全球供應(yīng)鏈管理的淵源并不長。十多年前，只有有限的一些大型跨國企業(yè)在整合企業(yè)內(nèi)部信息和資源時(shí)，對(duì)于供應(yīng)鏈進(jìn)行系統(tǒng)性思考和戰(zhàn)略性管理。三年前，麥肯錫在全球開展供應(yīng)鏈的調(diào)查，大多數(shù)受訪者已經(jīng)意識(shí)到，其企業(yè)的供應(yīng)鏈難以實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，但他們并不清楚如何加強(qiáng)自身的供應(yīng)鏈管理，并應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈的全球趨勢(shì)�，F(xiàn)在，隨著跨國公司在世界各地伸開觸角，這種趨勢(shì)已經(jīng)得到扭轉(zhuǎn)。牛鞭效應(yīng)、供應(yīng)鏈聯(lián)盟、協(xié)同供應(yīng)鏈等術(shù)語已漸漸為管理者耳熟能詳。

　　有數(shù)據(jù)稱，供應(yīng)商的運(yùn)營成本通常會(huì)占到銷售額的55%-85%。因此，采購管理、物流配送改善及至供應(yīng)鏈改善對(duì)提高企業(yè)利潤和競(jìng)爭(zhēng)力善莫大焉。

　　減法法則

　　在全球供應(yīng)鏈上做減法，不是簡(jiǎn)單意義上的削減成本，而是全方位地進(jìn)行重塑，直到上下游資源的整合。耐克公司便是一個(gè)善于做減法的好榜樣。

　　去年3～7月，這家全球著名的體育用品制造商在全球范圍的運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)裝交付的訂單較上年同期減少10%。繼關(guān)閉在華唯一自有鞋廠后，2011年初耐克表示在未來半年到一年內(nèi)，將停止對(duì)亞洲四家運(yùn)動(dòng)鞋代工廠下單。此外，耐克也將終止與數(shù)家亞洲服飾代工廠的合作關(guān)系。

　　為了減少成本，耐克進(jìn)行全面審計(jì)，包括簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈和減少人員開支。關(guān)閉自有工廠和停止向多家工廠下發(fā)訂單，正是設(shè)法將產(chǎn)品生產(chǎn)集中到更少的生產(chǎn)基地的舉措。據(jù)了解，耐克可能在福建增設(shè)部分生產(chǎn)線，逐步把在廣東、江蘇等地的生產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向福建，并將部分生產(chǎn)線向東南亞國家轉(zhuǎn)移。

　　近年來，耐克鞋逐步向功能性、專業(yè)性轉(zhuǎn)變，對(duì)工廠的技術(shù)、工藝要求也比先前提高，相應(yīng)也就提高了供應(yīng)商的門檻。為了縮短供應(yīng)鏈，耐克單種款式運(yùn)動(dòng)鞋的銷售期減少到8～9個(gè)月，較以往少了一半以上;下單也由從前的每半個(gè)月一次，變成每星期一次;鞋型的生命周期則由以往的5～6個(gè)月縮短到3個(gè)月左右。這就要求代工廠必須縮短生產(chǎn)流程，對(duì)供應(yīng)商來說，其角色在一定程度上開始發(fā)生轉(zhuǎn)變，即從單純制造企業(yè)轉(zhuǎn)為服務(wù)型制造業(yè)。

　　需要注意的是，要做好減法，意味著企業(yè)要具備很好的流程規(guī)劃能力，而這種能力的鍛造并不是朝夕之間就可以完成的。

　　加法法則

　　20世紀(jì)90年代以來，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷加強(qiáng)，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已逐漸轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)要想在激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，必須不斷地降低其交易成本、提高利潤，否則就會(huì)被無情的市場(chǎng)所淘汰。于是，在以美國為代表的西方發(fā)達(dá)國家中，一種新型的企業(yè)組織形式供應(yīng)鏈聯(lián)盟(Supply Chain unions)正在蓬勃興起，并將逐步取代企業(yè)集團(tuán)和戰(zhàn)略聯(lián)盟的位置。

　　現(xiàn)在很多企業(yè)正在從供應(yīng)鏈聯(lián)盟中獲得前有未有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：一是有相當(dāng)一部分世界知名的大企業(yè)，如IBM、思科(Cisco)、戴爾(Dell)、沃爾瑪?shù)裙�司，通過構(gòu)建靈活和有效的供應(yīng)鏈聯(lián)盟，極大地提高了經(jīng)營效率，鞏固或確立了自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。二是眾多具備“專精”特色的中小企業(yè)，通過加入供應(yīng)鏈聯(lián)盟、參與國際分工而迅速壯大了自己的力量，從而在很短時(shí)間內(nèi)就成長為某一領(lǐng)域中的“產(chǎn)業(yè)巨人”。

　　思科是一家擅長管理全球供應(yīng)鏈的企業(yè)，這已成為思科的一大競(jìng)爭(zhēng)力。在專業(yè)評(píng)估供應(yīng)鏈的研究機(jī)構(gòu)AMR2011年評(píng)選的供應(yīng)鏈全球25強(qiáng)榜單上，思科位列第五。AMR分析師給出的評(píng)語是，思科的供應(yīng)鏈管理理念高瞻遠(yuǎn)矚，執(zhí)行力強(qiáng)，與客戶、供應(yīng)商之間的深度合作值得稱道。

　　可見，只有像思科這樣善于做加法，在全球范圍內(nèi)形成供應(yīng)鏈聯(lián)盟，企業(yè)才能將合作伙伴的專業(yè)變成自己的專業(yè)，把合作伙伴的資源變?yōu)樽约旱馁Y源，集聚各合作伙伴的優(yōu)勢(shì)于一身，形成整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　乘法法則

　　盡管供應(yīng)鏈聯(lián)盟能很好地提升整條供應(yīng)鏈的效率，但很多時(shí)候，由于地域等各種因素的限制，信息并不能在整條供應(yīng)鏈中順暢地傳遞。于是管理全球供應(yīng)鏈的更高形式協(xié)同供應(yīng)鏈便出現(xiàn)了。協(xié)同供應(yīng)鏈簡(jiǎn)稱CPFR，它們分別是以下幾個(gè)詞的首字母：合作(Collaboration)、計(jì)劃(Planning)、預(yù)測(cè)(Forecasting)以及補(bǔ)給(Replenishment)。CPFR一般認(rèn)為是由日用品制造大佬寶潔和零售業(yè)翹楚沃爾瑪首創(chuàng)。

　　寶潔和沃爾瑪兩個(gè)公司的工作人員共同開發(fā)了一套電子數(shù)據(jù)交換連接系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)，寶潔可以從沃爾瑪?shù)母髁闶鄣曛惺占�其產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)，然后將適量的寶潔產(chǎn)品及時(shí)從工廠送到商店。寶潔甚至取消了銷售部，設(shè)立客戶生意發(fā)展部，將財(cái)務(wù)、物流、市場(chǎng)等多個(gè)后方支持部門變?yōu)橐痪�部門，實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的信息共享。如此，寶潔和沃爾瑪從原來只在銷售環(huán)節(jié)對(duì)接變?yōu)楝F(xiàn)在的全方位對(duì)接。流程對(duì)接方面是在持續(xù)補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上啟動(dòng)了CPFR流程。由雙方制定共同的商業(yè)計(jì)劃，共同進(jìn)行市場(chǎng)推廣、銷售預(yù)測(cè)、訂單預(yù)測(cè)，共同對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估和總結(jié)。沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品存貨最終接近于零，而寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也增長了50%以上。

　　延伸視角：

　　“供應(yīng)鏈”要這樣科學(xué)管控!

　　供應(yīng)鏈協(xié)同要求供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)為了提高供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力而進(jìn)行彼此協(xié)調(diào)和相互努力。

　　其核心是統(tǒng)一的信息平臺(tái)的建立。由于這一平臺(tái)的建立，在整個(gè)供應(yīng)鏈中，信息平臺(tái)充當(dāng)了乘號(hào)的角色，由于它的存在，一旦市場(chǎng)發(fā)生變化，信息便能傳達(dá)到供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，并據(jù)此迅速做出響應(yīng)，產(chǎn)生一加一遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于二的效果。在日趨白熱化的全球化競(jìng)爭(zhēng)中，跨國公司先行一步，早已鍛煉了成熟的全球供應(yīng)鏈管理能力。對(duì)于國內(nèi)企業(yè)來說，只有學(xué)會(huì)制訂符合自身實(shí)際的全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，才能主動(dòng)適應(yīng)全球化的綜合競(jìng)爭(zhēng)。