□ 廈門中遠(yuǎn)物流有限公司 孫弘
    物流項(xiàng)目管理是一個(gè)內(nèi)部流程和管控不斷調(diào)整和優(yōu)化，項(xiàng)目運(yùn)作質(zhì)量和管理水平不斷完善和提升的過程。最終目的就是要提高物流項(xiàng)目營運(yùn)管理效率和服務(wù)質(zhì)量，不斷降低營運(yùn)成本和費(fèi)用，最大程度地滿足客戶需求。
    物流項(xiàng)目是一個(gè)有機(jī)體，需要定期地對物流項(xiàng)目日常管理和營運(yùn)水平進(jìn)行診斷和評估，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行整改及優(yōu)化。以下是我對物流項(xiàng)目精益化管理的一些想法：
    第一，建立物流項(xiàng)目的KPI管理體系及相對應(yīng)的管理目標(biāo)。
    物流項(xiàng)目的日常管理需建立完善的KPI指標(biāo)體系，KPI指標(biāo)必須最大程度地反映物流項(xiàng)目的作業(yè)能力和效率。建立KPI考核指標(biāo)需要積累和統(tǒng)計(jì)大量的日常作業(yè)數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)時(shí)間越長越能反映出真實(shí)的項(xiàng)目操作和作業(yè)水平。當(dāng)然這些KPI指標(biāo)的設(shè)定和建立的前提是在作業(yè)流程比較科學(xué)和合理的基礎(chǔ)上。諸如：
    ●運(yùn)輸車輛的KPI指標(biāo)：單車油耗、單車維修費(fèi)用，營運(yùn)車輛利用率、車輛維護(hù)時(shí)間比例、單車營運(yùn)收益、噸公里費(fèi)用、送貨延誤率等，并在此基礎(chǔ)上建立合理的量化的考核指標(biāo)或目標(biāo)值；
    ●倉庫的KPI指標(biāo)：庫存水平供應(yīng)天數(shù)、人員勞動(dòng)量（效率）、叉車每單車作業(yè)量、托盤周轉(zhuǎn)次數(shù)、盤點(diǎn)準(zhǔn)確率，倉庫庫容利用率、物料破損率、物料錯(cuò)發(fā)率等。
    在建立了KPI考核指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，要設(shè)定每項(xiàng)KPI的目標(biāo)值，具體要遵循SMART原則，即按照具體的（Specific）、可衡量的 （Measurable）、可實(shí)現(xiàn)的（Achievable）、相關(guān)的（Relevant）和時(shí)限性（Time-based）。
    第二，建立物流項(xiàng)目管理的考核和獎(jiǎng)懲制度。
    對于物流項(xiàng)目的各級人員考核要建立一套完整的考核體系，對于物流項(xiàng)目總體考核指標(biāo)體系要重點(diǎn)突出，原則上定性指標(biāo)要少，所占的考核權(quán)重不要超過25%，定量考核指標(biāo)要多，權(quán)重要在75%以上。關(guān)于定量考核指標(biāo)一定要結(jié)合已建立的KPI體系和目標(biāo)值作為基礎(chǔ)。隨著物流項(xiàng)目管理層次向下逐層分解，越接近一線實(shí)際操作，定量考核指標(biāo)的比重和權(quán)重要越來越大。
    整個(gè)考核體系和制度的科學(xué)和合理的建立，直接和項(xiàng)目管理人員和作業(yè)人員的工資獎(jiǎng)金掛鉤。這樣有助于提高整體項(xiàng)目管理水平，有效地提高各級員工的積極性。
    第三，物流項(xiàng)目日常使用的配套資源是否合理。
    一個(gè)物流項(xiàng)目涉及的固定投入設(shè)備和資源比較多，包括作業(yè)人員、叉車、營運(yùn)車輛、倉庫、貨架或立體貨架、周轉(zhuǎn)托盤等，這些配套資源是否合理和科學(xué)，會(huì)直接影響物流項(xiàng)目整體經(jīng)營狀況和服務(wù)效率。
    原則上要根據(jù)各種資源投入，考慮到影響作業(yè)的各種因素。比如作業(yè)時(shí)間的分布，各種貨物不同的周轉(zhuǎn)頻率，業(yè)務(wù)量的是否存在周期性變化，貨物或原材料種類的增減等進(jìn)行認(rèn)真的分析，并以日常的相關(guān)資源生產(chǎn)效率做為基礎(chǔ)的KPI指標(biāo)，制定出合理資源投入配比，過多的資源投入就等于浪費(fèi)和工作效率的低下。
    第四，物流項(xiàng)目內(nèi)部流程再造。
    物流項(xiàng)目的流程需要不斷完善和優(yōu)化，要定期地對物流項(xiàng)目的日常營運(yùn)水平進(jìn)行診斷、評估和調(diào)整。對于物流項(xiàng)目運(yùn)作體系中要重點(diǎn)考慮有哪些流程、因素和環(huán)節(jié)會(huì)影響運(yùn)作效率、服務(wù)質(zhì)量或者物流營運(yùn)成本，并把他們作為重點(diǎn)分析和改造對象，不斷消除流管理和流程中的無效過程、損失和浪費(fèi)。
    比如在一個(gè)工廠，原材料VMI庫存管理系統(tǒng)使用立體貨架存放各種零部件，如果流動(dòng)性比較快、貨物價(jià)值高并且物料重的放置在高貨架區(qū)，或者對應(yīng)于一個(gè)工位的相關(guān)物料分布在不同貨架等都會(huì)造成運(yùn)作效率低下，營運(yùn)成本高。其解決辦法是，立體貨架的區(qū)域劃分要根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)線上的各個(gè)工位的順序進(jìn)行合理設(shè)置，原則上對應(yīng)于生產(chǎn)線各工位上的物料SKU需分布在立體貨架相對集中的區(qū)域。同時(shí)按照各種原材料的SKU一定階段的流動(dòng)性(Frenquency)進(jìn)行分類，形成流動(dòng)性比較快的物料、流動(dòng)性適中的物料以及呆滯物料，并結(jié)合所有物料的貨值（Value）也進(jìn)行相關(guān)的分類，即貨值比較高的，貨值適中的以及低貨值。此外考慮到安全作業(yè)方面的因素，可將每種物料的重量予以考慮。在上述各種因素綜合測算和優(yōu)化的基礎(chǔ)上，才能合理地設(shè)定各種物料SKU在立體貨架上各自的儲(chǔ)位。
    通過原料或成品在庫天數(shù)或流動(dòng)性并結(jié)合未來銷售預(yù)測等相關(guān)因素進(jìn)行科學(xué)的計(jì)算和分析，制定需求及營運(yùn)計(jì)劃，這樣可以有效地控制采購成本和減少流動(dòng)資金占用，減少呆滯物料及成品，充分合理地利用倉庫資源。
    再如，配送終端客戶結(jié)構(gòu)決定了產(chǎn)品的配送狀態(tài)，同時(shí)配送服務(wù)、時(shí)效等結(jié)果對客戶結(jié)構(gòu)發(fā)展和穩(wěn)定也起著促進(jìn)作用。如果終端客戶數(shù)量眾多，地理位置分布廣泛，但大部分終端客戶的配送量十分低的話，就會(huì)對實(shí)際配送產(chǎn)生巨大的壓力，導(dǎo)致配送速度緩慢、營運(yùn)成本上升。
    第五，定期地對物流項(xiàng)目經(jīng)營財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析，做到結(jié)果分析，過程控制。
    要對每月的物流項(xiàng)目的收入和成本支出結(jié)合物流業(yè)務(wù)量進(jìn)行同比和環(huán)比，找出成本上升的原因，要分清和明確經(jīng)營成本構(gòu)成中有哪些屬于不可控成本，哪些是可控成本，即通過優(yōu)化可以降低的部分。在物流系統(tǒng)內(nèi)查找是什么原因造成費(fèi)用的上升并逐一查找是否在流程和管控方面有不合理或需要改進(jìn)的地方。