□徐勇
    由單一特許加盟模式轉型為以自營為主、特許加盟模式和代理為輔經營模式的設計觀點，主要是基于在業態上增強特許加盟模式和代理對自營模式品牌的依賴度和忠誠度，以及考慮到中國經濟東西部差異較大的國情。
    同時，在機制上的目標是：法人治理結構規范化、決策依據數字化；經營管理目標化；操作流程標準化；成本控制系統化；股份結構多元化；企業文化特色化；派送快件有償化；培訓員工一線化；市場競爭良性化；處理糾紛依法化；運營管理一體化；質量考評指標化。轉型原則
    向“三三制”轉型宜采取股份制改造或并購。
    首先，在現代管理理念、經營模式、人員素質和企業文化都不具備條件的情況下，如果完全采取“自營模式”的改制特許加盟連鎖模式民營快遞企業將會面臨巨大風險。
    其次，對于特許加盟模式民營快遞企業來說，要實現存量資產升值、資本擴張，就必須打破相互間以各自為核心的“利益屏障”，用股份制或并購的紐帶去“聯姻”，形成一體化的利益共同體。通過股份制改制或并購就是對存量資產進行整合與優化、提高資源利用率、提高其集中度。同時，改制方式可以讓部分特許加盟商真正成為法定意義上的“股東”。
    將三分之一經濟發達的重點城市改制成“自營模式”，主要是實現一體化經營、標準化操作和保障服務質量，為快遞網絡起到骨干的支撐作用；將三分之一經濟次發達城市的加盟商優化改制為新型的加盟商，即是采取標準化、信息化技術的應用提升其管理水平和服務水平；將三分之一經濟欠發達城市的加盟商優化改制為代理，是讓代理可以通過代理其他的快遞品牌增強其贏利的能力，從而卸下特許商（總部）補貼的包袱。
    循序漸進，先易后難，分步實施。分步實施是著眼于特許加盟連鎖快遞民營快遞的現實國情，兼顧以成本優先的競爭優勢，兼顧了企業先求生存而后在平穩過渡中求發展的愿望�？梢圆扇∠仁召徎蚩毓杉�散轉運中心；收購或控股對全快遞網絡制約發展的特許加盟商；收購或控股取件少派件多的特許加盟商。
    轉型方案應具有較強的可操作性，以適應特許加盟模式民營快遞企業便于接受和掌握。經過轉型改造形成兩種模式的優勢互補，而不是相互排斥或降低原來的優勢，并根據經濟發展的狀況采取分步改制的方式做到平穩過渡，規避由于改制而造成動蕩甚至危機，從而達到創新與優化具有中國特色的民營快遞企業模式，實現其存量資源經過轉型整合后將會產生1+1＋1＞3的效應。
    備足并購或控股的資金。如果資金不足，可以通過引進基金或關聯產業或上下游企業投資參股的方式解決轉型改制資金不足的問題。
    應先進行SWOT分析，以增強加盟公司對優化改制的共識；其次，在盡職調查的基礎上，由特許商制定優化改制方案并與加盟商探討公平性、可行性及實施方案。同時，在轉制的過程中，應加快建立現代企業制度，招聘職業經理人并從讓其參與轉制直至該成為新公司的管理者。規避風險
    轉型改制或股份制改造必然涉及到特許加盟商自身的利益調整和心態的調整，由于認知程度的差異，所面臨的挑戰與風險是必然的。但是，只要將各種挑戰與風險預測到，相對應的策略與解決方案充分體現大多數特許加盟商的智慧與利益，風險就能降到最低程度。主要風險因素如下：
    鑒于部分城市在創業時就存在“名為”加盟商“實為”永久品牌使用權的事實。在優化改制過程中，由于資產評估達不到心理價位，特許加盟商則采取拒絕轉型改制或以加盟合約不到期向特許商要求索賠或采取部分加盟商集體抵制轉型和股份制改制。
    由于特許加盟商長期“以我決策”為中心的“老板”心態，轉型改制后有部分加盟商“老板”心態很難向職業經理人轉型。相關職業經理人管理不能及時到位不足或不及時導致優化改制無法進行。此外，原特許加盟商管理人員的職位安排不妥當引起集體不配合轉型改制，甚至拒絕合作。
    如何應對？首先，轉型改制前，應充分論證、統一認識、制定預防風險的可行性方案。其實，資產評估應選擇具有資質、有信譽的咨詢公司或財務公司。第三，對原加盟商的“老板”進行管理技能考評及培訓后，進行工作崗位調整。對于不能轉型為職業經理人的特許加盟商負責人應退出管理層，只是成為單一的股東，避免任人唯親引發不公因素。最后，對原家族管理人員進行能力與性格測試等綜合評估及培訓后再進行使用。其原則是，對于合格者安排合理能夠勝任的工作；對于綜合評估不合格的家族管理者則采取培訓的方式給予機會，對于培訓不合格的家族管理者進行調整崗位或予以辭退，并按照《勞動合同法》辦理手續。
    如果部分特許加盟商暫時拒絕股份制改造或并購,　可以先找同意股份制改造或并購的特許加盟商,　避免矛盾激化,等待時機。
    （作者系中國快遞咨詢網首席顧問）