再好的制度和流程，也必然需要嚴格、合理的考核。科學、客觀的考核體系的建立及實施，是內部管控的核心和保證。

　　如果單獨從財務體系解說藥店內部管控體系的話，一般可以分為:1.流程相關風險點及相關財務報表科目，2.流程示意圖，3.控制矩陣，4.職責分離指引表，5.授權審批要求。根據這些流程，每個公司根據自身的工作情況，均可編制一套完整的內部管控制度。

　　不過，如果深層次地討論藥店內部管控體系所涉及的內容，就要從制度的設定及流程的控制開始研究。

　　管控的內容

　　醫藥零售連鎖的內部管控主要包括庫存管理控制，銷售管理控制，采購管理控制，財務管理控制，人事管理控制，資產管理控制，合同、公章等的管控。

　　庫存管理控制主要是關于庫存合理性的跟蹤，退貨管理、日常庫存維護，包括質量、驗收、養護出庫等;庫存管控的控制點主要在于是否有規范的庫存管理流程，門店是否合理“點菜”和安排庫存，采購部是否能及時補貨，從而避免門店因擔心缺貨而加大門店庫存量。公司和門店的庫存大部分是根據周轉天數來考核，銷售額大的門店銷售周轉天數往往越少，銷售額小的門店周轉天數越多，所以按照周轉天數考核門店庫存必須根據門店的銷售規模來設定。有些大店，特別是加盟店，往往設定資金上限來進行庫存監控。

　　銷售管理控制主要是關于營銷體系的建立、價格體系、現金管理、門店日常管理、門店規劃、門店市場調研、門店安全管理、門店質量管理、門店商品引進及退出、門店考核及培訓、陳列動態管理、門店服務等，其控制點在于執行力。

　　財務管理控制包括授權體系(費用、報銷)、預算管理、資產管理、現金流、票據管理、審計報告、財務章管理等，其控制點是全面的預算管理和完善的授權體系。

　　人員管理控制則囊括了員工招聘、重要崗位設置、薪酬體系、考核體系、培訓體系等內容，其控制點在于是否有合理的薪酬體系、考核體系及崗位人員設置要求。好的企業特別是外企，崗位要求的職責非常細致，人事部根據人員要求招聘，然后用人部門進行二試，崗位人員基本可以滿足。

　　采購管理控制包括供應商審核、商品引進評估體系、商品淘汰體系、采購庫存管理及賬款管理，相應的控制點在于新品引進及淘汰機制是否完善、缺貨率及庫存考核。

　　資產管控的內容包括固定資產、無形資產(品牌管理)、低值易耗、辦公用品等。

　　合同、公章管控則是包括授權體系、合同審核及簽訂流程等。

　　 



 

　　把握的重點

　　一、建立標準化組織框架和運營體系

　　控制點:簡潔化、可操作

　　以“六統一”為根基，通過建立標準化體系，進行運營、整合、購并;

　　根據市場情況，重新梳理新的組織框架，突出扁平化、一體化，明確各部門職能;

　　進行人力資源激勵及考核創新，建立與績效相關的考核激勵機制，大力壓縮管理人員比例，降低管理成本，實現用工機制的創新。

　　二、建立創新型商品管理體系

　　控制點:以市場為導向

　　通過搭建零售分銷平臺，對區域總代、自有品牌、分銷總代品種、其他戰略伙伴工業品種以及價格優勢品種、部分特新商品，實施對零售公司以及區域零售終端進行分銷;

　　實施品類規劃，根據顧客需求及消費情況，對商品實行引進及淘汰機制，建立標準化的評估體系;

　　大力發展自有品牌、總代總銷產品;

　　拓展DTC商品。

　　三、建立創新型培訓體系

　　控制點:以顧客為中心，簡單、實用

　　通過購銷活動向每個顧客提供美麗與健康的方案，對店員進行美容及健康(營養)方面的培訓;

　　要對從待客技巧的基本要點到商品知識、銷售方法、咨詢解答，以及使用商品達到的目的等進行培訓，而且這些培訓要脫離純粹的藥理、醫理方面，以便使店員面對顧客時能淺顯易懂地將問題解決;

　　待客技巧就是傾聽顧客的煩惱訴說，然后給予貼心建議;

　　商品知識及銷售方法就是專業化營銷，專業化營銷不但要求懂得顧客的基本癥狀，而且要有組合銷售能力;

　　引進差異化商品及不同的陳列培訓方式。動態陳列調整是門店店員的必修課，要使門店店員懂得陳列技巧，使之利用到實踐中。

　　對市場部的營銷和品類規劃的培訓，也是非常重要的。品類規劃的重要目的是通過引進新品、淘汰滯品、品種組合及相關陳列，達到整體銷量的提升，而不是讓一品獨大，其他減少。實踐證明，同一條商品線，不是品種越多銷量就越大，而是需要根據顧客對價格、品牌的需求，提供適當的品類。

　　四、建立創新型營銷體系

　　控制點:常態化、差異化、核心價值

　　營銷體系可以分為專業服務營銷、會員制營銷、價格營銷及周末營銷、日常營銷、新品營銷、節日營銷、重點品種營銷、社區營銷等;

　　在專業營銷的基礎上，做好精準營銷與會員制營銷，比如:價格營銷，消費時點營銷(便利營銷);

　　通過開發會員制數據庫，共同研究顧客并管理顧客忠誠度，實施精準營銷;

　　結合POS機處理，給予鋪貨、陳列、促銷等支持;

　　突破傳統的單品買贈，實施品類營銷;

　　五、建立標準化VI體系及動態的陳列管理

　　控制點:動態化、標準化

　　建立標準化VI體系，實施統一的品牌形象;

　　建立動態化的、標準化的陳列管理體系，實施商品陳列排面管理 、暢銷商品保護管理、商品利潤的控制管理;

　　做好貨架管理與空間管理，適當時候引進專柜及促銷人員，改變藥店傳統的贏利模式和用人機制。

　　六、建立標準化開店、關店管理體系

　　控制點:標準化

　　建立標準化開店流程，設立開店經理制。這一制度在許多成熟的大型連鎖非常盛行，也就是說在開店前期，從選址、裝修、商品引進、銷售定位、人員招聘等所有前期工作，直到前期工作完成，全部交給開店經理，他在這段期間根據相關制度及授權，行使總經理的權限，這樣可以避免因相互扯皮，工作職責不分造成的損失;

　　建立標準化的關店流程。開店容易，關店難，如何關好店也是一門學問，關店也是考驗部門流程是否簡潔流暢的重要一環。

　　對于虧損店，要進行個性化的支持、評估，但還是達不到目標的，實行遷址或關店。

　　七、建立標準化加盟管理體系

　　控制點:嚴格實施、與直營體系差異與互補

　　對一些直營與加盟并行的企業或者單單發展加盟的企業來講，建立加盟準入及淘汰機制是必不可少的。

　　建立標準化的加盟管控體系并建立簡潔、合理的流程。我們不單單只賺取品牌管理費和配送費，還要通過規模的擴大，降低公司整體的采購成本及運營成本。達到這些目的還不夠，我們還要輸出服務及咨詢，為加盟店提供一整套運營及服務方案，從而建立一整套完善的加盟體系。

　　結語

　　從醫藥零售連鎖內部管控及門店的內部管控分析，我們要抓住流程中的關鍵把控點，我們要分析流程中哪個是關鍵點，關鍵流程中又有哪個是把控點。流程要簡單，易操作，千萬不要制度一大堆，操作起來繁瑣、復雜。

　　眾所周知，企業剛開始發展時，創始人的領導力非常關鍵。在這期間，沒有正規的流程和制度，但靠創始人的領導和指令，卻取得了成功;不過，當企業發展到一定規模，除非創始人的能力特別強，否則必須要有科學、合理的制度和流程及內部控制，否則企業的衰敗就會不可避免。