□ 本報記者 曹亞慧
  “供應鏈并不是做得越復雜越好，而是怎么能夠做得簡單，怎樣做到預算和成本控制才是關(guān)鍵。供應鏈越長出錯的可能性就越大，做出反應的時間就會越長。”
    面對全球化的發(fā)展，越來越多的中國企業(yè)面臨一個共性話題：如何搞好全球化的供應鏈建設？在美國供應鏈管理領 域 磨 煉 十 多 年 的 西 斯 國 際（CSCSInternational）執(zhí)行總監(jiān)劉寶紅，有著他的一些獨到見解。
    供應鏈越長問題可能就越多
    當前中國企業(yè)在供應鏈管理上最大的挑戰(zhàn)是什么？劉寶紅直言：“現(xiàn)在的公司都是進行國際化的發(fā)展，他們的制造業(yè)基地全球都有分布，因此對于他們來說能夠得到當?shù)氐墓�應是非常重要的。應該降低供應鏈中的變量和它所帶來的成本。�?
    在劉寶紅看來，供應鏈管理上的挑戰(zhàn)主要有三個：成本、質(zhì)量、時間（即交貨周期）。目前一些生產(chǎn)企業(yè)面臨怎樣在保證成本很低的情況下，把質(zhì)量做得不錯，把交期做短一些，這就使他們整個供應鏈面臨很大的問題。
    目前，跨國企業(yè)的供應鏈管理成本相對比較高，流程也比較長。一般生產(chǎn)企業(yè)的供應鏈都是由它的產(chǎn)品驅(qū)動的。怎樣來控制成本以及流程？劉寶紅指出：“供應鏈并不是做得越復雜越好，而是怎么能夠做得簡單，怎樣做到預算和成本控制才是關(guān)鍵。供應鏈越長出錯的可能性就越大，做出反應的時間就會越長�！�
    “在較長的供應鏈上，即使是跨國公司的成本也是很高的。幾年前我們曾經(jīng)幫助一個客戶，使它不平衡的供應商體系得到改善。他們的做法是給每個部件制作計劃，這樣他們就可以使供應鏈變得更短，如果不能變短，至少可以簡化，這樣各個環(huán)節(jié)就不會毫無組織，需要處理的環(huán)節(jié)也就會少。”劉寶紅說。
    他還舉例說，如果一個公司要在新的地方設廠，它的確需要面臨一個選擇。比如，吉利汽車近幾年一直努力要打入國際市場。而在3年前，吉利面臨的問題就是，當時吉利的那些供應商還是些比較低層的供應商，職能也比較一般，而且生產(chǎn)的是中低端的產(chǎn)品。要準備生產(chǎn)些高端產(chǎn)品，吉利就面臨怎樣改變供應商？它會面臨的選擇是繼續(xù)使用它在中國的供應商，還是尋找新的供應商？不舍棄供應商一下子很難跟上需求，舍棄又是很大的成本。不同的因素之間需要平衡。
    所以需要考慮不同的因素，制定不同的假設，在不同的模型中測試，最后測算出不同情況下的成本，得出一個最佳組合，這就考驗一個企業(yè)的供應鏈管理水平。善和方能共贏要做供應鏈鏈主
    國內(nèi)企業(yè)主要協(xié)調(diào)不同的管理部門，但是國外的一些大型企業(yè)，在協(xié)調(diào)不同部門的同時，還要考慮到新技術(shù)、新產(chǎn)品的推出，包括海外市場的發(fā)展等問題。為何會出現(xiàn)如此大的差異？
    劉寶紅認為：“這是一個‘關(guān)系’的問題�！彼�提到日本企業(yè)間“關(guān)系”較為協(xié)作一點，劉寶紅把它叫做“牧人關(guān)系”，跟放羊人與放的羊一樣。“像東芝、本田，他們有一大批供應商在后面跟著，幾十年不離不棄，是一個大家庭。”
    他指出，這一點美國做得也不是很好。在美國很多公司供應鏈上的企業(yè)之間相互關(guān)系是非常敵對的，如通用汽車與他的供應商。他們之間采用市場機制，一年招一次標，一直招，價格越降越低，降到最后，兩三年以后供應商沒得降的時候，降不下來了，一些廠商就會將零部件拿到別的地方去做。但是沒有考慮供應商，當時為生產(chǎn)這個零件，投資幾百萬幾千萬美元的廠房和設備，因此供應商大量死亡。
    正是受這種關(guān)系影響，當美國汽車三巨頭到外面去建廠，他們的供應商很不情愿去建那些配套設施。因為他們知道這種投資以后沒有保證。而與之形成鮮明對比的是，日本的那些汽車廠商全世界到處去建廠，第一年建廠，第二年他們供應商就會把那些生產(chǎn)配件的設施都建好了，因此才會看到日本的汽車越做越有競爭力。而美國的三大汽車企業(yè)已有兩個經(jīng)歷了破產(chǎn)重組。美國新車推出速度要明顯慢于日本汽車企業(yè)。
    在劉寶紅看來，中國某些企業(yè)對供應商的態(tài)度和做法比美國更極端。目前有一種說法是：“現(xiàn)在對供應商最差的就是中國�！泵绹�企業(yè)所采取的措施是會定期招標，因為這些企業(yè)相信市場競爭會把價格降下來；而在中國，拿到某個價格以后，企業(yè)會要求供應商在這個價格基礎上打?qū)Π搿！斑@就是中國企業(yè)還沒有意識到的一個大的問題和麻煩。整個鏈主（那些大型制造企業(yè)），不去尋求從增加價值的角度，去把產(chǎn)品做得好，賣出一個高價；而是在一味地追求低價，把供應商價格壓得很低。要求供應商降價，幾乎成了大家都知道是‘降價的策略’，這就形成一種戰(zhàn)略上的一種同質(zhì)化�！睂τ谶@一現(xiàn)狀，劉寶紅不無憂慮。
    他提到：“供應商不賺錢的話，或者賺的很少，僅能維持生計，他們不可能有資金去開發(fā)新技術(shù)�！蹦敲淳蜁�出現(xiàn)一個問題，當這些公司要開始進入新的發(fā)展階段，要進入國際競爭的環(huán)節(jié)，把產(chǎn)品賣到國際上去，需要做出國際一流的產(chǎn)品，但是因為把那些供應商長期壓制的沒有了提升的余地，如何能夠提供有技術(shù)含量的服務？因此，在進入國際競爭的階段時，一定會發(fā)現(xiàn)沒有相匹配的供應商，就生產(chǎn)不出國際一流的產(chǎn)品。
    在劉寶紅眼里，供應鏈管理有兩大基本問題，第一個是關(guān)系，第二個是鏈接。而要想使供應鏈有效運轉(zhuǎn)，“關(guān)系”幾乎是起到?jīng)Q定性作用的。有了供應鏈上下游企業(yè)相互融洽協(xié)調(diào)的關(guān)系，供應鏈上的每個企業(yè)會鏈接的很緊密。但如果他們之間沒有很多的信息共享，互相也不扶持，信息流不通暢，產(chǎn)品流也經(jīng)常出現(xiàn)問題，資金鏈也經(jīng)常中斷，整個供應鏈的效率和成果怎么會高？當然，必須先解決“關(guān)系”問題，才能解決鏈接問題。
    劉寶紅發(fā)現(xiàn)，在一個供應鏈里面，需要有下游大廠商企業(yè)作為“鏈主”，要把事情做到前面，犧牲小利顧全大局，建立供應商對企業(yè)的信任。此后，那些小的供應鏈伙伴都會愿意長期跟隨并與之合作，所以整個供應鏈上的問題都是因為供應鏈“鏈主”的那些行為產(chǎn)生的。
    強勢的下游大廠商應擁有產(chǎn)業(yè)鏈共享一個生態(tài)系統(tǒng)的意識，從而力求與上游小供應商建立良性互動、和諧共生。日子好過的時候，大家一起吃飽穿暖；行業(yè)低谷來臨時，大家一起抱團過冬。產(chǎn)業(yè)鏈上下惟有共生共榮，每個環(huán)節(jié)都有合適的利潤空間，整個行業(yè)才能獲得健康有序的發(fā)展。
■訪談