對話馬士基集團總裁安仕年：讓所有業務都盈利、只在長期盈利的領域投資，是馬士基集團在世界航運業整體低迷的情況下仍能盈利的關鍵
安仕年的運氣似乎并不太好。從2007年下半年進入馬士基集團（下稱“馬士基”）后，金融危機就開始在全球蔓延，馬士基集團的主業——集裝箱業務是受金融危機影響最大的行業之一，此時，讓一個沒有任何航運業從業經驗的人帶領著這艘當時擁有103年歷史的“巨人”重回快速航道，遠沒有想象的那么簡單，他受到了人們的質疑。
安仕年在1982進入啤酒行業后，一直沒有離開過這樣行業，在嘉士伯啤酒釀造集團擔任首席執行官7年后，他進入馬士基集團，并開始了一系列的改革。馬士基航運首先剝離了集裝箱內陸運輸（貨車、鐵路、卸吊等）和物流服務，隨后又將其全球結構由14個地區減少為11個地區；其全球航運業務在全球25000名員工中削減了2000~3000名，這是該集團成立以來最大規模的一次裁員行動，占當時總員工數的10%。
此外，他還將歐洲業務和管理架構進行梳理，2008年11月重組東進至亞洲；中國區業務和管理結構也做了大的調整，位于青島、上海、廈門、廣州、深圳和香港的六個區域總部整合為華東、華中、華南三大片區，為此，馬士基在中國長達8年的中國公司總經理蘇恩深于2009年初辭職。
安仕年做出的資產重組、主動撤銷并購虧損航線、減輕經營壓力的“瘦身計劃”并沒有使馬士基走向快行航道。金融危機爆發后，全球貿易受其影響下降了12%，全球集裝箱貨運量劇減，運價狂跌，油價劇烈波動，作為風險最高的行業之一，全球航運企業無一幸免，馬士基的航運業務連連虧損。
在內部，馬士基一直很重視規模效應，曾為此吞并了美國的海陸公司成為全球第一大班輪公司，以確保在重要航線上是最大競爭對手規模的兩倍；2005年又收購了皇家鐵行渣華航運公司，使船隊規模達500多艘集裝箱船和超過190萬個集裝箱，占據了全球集裝箱市場近1/5的份額。這些在安仕年赴任之前的大手筆，并沒因并購而產生1+1＞2的效果，擴張過快讓馬士基在管理上暴露出許多薄弱之處，由于管理及企業文化融合等問題，出現服務下降、運營能力變差的情況。安仕年無力回天、難挽頹勢。
2009年，連續保持了105年盈利紀錄的馬士基遭遇了歷史上首次年度虧損，稅后虧損額為54.9億丹麥克朗（約合10億美元），而2007年的收入則為34億多美元。
上任僅兩年有余的安仕年再一次飽受眾多非議和質疑，從嘉士伯啤酒釀造集團CEO轉身為全球航運巨頭馬士基集團的CEO， 安仕年是否有足夠的經驗來管理這家全球頂級遠洋運輸集團？為此，馬士基集團董事局對其任上的經營管理績效專門展開調查研究，以確認安仕年是否有失職或者瀆職行為。
內憂外患之下，安仕年選擇帶領馬士基突圍，并加大了對核心航運業務以外的油輪、石油產業和集裝箱裝卸碼頭的投入，以緩解因航運業波動造成的被動局面，同時在航線上也做出了重大調整，撤出一條美國線，航線業務投資有所收縮，并封存大型集裝箱船運力，減速慢行以降低油耗。
2009年底，馬士基宣布斥資13億美元收購美國Devon Energy Corp.在墨西哥灣地區的部分油田資產。2010年初，馬士基集裝箱碼頭公司在滬設立亞太總部，此外，公司還充分發揮了實力雄厚和專業經驗豐富的優勢，與中方密切合作，積極投資開發擁有制造業基地的重慶港口集裝箱碼頭。
這些舉措取得了顯著效果，經歷了金融危機最艱難的時期后，2010年全球商品貿易復蘇帶動了航運市場回暖，馬士基成功扭虧為盈，稅后凈利潤達到282.2億丹麥克朗（約合51億美元），是該集團成立以來的最好業績。
然而，歐債危機和美國經濟復蘇持續乏力，嚴重影響了全球市場的供需關系，2011年，全球集裝箱航運業再次陷入困境，但馬士基在2011年前9個月仍盈利96億美元（根據馬士基的統計數據）。安仕年預測，2012年將是全球經濟增長緩慢的一年，歐洲還可能出現輕微衰退，當前的經濟形勢將在相當長的時期內對整個世界的發展產生消極影響，突出表現在歐美發達國家和一些依賴出口的發展中國家的低增長上。預計接下來的一年或幾年，航運業增長會略微放緩，但在這之后，世界集裝箱航運業的年增長率將在7%~8%之間。
經營多元化
長期以來，從營收上看，集裝箱業務的比重占到馬士基集團整體業務的50%左右，但航運業波動性強，市場變化易導致經營狀況起伏不定，金融危機爆發后，集裝箱航運業務陷入長期低迷。馬士基在2009年遭遇首次虧損后，安仕年果斷砍掉一些正在萎縮或虧損的業務，通過引入回報率高的業務來緩解航運業不景氣所帶來的被動局面。
2011年10月，馬士基以14億美元的價格出售了其液化天然氣運輸業務，同時加大了對油輪、石油產業、鉆井和集裝箱碼頭建設的投入。從馬士基近年業績來看，引入石油開采業務的確在一定程度上起到了對沖航運業風險的作用。
記者：您上任馬士基集團總裁后不久，金融危機就開始蔓延，此后馬士基開始大幅擴張非航運業務，如此決策是基于什么考慮？
安仕年：馬士基的主營業務—航運業波動性強，市場變化易導致經營狀況起伏不定，為抵御市場風險，馬士基走上了一條多元化發展之路。到目前為止，我們擴張到主業以外的其他領域的業務經營業績都很好。在碼頭業務上，我們建立了一個利潤可觀的業務網絡，并且收益非常穩定。
記者：馬士基為何不斷加大鉆井業務的投資，您認為，鉆井業務未來的發展前景如何？
安仕年：由于油價高企，我們的石油業務取得了很好的業績。我們仍在努力開拓新油田，以使這項業務繼續發展壯大。
目前，馬士基的鉆井業務為極端環境下的高難度作業提供的高質量服務已經得到世界公認，在世界上要求最嚴格和技術難度最高的自升式鉆井業務領域、深水鉆井研發領域以及北極地區極端環境下的鉆井領先優勢無人能及，我們將繼續在深水鉆井研發領域加大投資，力爭成為全球市場領軍者。
記者：馬士基未來的投資會在哪些區域和哪些領域？
安仕年：從地理位置上看，我們過去幾年的投資主要分布在發展中國家和高速增長的市場。以港口投資為例，投資主要流向非洲西部、南美洲和拉丁美洲以及亞洲。在這些區域我們看到了很強的增長機會，因此，我們將努力保持投資重點在未來增長強勁的地區。
我們的核心業務領域是集裝箱貨運，在這個領域我們將確保世界第一；港口業務我們也將繼續位居前列；在石油開采領域，我們的計劃是每天生產40萬桶原油并保持一個很有潛力的儲量。
記者：馬士基在石油開采領域取得了很好的業績，并且彌補了集團其他業務的虧損，公司在未來是否還會持續這一模式？
安仕年：事實上，重要的是讓所有業務都盈利，我們只會在我們認為會長期盈利的領域投資，即使是在世界航運業整體低迷的情況下，只要策略得當，最終也會盈利的。
當然，擁有一個強大財團和雄厚資金的優勢是，可以把一個領域的錢放到另一個領域，實現總體盈利最大化的目的，這也是我們正在做和將要做的。
服務差異化
金融危機爆發后，為降低燃油成本，馬士基航運實施了降低航運速度的策略，而為了彌補航行速度放慢的不足，在每條航線上又增加了一至兩艘額外的快船，以滿足一些顧客的特別需求。2011年10月，馬士基航運公司再出奇招，在亞歐航線上推出“天天馬士基”的服務項目，使用70艘貨船在亞洲四個港口（中國的寧波、上海、鹽田和馬來西亞的丹戎帕拉帕斯）與歐洲的三個港口（英國的費利克斯托、荷蘭的鹿特丹和德國不萊梅）之間提供每日航線服務，并保證客戶每天準時接收貨物，延期交付給客戶以賠償，這給集裝箱貨運市場帶來了史無前例的密集服務和可靠性。
然而，2011年以來全球航運市場整體低迷，市場運力供求的不平衡以及經營成本的剛性上升，對航運企業的經營形成了雙重擠壓，馬士基在此時推出導致運營成本上升的服務項目，讓業界質疑其可行性。
記者：在追求提供快速運輸服務的時代，馬士基為什么做出了降低船只航運速度的決策，當時是基于哪一種考慮？
安仕年：船只減速的原因是不僅可以減少燃油消耗，還降低了二氧化碳的排放。事實證明，我們的決策是正確的。如果我們加快航運速度會導致成本上升，我懷疑客戶是否愿意接受運價的提高。我們與客戶進行過廣泛的交流，絕大部分客戶都說，貨物準點到達對他們更重要。因此，我們做出決定，將業務重點放到提升貨物到港準點率上。
記者：降低航速是否會影響一部分需要速度的客戶的滿意度？
安仕年：為了彌補航行速度放慢的不足，馬士基在每條航線上都增加了一至兩艘額外的快船，以滿足一些客戶的特別需要。馬士基的統計顯示，我們的運輸正變得越來越經濟，越來越環保。
記者：目前，“天天馬士基”服務的運營情況如何？
安仕年：這項服務才運行幾個月就得到了很多訂單，很多集裝箱運輸船都是滿載航行，客戶對這項新服務的接受程度非常高，且客戶在增加。到目前為止，“天天馬士基”服務項目運作良好，準點率高達99%。
我們推出這項服務是因為世界集裝箱貨運量實際上不但沒有降低，反而還在增長，我們預期2011年有6%左右的增長，考慮到全球總體增長緩慢的現狀，這算是優質增長。
記者：您怎么看集裝箱航運業未來5年的發展趨勢？
安仕年：這兩年集裝箱航運業增長會比以前緩慢，預計接下來的一年或幾年，航運業增長會略微放緩，但在這之后，我們預計年增長率將在7~8%之間。
重視中國市場
1984年，馬士基集團在廣州設立了在中國的第一個辦事處。此后隨著中國業務的開展以及經濟全球化進程的加速，馬士基在中國除了開展物流、港口等業務外，還加大了在華的采購比例。
在中國的28年間，馬士基見證了中國航運業迅速發展的過程。安仕年表示，中國的貿易水平和航運事業自加入世界貿易組織后得到了巨大提高，這是世界航運史上前所未有的歷史性發展。馬士基是最早進入中國的航運企業之一，這對馬士基形成目前的產業規模和行業地位有著舉足輕重的影響。
記者：馬士基是最早進入中國的航運企業之一，中國市場對馬士基的影響有多大？
安仕年：中國市場非常重要，我們在全球運送的集裝箱大部分來自中國。隨著中國財富的增長以及政府增加國內消費的政策出臺，我們會看到中國將不僅僅是一個出口大國，同時也能為進口市場提供很多機遇，我們可以在中國開展更多的業務，這對任何貿易企業來說都非常非常地重要。
記者：既然如此，為什么馬士基航運公司在2009年撤消了位于北京的大中華區總部，并將原有的6個區域總部整合為3個？
安仕年：事實上，我們在北京仍然有一個分公司負責該區域的銷售以及政府關系。我們決定縮小馬士基航運大中華區公司的規模是因為中國是一個很大市場，我們需要增加辦事處來處理不同區域的業務。我們新建了3個（與大中華區總部）規模相當的子公司，分別負責華北、華東和華南地區的業務。考慮到我們在中國的貨運量，一個總部顯然是不夠用的。現在我們在中國一共有46個辦事處、3個區域總部。中國對我們而言非常非常重要，我們的行政董事會成員每個月都會前往中國，我們非常關注中國。
記者：馬士基未來在中國有怎樣的計劃？你會考慮在哪些區域和哪些領域投資？
安仕年：目前公司正在開通一些不同航線來提高我們在中國市場的地位和重要性，我們在中國的運輸業務很繁忙，我們不僅在中國生產集裝箱，還發展不同類型的航運業務和港口業務。
我認為，提高我們的行業地位和競爭力最重要方式是，首先要成為中國企業走向世界的強有力合作伙伴。我們在歐洲、非洲、拉丁美洲以及美國都有很強的網絡關系，對于準備到海外發展業務的中國公司來說，我們是一個很好的合作伙伴；同時，我們還支持中國的西部開發戰略，并希望積極參與其中，在中國西部和沿海地區之間建立起“運輸走廊”。