李國慶 丹建廣
    2008年以來，受國際金融危機持續(xù)蔓延和世界經(jīng)濟增長明顯減速的影響，我國經(jīng)濟發(fā)展面臨巨大困難和嚴峻挑戰(zhàn)，鋼貿(mào)行業(yè)大幅虧損，資金鏈斷裂老板“跑路”現(xiàn)象頻頻發(fā)生。然而，河北冀物金屬回收有限公司（以下簡稱“金回”）卻逆流而上，經(jīng)營規(guī)模由2007年的8000萬元發(fā)展到了現(xiàn)在的105億元，4年增長124倍；經(jīng)濟效益由2007年的200萬元增長到2011年的2000萬元，增長9倍。企業(yè)資產(chǎn)由2007年的7000萬元增長到2011年的15.7億元，增長21.4倍，現(xiàn)在企業(yè)凈資產(chǎn)已達到2億元，國有資產(chǎn)大幅增值，實現(xiàn)了跨越式飛速發(fā)展。金回究竟靠什么秘訣鑄就了豐碩成果，對于企業(yè)又有哪些啟示呢？
做大做強——上下同欲
    金回最終能夠做大做強在于金回的領導班子不只是想做大做強，也不只是喊“做大做強”，而是切切實實將做大做強內(nèi)化于心、固化于制、外化于行。
    金回公司董事長盧鵬飛，接任公司近十年來，從未休過假期，一年365天，有近300天時間出差在外，僅2011年一年盧董事長開車跑業(yè)務行程達到12萬公里，2008~2011年，4年行程近50萬公里（相當于圍著地球轉(zhuǎn)了6圈半）。從內(nèi)蒙古草原鋼城包頭到渤海之濱秦皇島；從北國冰城哈爾濱到南海之都鼓浪嶼，長城內(nèi)外、大江南北，神州960萬平方公里的土地上灑下他辛勤的汗水，留下他跋涉的足跡。
    盧鵬飛，只是“金回人”的一個縮影，金回公司不僅擁有他這樣一個忘我工作的“拼命三郎”，還有像他一樣的領導班子，“我們的節(jié)假日都是和一線職工一起過。”過硬的班子打造出過硬的精英團隊。幾年來金回公司造就了“追求卓越，奉獻真誠”的企業(yè)精神，凝成了“只有大發(fā)展、快增長，才能站穩(wěn)腳跟，才能擁有話語權(quán)”的發(fā)展理念，形成了“速度制勝，做大做強”的文化氛圍。現(xiàn)在公司上下不僅時刻將“落后就要挨打，發(fā)展慢了就等于退步”作為企業(yè)發(fā)展的動力，更將這種劈波斬浪，勇往直前的精神引伸到自身發(fā)展方面，時刻用“不學習進步就被淘汰，進步慢了就等于落伍”來激勵和鞭策自己奮力前行。
造船出海——由“大”做“強”
    自物資系統(tǒng)改制以來，金回公司由計劃經(jīng)濟時代的“官商”，到市場經(jīng)濟時代的“庶民”，曾經(jīng)一度舉步維艱，瀕臨破產(chǎn)的邊緣，可用資金也只有1000萬元的銀行承兌匯票，資金嚴重緊缺。面對嚴峻的形勢，金回公司堅持“突出發(fā)展不占用資金的業(yè)務，尋找生存之道，延續(xù)生計”的經(jīng)營策略，將報廢車回收、拆解作為主項業(yè)務，30多名員工一起攻堅克難，不斷開拓市場，一舉打破連年虧損的僵局，成為金回命運的重要“拐點”。
    2008年，金融海嘯橫掃全球。面對低迷的市場形勢，金回公司主動出擊，迅速調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。一方面，對原有客戶逐一走訪，與客戶患難與共、共謀發(fā)展。另一方面，積極把握市場動態(tài)，利用多數(shù)企業(yè)資金短缺，原材料采購難以滿足生產(chǎn)需求、物流成本居高不下、產(chǎn)品銷量不穩(wěn)定，生產(chǎn)計劃難以制訂的“大好”機遇，從資金相對寬裕的“央企”及其他渠道借用資金1億元，充分發(fā)揮自身擁有專業(yè)物流運輸隊伍、擁有物流加工和鋼材經(jīng)營業(yè)務等優(yōu)勢，上控資源、中筑市場，下建網(wǎng)絡，在若干個企業(yè)之間構(gòu)建起“鐵精粉-球團-生鐵-鋼材”的供應鏈，用入門資金購買原材料，投放到生產(chǎn)企業(yè)，再從生產(chǎn)企業(yè)取得鋼材，到加工企業(yè)進行加工，最后配送到下游用戶手中，用一筆資金盤活整個產(chǎn)業(yè)鏈，建立了以供應商、銀行、公司及生產(chǎn)企業(yè)的供應鏈模式，實現(xiàn)了由單一的差價獲利向獲取供應鏈綜合效益轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)銷售商向綜合服務集成供應商轉(zhuǎn)變。(下轉(zhuǎn)4版)
（上接1版）“借船出海”，金回規(guī)模實力迅速提升，供應鏈業(yè)務為金回搭起成功的橋梁。
    目前，鋼貿(mào)行業(yè)形勢異常嚴峻，在其他公司停下觀望之際，金回公司抓住機遇，加快并購重組和項目開發(fā)，積極謀劃了滄州海興礦石加工項目，并收購了唐山庫存商品調(diào)劑有限公司，控股收購了邢臺物產(chǎn)大廈，開展煤炭經(jīng)營業(yè)務,控股收購內(nèi)蒙古寧城首鑫源礦業(yè)發(fā)展有限公司、與天津濱海港灣集團公司共同出資組建了天津冀物港灣礦業(yè)有限公司，開展墨西哥進口鐵礦石貿(mào)易及加工業(yè)務。通過控股收購與實業(yè)項目的開發(fā)，金回有效增加企業(yè)凈資產(chǎn)近億元，既快速增強了企業(yè)實力，又實現(xiàn)由傳統(tǒng)貿(mào)易向資源開發(fā)，形成了物流、加工、貿(mào)易為一體的經(jīng)營格局。
賽馬不相馬——選才、育才、留才
    以實績論英雄——能者上、中者讓、庸者下，世人耳熟能詳，做企業(yè)者更是諳熟此道，但真正能夠做到的為數(shù)不多，金回屬于少數(shù)中的一個。
    在進人方面，金回的做法是“賽馬不相馬”。公司始終堅持“引進一個人才，帶起一塊業(yè)務”，“培養(yǎng)一個人才，鞏固一塊陣地”的原則，把人才招錄、培養(yǎng)、開發(fā)，作為提高企業(yè)核心競爭力的主要措施來抓。
    在用人方面，金回秉承“有為有位”的思想，不管出身如何，不論職位高低，以實績論英雄，實行動態(tài)化管理，推行“不養(yǎng)閑人、不養(yǎng)懶人、不養(yǎng)庸人”機制，真正做到干部能上能下，員工能進能出。2010年，一位剛上崗不到一個月的新員工，沒用公司一分錢，就拉到了一筆業(yè)務，為公司贏利幾萬元。因此，公司破格為其轉(zhuǎn)正，定級。現(xiàn)在這名員工已經(jīng)升職為業(yè)務科長，2011年她為公司再次贏利40多萬元。員工有多大能力，金回就為其搭建多大平臺。同時，金回公司人才流動性也很強，現(xiàn)在的200多名員工中，2005年前的老員工除了十幾個人參加分流外，目前只有8個人。但員工平均年齡由過去的38歲降低到了27歲，大學本科以上學歷員工占全體員工的70%。目前公司員工的學歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)形成了梯度化，趨于合理化，為公司的快速發(fā)展提供了強有力的支撐。
    在留人方面，金回始終堅持“發(fā)展依靠員工，發(fā)展惠及員工”的原則，時刻把握員工的工作狀態(tài)、思想狀態(tài)、生活狀態(tài)以及家庭狀況，始終通過明確企業(yè)發(fā)展愿景、設計合理薪酬體系、進行有效培訓、加強情感交流等方式來吸引人、培育人、留住人，為公司的快速發(fā)展提供了人力資源保證。
完善機制——實現(xiàn)科學發(fā)展
    企業(yè)的快速發(fā)展，必須加強企業(yè)風險管控，否則很難避免信息失真、風險增加等問題，從而影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，甚至使企業(yè)遭受重大損失。
    金回公司始終將嚴格管理、控制風險作為永續(xù)經(jīng)營的基礎常抓不懈。幾年來，先后修訂了《業(yè)務流程與生產(chǎn)操作規(guī)程》、《崗位職責》、《財務管理制度》、《薪酬與績效考核管理辦法》、《報廢汽車出入庫管理規(guī)定》等50多項規(guī)章制度，建立了與公司發(fā)展相適應的公司發(fā)展機制，形成了比較完善的約束機制，建立了以流程和程序控制為核心的監(jiān)管體系，以資金風險控制為重點的財務監(jiān)管體系，以員工動態(tài)管理為主要內(nèi)容的人力資源管理體系，使公司步入了健康發(fā)展的良性循環(huán)軌道。
    為了進一步強化基礎管理，金回公司又將2011年確定為“基礎管理年”，出臺了《加強公司基礎管理實施意見》，根據(jù)業(yè)務與崗位的不同制定了詳細的崗位職責、業(yè)務（工作）流程及生產(chǎn)操作規(guī)程，建立完善了公司的管控體系，對公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理實施有效監(jiān)管。通過工作（業(yè)務）流程的制定、節(jié)點的銜接、風險的防范、人力資源的管理、投資的監(jiān)管及客戶公共關系的維護6個方面進行系統(tǒng)的整合，融入到各項經(jīng)營業(yè)務開展的每個環(huán)節(jié)當中，不斷夯實公司管理基礎。
    金回，危機之中，淡定從容；挑戰(zhàn)面前，鎮(zhèn)定自若；覆巢之下，轉(zhuǎn)“危”為“機”，值得其他企業(yè)寸步緊隨；金回，逆勢之中，縱橫捭闔，值得其他企業(yè)參考借鑒。現(xiàn)在，金回正以獨特的優(yōu)勢、強勁的發(fā)展勢頭，昂首闊步，奮勇向前。讓我們期待金回在商海中縱橫馳騁，譜寫新的篇章！