并購海普諾凱之后，澳優(yōu)乳業(yè)的三大優(yōu)質(zhì)奶源和嬰幼兒配方奶粉供應(yīng)商已經(jīng)從澳大利亞的塔圖拉、法國的諾蒂柏歐擴(kuò)展到其自有奶源 - 荷蘭百年乳企海普諾凱，全球化優(yōu)質(zhì)乳品供應(yīng)鏈布局已變得非常牢靠。 
　　3月29日，澳優(yōu)乳業(yè)股份有限公司(以下簡稱“澳優(yōu)”)宣布：擬收購有著110余年歷史的荷蘭海普諾凱乳業(yè)(Hyproca Dairy Group Corporation B.V)51％的股份，成為其控股股東。通過此次收購，澳優(yōu)乳業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)展了自己的產(chǎn)業(yè)鏈，在有著悠久乳制品生產(chǎn)傳統(tǒng)的荷蘭擁有了自己的研發(fā)和生產(chǎn)基地，為澳優(yōu)產(chǎn)品在中國的銷售增長消除了后顧之憂，并為澳優(yōu)的全球化銷售增加了一個(gè)可貴的平臺(tái)。 
　　眾所周知，并購是企業(yè)成長壯大必須采取的方式，又是復(fù)雜程度高、風(fēng)險(xiǎn)大的戰(zhàn)略活動(dòng)，尤其是跨國并購。據(jù)統(tǒng)計(jì)僅2008年一年，我國企業(yè)海外并購的損失就高達(dá)約2000億元人民幣，企業(yè)海外并購的失敗率在50％-70％之間。由此可見，中國企業(yè)的海外并購之路并非一帆風(fēng)順。 
　　在不斷傳出中國乳企在海外購并失敗的消息之時(shí)，澳優(yōu)乳業(yè)對荷蘭海普諾凱的成功并購，獲得了業(yè)內(nèi)人士的刮目相看。其中更令人驚訝的是，從某種意義上來說并不在大中型企業(yè)之列的澳優(yōu)，又以何種優(yōu)勢贏得荷蘭嬰幼兒乳業(yè)巨頭的獨(dú)特青睞？其全球化產(chǎn)業(yè)鏈布局究竟意欲幾何？ 
　　國內(nèi)乳業(yè)的“源頭隱憂” 
　　事實(shí)上，在中國乳業(yè)連年保持高速增長的同時(shí)，奶源卻是中國乳制品企業(yè)心中的隱痛。行業(yè)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示:目前，中國奶牛飼養(yǎng)仍以散養(yǎng)為主，百頭以上飼養(yǎng)規(guī)模的比例僅為23.1%，規(guī)劃至今年,10月底之前的百頭以上飼養(yǎng)比重也僅僅為30%左右，飼養(yǎng)分散、風(fēng)險(xiǎn)難以控制的現(xiàn)狀短期內(nèi)無法得以徹底改變。而雪上加霜的是，由于奶牛飼養(yǎng)周期較長，受到2008年三聚氰胺事件影響下滑的全國牛奶產(chǎn)量至今仍未恢復(fù)到2008年以前的水平，導(dǎo)致乳制品企業(yè)產(chǎn)能普遍過剩，爭搶奶源和乳品質(zhì)量安全問題時(shí)有發(fā)生。 
　　澳優(yōu)乳業(yè)非常幸運(yùn)，該公司一開始就堅(jiān)持了在國際最佳奶源地并與當(dāng)?shù)刈罴讶槠菲髽I(yè) 合作的供應(yīng)鏈模式，并要求生產(chǎn)商嚴(yán)格按照配方生產(chǎn)，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到高于國標(biāo)的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。因而在中國市場近年的歷次風(fēng)波中，澳優(yōu)均做到了獨(dú)善其身。 
　　隨著澳優(yōu)的業(yè)務(wù)發(fā)展，公司對供應(yīng)鏈的安全傾注了更多的精力。法國諾帝柏歐是澳優(yōu)在塔圖拉之后發(fā)展的第二個(gè)戰(zhàn)略奶源合作伙伴，澳優(yōu)計(jì)劃購買其10%的股份成為其第二大股東，但澳優(yōu)乳業(yè)執(zhí)行董事顏衛(wèi)彬坦陳，“雖然諾帝柏歐向澳優(yōu)打開了股本的窗口，但我們不可能掌握主導(dǎo)地位”。因?yàn)橹Z帝柏歐是法國第一大嬰幼兒食品企業(yè)，其大股東Sodiaal集團(tuán)在合并了ENTREMONT之后，已成為法國最大的乳品企業(yè)，在歐盟嬰兒液態(tài)奶市場的占有率位居第一，它不會(huì)輕易放棄對諾帝柏歐的控股權(quán)。 
　　澳洲乳業(yè)的原奶供應(yīng)也不例外，季節(jié)性同樣非常明顯�！拔覀儽仨毞稚�風(fēng)險(xiǎn)�！鳖佇l(wèi)彬所說的國際供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，包括原產(chǎn)地乳制品的品質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)，也包括來自國際市場的政治風(fēng)險(xiǎn)、貨幣風(fēng)險(xiǎn)、特定區(qū)域的檢疫風(fēng)險(xiǎn)。因此，澳優(yōu)認(rèn)為把所有的雞蛋都放在一個(gè)籃子里風(fēng)險(xiǎn)太大。2010年中國對日本乳品的禁入，給澳優(yōu)敲響了警鐘。 
　　于是，澳優(yōu)乳業(yè)有了收購并控股一家國際優(yōu)質(zhì)乳制品企業(yè)的想法。“其實(shí)這個(gè)想法一直都有，不僅是因?yàn)榭毓煽梢宰尠膬?yōu)在合作中有更大的發(fā)言權(quán)，還因?yàn)榘膬?yōu)必須拓展多樣性、全球化的供應(yīng)鏈�！卑膬�(yōu)乳業(yè)執(zhí)行董事、行政總裁陳遠(yuǎn)榮說，在香港上市使澳優(yōu)實(shí)力更為強(qiáng)大，更重要的是，作為一家在國際資本市場上透明的、治理規(guī)范的上市公司，澳優(yōu)更容易得到合作伙伴的信任，對外合作的手段和方式也有更多的選擇。 
　　獨(dú)辟蹊徑到合作雙贏 
　　澳優(yōu)乳業(yè)確立了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和全球化市場布局后，首先通過行業(yè)資料搜尋有合作價(jià)值的目標(biāo)企業(yè)，要求對方擁有完整的產(chǎn)業(yè)鏈，擁有業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的研發(fā)水準(zhǔn)和生產(chǎn)技術(shù)。海普諾凱就這樣進(jìn)入了澳優(yōu)的視線。而海普諾凱作為荷蘭老牌乳企，研發(fā)能力和供應(yīng)能力有目共睹，更有著大力開拓亞洲市場的強(qiáng)烈愿望，也正在積極物色和洽談亞洲合作伙伴。一場亞歐情緣，就這樣開始了。 
　　3月29日，澳優(yōu)乳業(yè)和海普諾凱聯(lián)合在北京召開新聞發(fā)布會(huì)：澳優(yōu)收購海普諾凱51％的股份。對海普諾凱的并購是澳優(yōu)成立以來最大的一次企業(yè)并購，海普諾凱成為繼澳大利亞塔圖拉、法國諾蒂柏歐之后，澳優(yōu)乳業(yè)的第三大優(yōu)質(zhì)奶源供應(yīng)商，完善了其國際化奶源體系及品質(zhì)保障體系，完善了其全球化產(chǎn)業(yè)鏈布局。 
　　海普諾凱創(chuàng)始人、執(zhí)行董事Ben Busser表示，多年來，澳優(yōu)乳業(yè)優(yōu)異的市場成長令人折服，顯示出其優(yōu)異的市場拓展能力和管理能力。“當(dāng)我們決定在中國尋找一個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴的時(shí)候，我們考查了幾家企業(yè)，最終我們選擇了澳優(yōu)。從去年10月、11月，雙方就具體的交易進(jìn)行了詳細(xì)的溝通和談判，最終我們認(rèn)為澳優(yōu)是一個(gè)最合適的合作伙伴。選擇澳優(yōu)的原因之一是文化上和我們相融，規(guī)模上和我們是非常匹配。而且我們是尋求建立合作關(guān)系，而不是單純地被收購。澳優(yōu)在市場上的表現(xiàn)是人所共知的，非常好。而且在和澳優(yōu)的接洽中，我們對澳優(yōu)的管理風(fēng)格，尤其是幾位高層管理者的個(gè)人魅力給我們留下了深刻的印象。因?yàn)椴还苁鞘裁礃I(yè)務(wù)、什么生意，到最后都是人與人打交道�！盉en Busser說。 
　　澳優(yōu)乳業(yè)成立于2003年9月，發(fā)展至今僅有500多名員工，即便加上分布在中國各地的導(dǎo)購人員，員工總數(shù)也不超過4,000人。這樣一個(gè)和人們傳統(tǒng)印象中的大中型企業(yè)掛不上邊的企業(yè)，卻在2009年10月，憑借著6年來國內(nèi)同行業(yè)持續(xù)增長第一、從零起步躋身行業(yè)高端前五強(qiáng)的業(yè)績，登陸香港聯(lián)交所主板，成功上市，市值最高時(shí)達(dá)70億港幣。 
　　顏衛(wèi)彬認(rèn)為：“澳優(yōu)乳業(yè)是一個(gè)商業(yè)模式非常好的企業(yè)，現(xiàn)金流非常強(qiáng)勁，即使是在模式調(diào)整的2010年，稅后凈利潤也有1.1億，相對于同行還是保持了較好的水平。我們希望海普諾凱能夠通過澳優(yōu)的成長獲益，這樣我們的利益能夠更加一致，雙方才能夠長遠(yuǎn)、友好地合作下去。”選擇澳優(yōu)乳業(yè)作為合作伙伴，海普諾凱將進(jìn)入中國這個(gè)全球最重要的市場，并能充分釋放其在奶源和研發(fā)、制造方面的整體實(shí)力。 
　　相互欣賞源自共同利益 
　　澳優(yōu)乳業(yè)和海普諾凱之間達(dá)成了一致，在香港成立一家海普諾凱荷蘭控股百分之百的海普諾凱香港營養(yǎng)品公司，作為雙方在亞洲銷售和推廣的平臺(tái)�！拔覀兊牡谝荒繕�(biāo)是專注于推出基于羊奶的產(chǎn)品，因?yàn)槲覀冊谘蚰坍a(chǎn)品領(lǐng)域有著全球唯一性的市場地位。所以羊奶產(chǎn)品會(huì)以‘佳貝愛特’品牌(音譯)推向市場。當(dāng)然未來雙方會(huì)推出更多的產(chǎn)品，尤其是一些高端的特殊配方乳制品，也包括基于牛奶的一些產(chǎn)品。即使澳優(yōu)乳業(yè)有它自己的品牌，但它是海普諾凱的股東，所以雙方的利益是一致的。澳優(yōu)乳業(yè)在高端市場的表現(xiàn)已經(jīng)非�；钴S，有著非常強(qiáng)的品牌表現(xiàn)力，但荷蘭原產(chǎn)概念將給澳優(yōu)乳業(yè)注入更豐富的內(nèi)涵。我認(rèn)為澳優(yōu)荷蘭原產(chǎn)的概念應(yīng)該不會(huì)受到任何人的質(zhì)疑。澳優(yōu)乳業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)不會(huì)和我們未來的發(fā)展有任何沖突�！� Ben Busser說。
　  此次并購，海普諾凱出售51%的股權(quán)，相當(dāng)于Ben Busser和其他創(chuàng)始人失去了對這家公司的控制權(quán)。對此，Ben認(rèn)為：“有幾個(gè)原因。首先澳優(yōu)乳業(yè)是一家上市公司和馳名品牌，所以當(dāng)時(shí)談判的時(shí)候，澳優(yōu)提出了非常明確的要求，希望能夠?qū)�海普諾凱獲得控制地位。當(dāng)然對于我們來說這是一個(gè)非常重大的決定，這不是我們的初衷。我們當(dāng)初是邀請澳優(yōu)對海普諾凱參股，海普諾凱的創(chuàng)始人仍然保持它的控制地位。當(dāng)然從個(gè)人情感來說這樣更符合邏輯。但是經(jīng)過幾輪討論后，感覺雙方的融合越來越好。雙方建立了相互信任的關(guān)系，所以最后我們非常樂意把控制權(quán)交給澳優(yōu)。但這確實(shí)是一個(gè)非常不容易的決定�！薄　�
　　顏衛(wèi)彬表示：“首先，我們的要求是共贏，我們也向海普諾凱創(chuàng)始人增發(fā)澳優(yōu)的股權(quán)，讓對方成為澳優(yōu)的一部分，能夠從澳優(yōu)的成長中獲益。其次，我們要建立一種透明、信任的公司治理機(jī)制，在上市公司董事會(huì)里給海普諾凱創(chuàng)始人一個(gè)席位，讓對方能夠知曉澳優(yōu)的信息，參與到戰(zhàn)略籌劃和決策中，這樣就能夠讓我們的合作伙伴放心。信任來自于哪里？來自于戰(zhàn)略一致，信息透明，成果共享，來自于共贏，來自于參股帶來的互動(dòng)，來自于團(tuán)隊(duì)對事業(yè)的共同追求，來自于共同的價(jià)值觀�！� 
　　逆流而上，定位高端 
　　對于食品安全來說，源頭的供應(yīng)安全是最重要的。為什么澳優(yōu)選擇了這樣的商業(yè)模式，顏衛(wèi)彬的回答非常清晰：“實(shí)現(xiàn)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，真正為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，控制產(chǎn)品的質(zhì)量是第一要?jiǎng)?wù)。為此，我們把握了兩個(gè)原則：奶源地以及供應(yīng)上的優(yōu)選，第一要對奶源質(zhì)量能夠真正能夠得到控制。澳優(yōu)在成立的時(shí)候，力量有限，不可能直接面對多個(gè)牛奶供應(yīng)商進(jìn)行控制，這不是一家新成立的公司能夠做到的，在這種情況下，我們當(dāng)時(shí)選擇了國外最優(yōu)秀的供應(yīng)商來做這件事情；第二是雖然奶源地在國外有很多選擇，首先還是選擇了澳大利亞�！� 
　　堅(jiān)持高端品牌道路更是澳優(yōu)成立之初就認(rèn)定的目標(biāo)�！耙�?yàn)橐�證明我們中國人也能夠創(chuàng)造一個(gè)非常國際化、能夠長遠(yuǎn)發(fā)展并且在全球非常高端的品牌。在這種情況下，我們與供應(yīng)商談判的時(shí)候就有設(shè)定了一個(gè)非常大的前提，必須按照澳優(yōu)品牌來做事情，必須按照我們的配方來做事情，而我們選擇的對象必須是國際一流企業(yè)為我們代工生產(chǎn)�！� 
　　為了創(chuàng)建國際化的高端品牌，澳優(yōu)乳業(yè)堅(jiān)持的國際化包括三個(gè)主要元素：產(chǎn)品國際化，即產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是國際通行的，產(chǎn)品的國際化實(shí)質(zhì)上就是產(chǎn)品質(zhì)量的國際化；品牌國際化，即擁有被全球認(rèn)可的國際品牌；市場國際化，即產(chǎn)品不僅在特定市場銷售，而是走向全球市場。合適的并購將推進(jìn)澳優(yōu)落實(shí)國際化戰(zhàn)略，進(jìn)一步完善自己的商業(yè)模式。 
　　顏衛(wèi)彬表示，澳優(yōu)乳業(yè)的目標(biāo)是發(fā)展成為一個(gè)全球營運(yùn)、在嬰幼兒營養(yǎng)領(lǐng)域領(lǐng)先的企業(yè)�！笆紫仁茄邪l(fā)國際化，其次是供應(yīng)全球化，澳優(yōu)起步的時(shí)候，就從澳大利亞進(jìn)口優(yōu)質(zhì)乳制品。隨著澳優(yōu)不斷發(fā)展，我們必須分散風(fēng)險(xiǎn)，包括政治風(fēng)險(xiǎn)，貨幣風(fēng)險(xiǎn)，還有特定區(qū)域的檢疫風(fēng)險(xiǎn)，為此我們必須實(shí)現(xiàn)供應(yīng)全球化，所以在選擇了澳大利亞供應(yīng)商之后，選擇了法國最大的一家乳制品企業(yè)作為我們的供應(yīng)商。我們認(rèn)為必須對供應(yīng)鏈進(jìn)行更多的投入，但法國供應(yīng)商是一家非常大的企業(yè)，和它合作的時(shí)候我們不可能掌握主導(dǎo)地位，經(jīng)過多方考察、洽談，我們決定與荷蘭海普諾凱進(jìn)行合作，這是我們供應(yīng)全球化的一個(gè)關(guān)鍵步驟�！� 
　　并購之后，澳優(yōu)乳業(yè)和海普諾凱將進(jìn)行深入合作：首先，技術(shù)研發(fā)體系的融合:澳優(yōu)將把海普諾凱100多年形成的乳業(yè)技術(shù)優(yōu)勢融合進(jìn)來，提高澳優(yōu)的技術(shù)研發(fā)能力；其次，產(chǎn)品質(zhì)量保障體系的融合:海普諾凱在技術(shù)研發(fā)和管理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，可以為澳優(yōu)乳業(yè)的“營養(yǎng)安全更高標(biāo)準(zhǔn)”帶來強(qiáng)有力的保障；最后，產(chǎn)品和品牌的融合。未來，將根據(jù)市場的具體情況，對雙方原有的產(chǎn)品和品牌進(jìn)行整合，推出差異化的新產(chǎn)品、新品牌。 
　　通過控股海普諾凱，澳優(yōu)乳業(yè)與海普諾凱的牧場、奶源、研發(fā)、工藝、質(zhì)量體系等進(jìn)行全方位的對接�！昂秃Ｆ罩Z凱這樣一個(gè)有著100多年歷史的企業(yè)合作，尤其是我們擁有51%的股權(quán)，澳優(yōu)可以充分借用海普諾凱在人才、研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、質(zhì)量管控、品牌建設(shè)等方面形成的優(yōu)勢，讓海普諾凱發(fā)展得更好，讓澳優(yōu)發(fā)展得更好�！标愡h(yuǎn)榮說。 
　　“雙向渠道”成就“內(nèi)優(yōu)外擴(kuò)” 
　　顏衛(wèi)彬認(rèn)為，海普諾凱原本就是一家在全球范圍內(nèi)運(yùn)營的企業(yè)，雙方合作促進(jìn)了海普諾凱的發(fā)展，也幫助澳優(yōu)乳業(yè)實(shí)現(xiàn)了全球化銷售的戰(zhàn)略目標(biāo)�！艾F(xiàn)在澳優(yōu)供應(yīng)商的產(chǎn)品是全球銷售的，比如我們在澳大利亞的供應(yīng)商，同時(shí)也在給國際頂尖品牌進(jìn)行加工生產(chǎn)并面向全球市場銷售，只是澳優(yōu)主要集中在中國市場，包括香港、澳門市場上銷售。通過合作伙伴的營銷渠道，澳優(yōu)可以實(shí)現(xiàn)國際化銷售，因?yàn)槲覀兊暮献骰锇橛型晟频匿N售網(wǎng)絡(luò)和有效的營銷模式，幫助我們推廣澳優(yōu)品牌。” 
　　此次澳優(yōu)乳業(yè)與海普諾凱合作也包括市場渠道的融合。并購后，澳優(yōu)與海普諾凱將互派相關(guān)人員參與到對方的經(jīng)營管理中，參與到市場渠道的開發(fā)拓展中，各自的產(chǎn)品也將進(jìn)入對方的渠道進(jìn)行銷售。 
　　顏衛(wèi)彬透露，營銷全球化是雙方合作的重要內(nèi)容�！鞍膬�(yōu)乳業(yè)在國外銷售有幾個(gè)渠道，第一個(gè)是我們自己的銷售渠道，第二個(gè)是利用市場上既有的渠道進(jìn)行合作，然后強(qiáng)化雙方的關(guān)系，最終讓澳優(yōu)在國際市場上占據(jù)更有力的地位。為什么我們和海普諾凱合作后馬上在香港設(shè)立了一個(gè)銷售平臺(tái)，而且是面向整個(gè)亞洲市場的？因?yàn)楹Ｆ罩Z凱已經(jīng)在亞洲開展了一些業(yè)務(wù)，但是由于離得太遠(yuǎn)，在做亞洲市場的時(shí)候就有些力不從心。雙方合作后，正好可以利用我們在亞洲的優(yōu)勢，比如澳優(yōu)是在香港上市的企業(yè)，有著得天獨(dú)厚的條件，海普諾凱就可以迅速擴(kuò)大在亞洲的銷售�！� 
　　而陳遠(yuǎn)榮說：“上市以后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和模式受到了挑戰(zhàn)，加上市場對乳制品的信任危機(jī)，都給我們的品牌帶來了一些麻煩。所以我們要優(yōu)化銷售模式，去年已經(jīng)對渠道和銷售結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，把銷售賣場和特許的銷售額提升起來，以前我們賣場銷售占的比重比較小。其次，管理的好壞也決定了企業(yè)效益的高低，所以我們從去年開始進(jìn)行‘三個(gè)統(tǒng)一’管理：統(tǒng)一管理思想，統(tǒng)一管理方法，統(tǒng)一管理工具。管理其實(shí)很簡單，就是管人、管事、做事；怎么管，用目標(biāo)去管人，用制度去管事，用流程去做事!” 
　　“現(xiàn)在我們正在向著預(yù)期的目標(biāo)前進(jìn)。通過和海普諾凱進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，我們會(huì)派出員工到海普諾凱工廠和基地工作，同樣,海普諾凱也會(huì)派員工參與到我們的銷售工作中，我們都在互動(dòng)。Ben會(huì)經(jīng)常到中國來，并購以后整個(gè)公司就是一家人了，我們要把企業(yè)文化融合起來，把管理方法統(tǒng)一起來，同時(shí)我們必須聘用國際化人才，同時(shí)澳優(yōu)很好的銷售模式和經(jīng)驗(yàn)他們也可以借鑒，通過雙方互動(dòng)共同開拓全球市場。”陳遠(yuǎn)榮總結(jié)道。（本文來源：金融網(wǎng)）