□ 廈門中遠物流有限公司 孫弘
    物流項目管理是一個內(nèi)部流程和管控不斷調(diào)整和優(yōu)化，項目運作質(zhì)量和管理水平不斷完善和提升的過程。最終目的就是要提高物流項目營運管理效率和服務(wù)質(zhì)量，不斷降低營運成本和費用，最大程度地滿足客戶需求。
    物流項目是一個有機體，需要定期地對物流項目日常管理和營運水平進行診斷和評估，并在此基礎(chǔ)上進行整改及優(yōu)化。以下是我對物流項目精益化管理的一些想法：
    第一，建立物流項目的KPI管理體系及相對應(yīng)的管理目標(biāo)。
    物流項目的日常管理需建立完善的KPI指標(biāo)體系，KPI指標(biāo)必須最大程度地反映物流項目的作業(yè)能力和效率。建立KPI考核指標(biāo)需要積累和統(tǒng)計大量的日常作業(yè)數(shù)據(jù)，統(tǒng)計時間越長越能反映出真實的項目操作和作業(yè)水平。當(dāng)然這些KPI指標(biāo)的設(shè)定和建立的前提是在作業(yè)流程比較科學(xué)和合理的基礎(chǔ)上。諸如：
    ●運輸車輛的KPI指標(biāo)：單車油耗、單車維修費用，營運車輛利用率、車輛維護時間比例、單車營運收益、噸公里費用、送貨延誤率等，并在此基礎(chǔ)上建立合理的量化的考核指標(biāo)或目標(biāo)值；
    ●倉庫的KPI指標(biāo)：庫存水平供應(yīng)天數(shù)、人員勞動量（效率）、叉車每單車作業(yè)量、托盤周轉(zhuǎn)次數(shù)、盤點準(zhǔn)確率，倉庫庫容利用率、物料破損率、物料錯發(fā)率等。
    在建立了KPI考核指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，要設(shè)定每項KPI的目標(biāo)值，具體要遵循SMART原則，即按照具體的（Specific）、可衡量的 （Measurable）、可實現(xiàn)的（Achievable）、相關(guān)的（Relevant）和時限性（Time-based）。
    第二，建立物流項目管理的考核和獎懲制度。
    對于物流項目的各級人員考核要建立一套完整的考核體系，對于物流項目總體考核指標(biāo)體系要重點突出，原則上定性指標(biāo)要少，所占的考核權(quán)重不要超過25%，定量考核指標(biāo)要多，權(quán)重要在75%以上。關(guān)于定量考核指標(biāo)一定要結(jié)合已建立的KPI體系和目標(biāo)值作為基礎(chǔ)。隨著物流項目管理層次向下逐層分解，越接近一線實際操作，定量考核指標(biāo)的比重和權(quán)重要越來越大。
    整個考核體系和制度的科學(xué)和合理的建立，直接和項目管理人員和作業(yè)人員的工資獎金掛鉤。這樣有助于提高整體項目管理水平，有效地提高各級員工的積極性。
    第三，物流項目日常使用的配套資源是否合理。
    一個物流項目涉及的固定投入設(shè)備和資源比較多，包括作業(yè)人員、叉車、營運車輛、倉庫、貨架或立體貨架、周轉(zhuǎn)托盤等，這些配套資源是否合理和科學(xué)，會直接影響物流項目整體經(jīng)營狀況和服務(wù)效率。
    原則上要根據(jù)各種資源投入，考慮到影響作業(yè)的各種因素。比如作業(yè)時間的分布，各種貨物不同的周轉(zhuǎn)頻率，業(yè)務(wù)量的是否存在周期性變化，貨物或原材料種類的增減等進行認真的分析，并以日常的相關(guān)資源生產(chǎn)效率做為基礎(chǔ)的KPI指標(biāo)，制定出合理資源投入配比，過多的資源投入就等于浪費和工作效率的低下。
    第四，物流項目內(nèi)部流程再造。
    物流項目的流程需要不斷完善和優(yōu)化，要定期地對物流項目的日常營運水平進行診斷、評估和調(diào)整。對于物流項目運作體系中要重點考慮有哪些流程、因素和環(huán)節(jié)會影響運作效率、服務(wù)質(zhì)量或者物流營運成本，并把他們作為重點分析和改造對象，不斷消除流管理和流程中的無效過程、損失和浪費。
    比如在一個工廠，原材料VMI庫存管理系統(tǒng)使用立體貨架存放各種零部件，如果流動性比較快、貨物價值高并且物料重的放置在高貨架區(qū)，或者對應(yīng)于一個工位的相關(guān)物料分布在不同貨架等都會造成運作效率低下，營運成本高。其解決辦法是，立體貨架的區(qū)域劃分要根據(jù)實際生產(chǎn)線上的各個工位的順序進行合理設(shè)置，原則上對應(yīng)于生產(chǎn)線各工位上的物料SKU需分布在立體貨架相對集中的區(qū)域。同時按照各種原材料的SKU一定階段的流動性(Frenquency)進行分類，形成流動性比較快的物料、流動性適中的物料以及呆滯物料，并結(jié)合所有物料的貨值（Value）也進行相關(guān)的分類，即貨值比較高的，貨值適中的以及低貨值。此外考慮到安全作業(yè)方面的因素，可將每種物料的重量予以考慮。在上述各種因素綜合測算和優(yōu)化的基礎(chǔ)上，才能合理地設(shè)定各種物料SKU在立體貨架上各自的儲位。
    通過原料或成品在庫天數(shù)或流動性并結(jié)合未來銷售預(yù)測等相關(guān)因素進行科學(xué)的計算和分析，制定需求及營運計劃，這樣可以有效地控制采購成本和減少流動資金占用，減少呆滯物料及成品，充分合理地利用倉庫資源。
    再如，配送終端客戶結(jié)構(gòu)決定了產(chǎn)品的配送狀態(tài)，同時配送服務(wù)、時效等結(jié)果對客戶結(jié)構(gòu)發(fā)展和穩(wěn)定也起著促進作用。如果終端客戶數(shù)量眾多，地理位置分布廣泛，但大部分終端客戶的配送量十分低的話，就會對實際配送產(chǎn)生巨大的壓力，導(dǎo)致配送速度緩慢、營運成本上升。
    第五，定期地對物流項目經(jīng)營財務(wù)狀況進行分析，做到結(jié)果分析，過程控制。
    要對每月的物流項目的收入和成本支出結(jié)合物流業(yè)務(wù)量進行同比和環(huán)比，找出成本上升的原因，要分清和明確經(jīng)營成本構(gòu)成中有哪些屬于不可控成本，哪些是可控成本，即通過優(yōu)化可以降低的部分。在物流系統(tǒng)內(nèi)查找是什么原因造成費用的上升并逐一查找是否在流程和管控方面有不合理或需要改進的地方。