□ 趙先翠
    訂單不足、成本升高、業績下滑，2011年，在行業不確定因素增多的背景下，東風股份工程車事業部在完成生產經營目標時遭遇到了不小的阻力。
    面對投產以來最為嚴峻的挑戰，工程車事業部黨政領導班子決定直面考驗。“調整產品結構，是化解市場風險、提高企業核心競爭力的關鍵所在。”在2011年初的經營工作會上，工程車事業部總經理宋世鴻的一席話擲地有聲。隨后的日子里，工程車人演繹了一場逆境中的“加速度”。
    而經過一年的努力，以經濟型480、485，第二代東風工程車等為代表的77個新車型誕生，為工程車事業部占領市場制高點提供了強有力的支撐和后勁。
    嚴峻的形勢面前，為度過危機，工程車事業部“節流”與“開源”并進。一年來，工程車事業部通過技術、采購、管理降成本達1000多萬元，為工程車事業部渡過危機、科學發展積蓄了力量。
    國家宏觀環境的影響造成市場形勢急轉直下，客戶對產品質量提出了更高的要求。如何為客戶提供更加可靠適用的產品是擺在工程車人面前的一項重要課題。經過縝密思考，工程車事業部黨政領導班子決定從組織機構上入手，設立TCS科。“TCS”，就是“顧客全面滿意”。工程車事業部品質管理以此為目標，并與東風股份品質保證部攜手，在新品（含零部件）開發、整車檢查和市場品情三個重要環節上，以原有的質量管理體制為基礎，導入先進的品質管理模式。
    工程車事業部重新修訂了《新品品質管控流程》，以480、485系列新品車型為切入點，導入了新品移行判定管理模式；修訂了道路可靠性試驗管理標準，為整車性能和品質判定提供依據；修訂了《市場質量問題改善活動管理》程序文件，規范質量信息處理流程，實施市場質量信息的一元管理。
    2011年，東風工程車CS-VES評價缺陷點數同比下降3個點，納入部品不良率（PPM）同比下降48點，PDI售時換件率同比下降0.31%，整車資金索賠率同比下降0.02%，進一步提升了用戶的滿意度。
    作為工程車行業的后來者，東風工程車的銷售網點在有些縣級區域還是空白。“要想做強做大東風工程車事業，就要不斷擴充‘大本營’，做到有競品的地方就有東風工程車。”這是工程車事業部黨政領導班子的共識。
    去年年初，事業部制定了“1+6+3+N”市場戰略，圍繞主抓核心市場、推進重點市場、拓展機會市場的戰略，大力推進網絡發展和維護。經過一年的努力，東風工程車銷售網絡在2010年的基礎上凈增131家。其中專營網絡（指在區域范圍內僅經營工程車事業部產品的一級經銷商）95家、縣級網絡63家，為東風工程車未來的銷售搭建了廣闊的市場平臺。