(rèn)可。他認(rèn)為:電子商務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是“客戶體驗(yàn)”,物流與供應(yīng)鏈體系是客戶體驗(yàn)的核心支撐,要打造不同于傳統(tǒng)分銷模式的消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn),資金的投入核心是要解決兩個(gè)問題:一是基于IT技術(shù)的SMC體系,二是最后1公里配送的綜合服務(wù)能力。

　　當(dāng)然對(duì)于新商業(yè)模式的探索,是推動(dòng)行業(yè)發(fā)展的動(dòng)力,應(yīng)該大力提倡并鼓勵(lì)。從李寧這幾年的電商發(fā)展之路上看,電商平臺(tái)僅僅是品牌市場(chǎng)戰(zhàn)略的有效補(bǔ)充,尚不能一步到位定義成“主角”。所以對(duì)電商平臺(tái)的科學(xué)定位,對(duì)企業(yè)來十分重要,盲目求快、求大,勢(shì)必會(huì)被扼殺在成長(zhǎng)的搖籃。曾經(jīng)中糧集團(tuán)寧高寧豪氣干云地說,要通過我買網(wǎng)上再造一個(gè)銷售千億的企業(yè),開辟電子商務(wù)的新藍(lán)海,但到今天,中糧我買網(wǎng)還處于“青春期”,穩(wěn)健發(fā)展中。

　　傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)推動(dòng)的電商平臺(tái),千萬別盲目自大,做配角挺好!