一、前 言

    1.“小天鵝”集團(tuán)簡(jiǎn)介

    江蘇小天鵝集團(tuán)有限公司擁有33個(gè)子公司，集團(tuán)主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)洗衣機(jī)、空調(diào)、冰箱、洗碗機(jī)、干衣機(jī)、冷柜、工業(yè)洗衣機(jī) -

和干洗機(jī)等家用、商用電器產(chǎn)品，總資產(chǎn)75 億元，小天鵝品牌價(jià)值67.69億元，年?duì)I業(yè)收入超百億元，是中國(guó)最著名的白色家電集團(tuán)，躋身中國(guó)最大的百強(qiáng)企業(yè)行列。

    2.集團(tuán)“銷售鏈”物流系統(tǒng)發(fā)展歷程

    2.1

    2002年對(duì)“小天鵝”來說，供應(yīng)鏈上，實(shí)行了全球擇優(yōu)采購，降低成本上億元，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入百億元。而在銷售鏈上，公司也開展并實(shí)行了幾項(xiàng)重大舉措：

    2.1.1商流。

    小天鵝集團(tuán)從2002年初開始營(yíng)銷整合，成立了營(yíng)銷公司，建立了一支充滿活力的銷售隊(duì)伍，全國(guó)設(shè)有33個(gè)管理部、168個(gè)辦事處和3400個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)、1500多個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，形成品牌、人、財(cái)、物、渠道優(yōu)勢(shì)共享，洗衣機(jī)、空調(diào)、冰箱、洗碗機(jī)等六大產(chǎn)品整合銷售，銷售人員銳減，營(yíng)銷成本大幅下降。

    2.1.2物流。

    小天鵝2002年1月10日，對(duì)100萬臺(tái)洗衣機(jī)、9000多萬元的產(chǎn)品分布在全國(guó)33條線路上的運(yùn)輸合同實(shí)行公開招標(biāo)，有八家運(yùn)輸公司中標(biāo)，使每臺(tái)洗衣機(jī)運(yùn)價(jià)比原來降低25%，僅此一項(xiàng)全年節(jié)約運(yùn)費(fèi)700多萬元。緊接著，小天鵝對(duì)其他產(chǎn)品運(yùn)輸也實(shí)行公開招標(biāo)，節(jié)約運(yùn)輸成本上千萬元。2002年銷售收入超過100億元，可供整合的采購需求近20億元，通過招標(biāo)談判降低的物流成本大約在6000多萬元。

    2.1.3資金流。

    2002年春節(jié)前，無錫7家商業(yè)銀行前所未有地被“小天鵝”集團(tuán)召集在一起。小天鵝要求獲得其中一家銀行的承諾，這家銀行必須將公司遍布全國(guó)2400多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)的每天的銷售貨款，當(dāng)日轉(zhuǎn)到總部的銀行賬戶上，誰能做到這一點(diǎn)，就意味著小天鵝公司每年將有80億元的現(xiàn)金進(jìn)入這家銀行。銷售貨款當(dāng)天到帳究竟給小天鵝帶來多少好處？“小天鵝”的答案是：每提前1天可節(jié)省22萬元。此項(xiàng)舉措小天鵝獲得了一個(gè)歷史性的成功，它不僅第一次調(diào)動(dòng)銀行踮起腳來適應(yīng)企業(yè)需求，而且為他們進(jìn)行了一年多的新型物流體系整合劃上了一個(gè)圓滿的句號(hào)。

    2.1.4信息流。

    早從2000年開始，小天鵝集團(tuán)就與廣東科龍集團(tuán)合作，開創(chuàng)了國(guó)內(nèi)最大的家電電子商務(wù)平臺(tái)——安泰達(dá)公司，并首開產(chǎn)品零配件國(guó)際招標(biāo)采購的先河，使小天鵝找到了與國(guó)際化的企業(yè)物流體系對(duì)接的“接口”。 2001年8月，小天鵝集團(tuán)與中遠(yuǎn)集團(tuán)、科龍集團(tuán)共同決定組建第三方物流公司。這是國(guó)內(nèi)當(dāng)時(shí)屈指可數(shù)的具有完全現(xiàn)代理念的大型家電物流平臺(tái)。安泰達(dá)公司的操作系統(tǒng)包括創(chuàng)建物流信息平臺(tái)，整合倉儲(chǔ)和運(yùn)輸系統(tǒng)，對(duì)供應(yīng)商、制造商、分銷商、終端用戶的物資流、信息流和資金流進(jìn)行有效控制和管理，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈全過程的價(jià)值和經(jīng)營(yíng)行為的最優(yōu)化，并在到貨率、經(jīng)濟(jì)性、信息性和安全性等方面對(duì)物流系統(tǒng)進(jìn)行全程監(jiān)控。

    2.2

    2003年小天鵝在2002年銷售鏈物流系統(tǒng)基礎(chǔ)上，在商流、資金流上又加強(qiáng)了相關(guān)控制。

    2.2.1商流。

    2003年5月10日，營(yíng)銷公司制訂規(guī)劃方案，采取切實(shí)措施，強(qiáng)化零售網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，形成密切溝通，全員動(dòng)銷，全心銷售的局面，進(jìn)一步加快了終端銷售的步伐。五一期間，在全國(guó)14個(gè)重點(diǎn)城市的24個(gè)廣場(chǎng)上，舉行了精彩的廣場(chǎng)秀表演或展示，成千上萬的顧客觀看表演，小天鵝形象深入人心，零售量直線上升。同時(shí)，堅(jiān)持贏利和干干凈凈做生意兩項(xiàng)基本原則。為確保贏利的措施，主要有合理采購商品，降低倉儲(chǔ)開支;精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，減少人員工資開支;降低干線運(yùn)輸成本，大幅度減少片區(qū)辦公費(fèi)用等。

    2.2.2資金流。

    2003年8月2日，營(yíng)銷部召開管理部經(jīng)理會(huì)議，提出調(diào)整業(yè)務(wù)操作流程。調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，改變?cè)瓉淼漠a(chǎn)品組負(fù)責(zé)制形式，改變回籠由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)為銷售負(fù)責(zé)，規(guī)范操作，嚴(yán)格按規(guī)定發(fā)貨，嚴(yán)格控制保兌倉銷售;從10月份開始，對(duì)已經(jīng)對(duì)清賬的客戶所做業(yè)務(wù)，做到每月對(duì)帳核實(shí)余額，并根據(jù)客戶不同的資信情況，給予相應(yīng)的信用額度，避免產(chǎn)生新的壞帳。

    3分析與評(píng)價(jià)

    3.1內(nèi)部條件與外部條件結(jié)合方面

    3.1.1內(nèi)部條件。

    從2001年開始，小天鵝全面實(shí)施十五發(fā)展計(jì)劃，開始二次創(chuàng)業(yè)。小天鵝集團(tuán)實(shí)行營(yíng)銷整合，形成有33個(gè)管理部、168個(gè)地市級(jí)辦事處、3400個(gè)經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)、1500多個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，銷量銷售收入屢創(chuàng)新高，產(chǎn)品出口世界60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，2002年出口創(chuàng)匯1.8億美元，創(chuàng)歷史最高紀(jì)錄。企業(yè)發(fā)展內(nèi)部已趨向穩(wěn)定，管理制度健全，人員素質(zhì)較高，這時(shí)進(jìn)行物流變革，條件成熟。

    3.1.2外部條件。

    小天鵝集團(tuán)努力從國(guó)內(nèi)家電制造商向國(guó)際家電制造商轉(zhuǎn)變，成為國(guó)內(nèi)唯一生產(chǎn)波輪、滾筒、攪拌式洗衣機(jī)的全能企業(yè)，小天鵝集團(tuán)逐步走向世界。同時(shí)，同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力也逐步加大，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)此起比伏，企業(yè)迫切需要通過變革來降低企業(yè)成本，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。通過在運(yùn)輸、存儲(chǔ)、配送、流通加工、物流信息幾個(gè)功能因素上的物流創(chuàng)新，小天鵝一方面在物資采購上全球公開招標(biāo)，擇優(yōu)采購，降低了成本;另一方面通過物流整合，在銷售鏈上節(jié)約了上千萬元的銷售運(yùn)輸與倉儲(chǔ)成本，在家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中完成了一個(gè)急速回旋，跳出了價(jià)格戰(zhàn)的泥潭。

    從內(nèi)部條件與外部條件的結(jié)合上說，小天鵝的物流系統(tǒng)運(yùn)作把握住了內(nèi)、外時(shí)機(jī)，將天時(shí)、地利、人員因素予以有效的結(jié)合，增強(qiáng)了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    3.2當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合方面

    3.2.1當(dāng)前利益

    小天鵝通過物流系統(tǒng)運(yùn)作，不但在成本上降低了消耗（一個(gè)是供應(yīng)鏈物流統(tǒng)一招標(biāo)節(jié)約了上億元成本，一個(gè)是銷售鏈物流運(yùn)輸與倉儲(chǔ)上節(jié)約了上千萬元成本），且在資金回籠上也獲得了貨幣的時(shí)間價(jià)值。

    3.2.2長(zhǎng)遠(yuǎn)利益

    小天鵝的物流系統(tǒng)運(yùn)作率先在國(guó)內(nèi)建立了家電行業(yè)電子商務(wù)平臺(tái)，使產(chǎn)品信息能夠發(fā)布到世界各地，為其國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施打下了很好的基礎(chǔ)。另一方面，建立了完善的物流配送服務(wù)系統(tǒng)，雖然短期投資有所加大，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)上來說，使企業(yè)獲得了良好的品牌效應(yīng)。從當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的結(jié)合方面來看，小天鵝的物流系統(tǒng)既考慮了當(dāng)前利益又注重了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，為企業(yè)穩(wěn)定了國(guó)內(nèi)客戶市場(chǎng)并開創(chuàng)了國(guó)際市場(chǎng)，提高了企業(yè)的盈利能力與發(fā)展能力。

    3.3局部效益與整體效益結(jié)合方面

    3.3.1局部效益

    實(shí)施第三方物流后，企業(yè)的該部分利益轉(zhuǎn)嫁給了第三方物流公司，但是企業(yè)總體成本得以下降，運(yùn)作效率得到提高。

    3.3.2整體效益

    在實(shí)施第三方物流運(yùn)作后，企業(yè)的整體效益得到明顯提高，由于分離了部分資產(chǎn)，總資產(chǎn)下降，而銷售收入增加，企業(yè)的總資產(chǎn)報(bào)酬率得到提高、存貨周轉(zhuǎn)率得到提高，說明企業(yè)的資產(chǎn)利用率提高了，存貨控制得到加強(qiáng)。企業(yè)的整體效益得到提升。

    從局部效益與整體效益方面來說，公司可能減少了個(gè)別部門的局部效益，但總體效益得到提高，為企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展奠定了很好的基礎(chǔ)。

    總之，通過以上對(duì)“小天鵝”集團(tuán)在實(shí)施物流運(yùn)作前后有關(guān)長(zhǎng)短期利益、局部與整體效益方面進(jìn)行的定量與定性分析，我們可以看到公司銷售鏈上的物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)是比較合理的，與公司的戰(zhàn)略也是相符合的。而公司也能根據(jù)國(guó)內(nèi)、外企業(yè)對(duì)物流系統(tǒng)運(yùn)作新的理念與技術(shù)來不斷調(diào)整自己在物流系統(tǒng)方面的建設(shè)，實(shí)行了第三方物流，有效地整合了公司內(nèi)、外資源，與國(guó)際物流管理逐步接軌，增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

    4意見與建議

    4.1建立企業(yè)獨(dú)立的電子商務(wù)平臺(tái)

    當(dāng)今世界，電子商務(wù)對(duì)物流的發(fā)展有著極其重要的作用，而目前公司的電子商務(wù)平臺(tái)是與科龍公司合辦的，缺乏自己獨(dú)立性，為了使企業(yè)的物流走向國(guó)際化，建議企業(yè)建立自己獨(dú)立的電子商務(wù)平臺(tái)。

    4.2建立現(xiàn)代化的ERP系統(tǒng)

    良好的ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)能夠使企業(yè)的物流更加有序化、合理化，能夠?qū)�資金流、物流進(jìn)行有效的監(jiān)控與數(shù)據(jù)支持，加快與精化物流系統(tǒng)的運(yùn)作流程，為企業(yè)帶來時(shí)間效益，對(duì)物流系統(tǒng)進(jìn)行更好的整合。

    4.3加強(qiáng)物流技術(shù)改造

    目前，我國(guó)的物流處于發(fā)展初期，與世界物流發(fā)展水平仍有一定差距，小天鵝的物流系統(tǒng)也不例外。企業(yè)的物流系統(tǒng)在技術(shù)設(shè)計(jì)上、網(wǎng)絡(luò)的配置上還有待進(jìn)一步改進(jìn)，這是需要時(shí)間的，當(dāng)然也不能完全西化，而要結(jié)合企業(yè)所處的內(nèi)、外部環(huán)境來決定。