□何春梅
“我們是以商業(yè)模式來定位中紡的。”趙博雅說中紡的戰(zhàn)略定位其實(shí)就是經(jīng)營大宗農(nóng)產(chǎn)品，沿供應(yīng)鏈上下游延伸發(fā)展的“供應(yīng)鏈管理商”。“作為供應(yīng)鏈管理商，中紡要從原產(chǎn)地采購、物流管理、生產(chǎn)加工到下游分銷，甚至品牌零售等各環(huán)節(jié)的工作，且上下游要協(xié)同，從而降低成本，形成相對的競爭優(yōu)勢�！�
    “我先來采訪一下你們吧，你們認(rèn)為中紡是一家什么樣的公司？”中國中紡集團(tuán)公司 (以下簡稱 “中紡”)董事長趙博雅不無調(diào)侃地向記者丟出了“包袱”。
    從歷史上看，中紡確曾是一家外貿(mào)紡織企業(yè)，但并不為外界所熟知的是，中紡還是中央直屬的4家糧食企業(yè)之一。在國內(nèi)大宗糧油市場中位居行業(yè)前列，在油脂油料加工領(lǐng)域位居全國前三，名副其實(shí)的“隱形大鱷”。橫跨紡織、糧食和油料油脂產(chǎn)業(yè)，在貿(mào)易和生產(chǎn)、加工里都有涉足的中紡，到底應(yīng)該怎么定位企業(yè)類型？
    在央企當(dāng)中，大部分企業(yè)都是以產(chǎn)業(yè)特征來定位的，鮮有以商業(yè)模式來定位的。但在國際市場中，商業(yè)模式則是企業(yè)歸類的一個(gè)重要方法。如被稱為國際大糧商的嘉吉公司、路易達(dá)孚公司，他們既是大糧商，也是大棉商。
    “我們是以商業(yè)模式來定位中紡的�！壁w博雅說中紡的戰(zhàn)略定位其實(shí)就是經(jīng)營大宗農(nóng)產(chǎn)品，沿供應(yīng)鏈上下游延伸發(fā)展的“供應(yīng)鏈管理商”。所謂供應(yīng)鏈，就是圍繞核心產(chǎn)品，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到下游企業(yè)或是消費(fèi)者手中。供應(yīng)鏈管理商要做的事，就是對整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行整合、協(xié)同、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)和過程。
    作為“供應(yīng)鏈管理商”的中紡，能否如趙博雅所言，憑借商業(yè)模式的變革，在市場競爭中做優(yōu)做強(qiáng)？
    供應(yīng)鏈發(fā)展模式
    中紡的前身是中國絲綢公司和中國雜品公司，1961年兩家公司合并，更名為中國紡織品進(jìn)出口總公司。在最為輝煌的時(shí)期，中紡組織全行業(yè)進(jìn)出口實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營規(guī)模曾達(dá)到過75億美元，約占全國進(jìn)出口的1/4。
    1987年，外貿(mào)體制改革深化。各外貿(mào)進(jìn)出口總公司和部分工貿(mào)進(jìn)出口總公司與地方分支機(jī)構(gòu)脫鉤，讓幾乎“沒有直接做過生意”的中紡開始直面市場競爭。沒有自己控股的生產(chǎn)企業(yè)，沒有壟斷經(jīng)營的政策背景，怎么進(jìn)入市場？到底是繼續(xù)做貿(mào)易還是進(jìn)軍實(shí)業(yè)？在當(dāng)時(shí)，這是一道很難抉擇的選擇題。
    中紡繼續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，主要是其多年積累的紡織外貿(mào)能力。也許繼續(xù)深耕，自建工廠，打通整個(gè)紡織產(chǎn)業(yè)鏈應(yīng)該是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。不過，中紡所在的紡織產(chǎn)業(yè)，是民營化程度最高的，是完全市場化的產(chǎn)業(yè)。相比其他產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)集中度很低�！澳阍谑澜�500強(qiáng)里是很難找到以紡織為主業(yè)的企業(yè)�！庇捎诩徔椥袠I(yè)自身的特點(diǎn)，一家國有企業(yè)要在這個(gè)行業(yè)中整合發(fā)展有著太多難題。
    于是，在初嘗實(shí)業(yè)化滋味之后，中紡開始了求變的過程。
    2002年，中紡成立了中紡糧油進(jìn)出口有限責(zé)任公司，開始嘗試將自己經(jīng)營棉花的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到大豆和棕櫚油等大宗農(nóng)產(chǎn)品的進(jìn)口經(jīng)營上。和鋼鐵業(yè)類似，我國的大豆壓榨業(yè)也是一個(gè)原料在外的產(chǎn)業(yè)。以進(jìn)口大豆為原料的油脂加工已經(jīng)占到國內(nèi)大豆壓榨產(chǎn)能的絕對比重，因此，具有原材料國際采購經(jīng)驗(yàn)的中紡，自然想在這個(gè)領(lǐng)域里有所作為。
    顯然，通過供應(yīng)鏈管理的方式，不僅可以打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，解決采購和生產(chǎn)的成本，還可以分享下游加工業(yè)的利潤。這是中紡的機(jī)會(huì)�！爸屑徏热唤泄�應(yīng)鏈管理商，那么從原產(chǎn)地的原材料進(jìn)口，到初加工、分銷以及下游的深加工，這個(gè)過程就是中紡的主業(yè)發(fā)展模式�！�
    而行業(yè)中，另一些企業(yè)則選擇了產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式。供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈，究竟有何不同？完整的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)注的是價(jià)值流和供應(yīng)流的結(jié)合，往往需要更強(qiáng)的創(chuàng)新能力；供應(yīng)鏈管理所關(guān)注的是從供應(yīng)商到下游生產(chǎn)廠家或消費(fèi)者的供應(yīng)流，通過整合上下游各環(huán)節(jié)達(dá)到降低成本的目的。
    在趙博雅的理解中，供應(yīng)鏈管理商的定位是根據(jù)中紡的基礎(chǔ)和能力設(shè)計(jì)的，這是一條符合中紡實(shí)際情況的發(fā)展路徑。
    并購出來的市場“我們的規(guī)模不是很大，資源也有限，只能在自己熟悉的行業(yè)和產(chǎn)品上力求作出特色來�！壁w博雅對于中紡的實(shí)力和能力有著清醒的認(rèn)識(shí)。雖然2001年起中紡就開始了大豆、棕櫚油等產(chǎn)品的經(jīng)營，但經(jīng)受了2004年行業(yè)的洗禮后，中紡才開始認(rèn)識(shí)到，僅從事貿(mào)易活動(dòng)難以為繼。那時(shí)，中紡只有一家油脂生產(chǎn)企業(yè)，但在行業(yè)危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，自己企業(yè)的加工能力發(fā)揮了作用。
    幾年后的金融危機(jī)，又恰好給中紡帶來了抄底的機(jī)會(huì)。加上2007年年底國家出臺(tái)政策，限制新增大豆壓榨生產(chǎn)能力，中紡開始響應(yīng)政府號(hào)召，抓住了業(yè)內(nèi)整合并購的機(jī)遇。2009年，中紡先后并購了9家大豆壓榨和精煉企業(yè)，并以租賃和委托加工形式獲得另外2家油脂企業(yè)的加工能力，順利進(jìn)入油脂油料行業(yè)前三名。“很多人認(rèn)為我們的并購是突然出手，其實(shí)我們一直都在為并購作準(zhǔn)備�！�
    近幾年，國家有在限制外資在國內(nèi)油脂行業(yè)的擴(kuò)張，但有業(yè)內(nèi)人士表示，跨國糧商們雖沒有進(jìn)行新的并購，卻紛紛開始新建油脂企業(yè)。像來寶、金光等都在新建油脂企業(yè)，業(yè)內(nèi)巨頭益海中國也在江蘇泰州建了6000噸的加工廠。
    而隨著益海、嘉吉、邦吉等外資對中國糧油業(yè)的影響控制力不斷加強(qiáng)，在油脂業(yè)迅速崛起的中紡得到了相關(guān)部門的重視。2009年，中紡進(jìn)入了中央直屬糧食企業(yè)行列�！爸屑徣ツ昙Z棉油經(jīng)營量1000多萬噸，計(jì)劃到2016年做到2000多萬噸，雖然量不算大，但這對中紡的發(fā)展來講是有意義的數(shù)字。”趙博雅說。
    期望主業(yè)整體上市
    從貿(mào)易商轉(zhuǎn)到供應(yīng)鏈管理商，趙博雅給現(xiàn)在的中紡打70分。
    乍一看，中紡的“供應(yīng)鏈管理”和其之前做外貿(mào)是一脈相承的。但在趙博雅眼中，這里面其實(shí)有著本質(zhì)的不同。
    “作為供應(yīng)鏈管理商，中紡要做的，不再是簡單的貿(mào)易活動(dòng)。此前，作為貿(mào)易商，我們只要知道誰需要什么、誰有什么，然后買回來賣出去就行了，而現(xiàn)在做的是要從原產(chǎn)地采購、物流管理、生產(chǎn)加工到下游分銷，甚至品牌零售等各環(huán)節(jié)的工作，且上下游要協(xié)同，從而降低成本，形成相對的競爭優(yōu)勢�！壁w博雅說，這個(gè)“特色”并不是說每一個(gè)環(huán)節(jié)都能“賺錢”，而是形成一種綜合優(yōu)勢，一種組合效益。國際糧商對利潤的構(gòu)成也有著類似的理解。比如4大糧商在中國興辦榨油廠，他們將這個(gè)環(huán)節(jié)叫做“釋放利潤”。即他們從巴西買了大豆，在消費(fèi)國將其加工成油，這個(gè)生產(chǎn)過程可能并不賺錢。但其在原產(chǎn)地收購的時(shí)候，就已經(jīng)賺到錢了。因此，在中國這個(gè)消費(fèi)國，他們的市場競爭優(yōu)勢就非常明顯。
    除此以外，對于供應(yīng)鏈管理商來說，物流也是至關(guān)重要的。國際糧商正是憑借在產(chǎn)地?fù)碛袀}儲(chǔ)物流能力的優(yōu)勢，形成了對資源的有效控制，這是他們掌控定價(jià)權(quán)的必要環(huán)節(jié)。而這也恰恰是中紡等國內(nèi)企業(yè)的短板所在。
    中紡正在籌發(fā)短期融資券，而中紡的短期資金中，銀行授信規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了300多億元人民幣。隨之而來的是，中紡的負(fù)債率也提高了，已達(dá)70%。“我們現(xiàn)在提出‘再造一個(gè)新中紡’�！壁w博雅說，中紡在整合供應(yīng)鏈的過程中，將不可避免地面臨資金需求的壓力。最好的辦法是，中紡能夠?qū)崿F(xiàn)主業(yè)整體上市，“我們已經(jīng)在準(zhǔn)備了，希望最近兩年就能夠?qū)崿F(xiàn)中紡的主業(yè)整體上市�！�