上航股份有限公司董事長周赤自稱，上航是“一家小的、地方的航空公司”。

　　但是歷時20年，這家“小”公司的經(jīng)營業(yè)績卻令人刮目相看：目前公司擁有包括公務(wù)機、全貨機在內(nèi)的飛機42架，開通了140多條國內(nèi)外航線;1996年起，公司連續(xù)保持盈利，三年前更在上海證券交易所成功上市;自2000年以來，公司連續(xù)兩次獲得全國用戶滿意企業(yè)和上海市質(zhì)量金獎企業(yè)稱號……“十一五”期間，上航將目標(biāo)鎖定在樞紐型、國際化航空大集團。

　　從“小”起步不盲目打規(guī)模牌

　　提起上航，人們總會想到“國內(nèi)第一家地方航空公司”、“中國第一家多元化投資、商業(yè)化運營的航空運輸企業(yè)”、“民航業(yè)較早的股份公司”。的確，這些成就了上航的昨天，也時刻提醒著這家民營多元投資企業(yè)必須明確自己的定位，從“小”起步。

　　從五架二手波音707飛機起家，上航開通了上海至北京、廣州等航線。1988年，上航出售了舊飛機，引進了五架先進的波音757飛機，先后開通了上海至西安、廈門、哈爾濱等30多條航線。

　　到了1996年，上海還沒有什么遠(yuǎn)程國際航線，但已有了穩(wěn)定的國內(nèi)外航空運輸市場，規(guī)模擴張似乎箭在弦上、勢在必行。然而，剛剛上任的董事長周赤斷然阻止了新飛機的引進，而是在現(xiàn)有規(guī)模的基礎(chǔ)上，將清一色的大型飛機調(diào)整為大、中、小型兼有的機型結(jié)構(gòu)，最大限度地提高了飛機的利用率。這無疑是上航發(fā)展中一次及時的“制動”。

　　對此，周赤回憶說，1995年到1996年，上航把企業(yè)的經(jīng)營方針建立在對市場的正確估計、對經(jīng)濟效益的預(yù)期評估以及確定企業(yè)核心價值觀的基礎(chǔ)上，這是作為現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取的正確的經(jīng)營方針。小則小之，市場為上。正是由于這種經(jīng)營方針的引導(dǎo)，上航才免于遭遇“小”公司常見的拼命擴張和單純追求速度的危險瓶頸。

　　即使在提出到2010年機隊規(guī)模要達(dá)到80架至100架左右的目標(biāo)下，上航仍然保持獨立發(fā)展的姿態(tài)，并沒有和國內(nèi)其他航空公司一樣進行聯(lián)合重組�！吧虾奖旧砭褪敲窈礁母锏囊粋�標(biāo)志，雖然公司不大，卻有著象征意義�！泵駹I資本打造的上航，在20年的發(fā)展中始終對自己的定位有清晰的認(rèn)識，不盲目打規(guī)模牌。

　　“成本領(lǐng)先+差異化”細(xì)節(jié)決定成敗

　　1998年，航空業(yè)的寒冬年。國內(nèi)各航空公司出現(xiàn)大面積嚴(yán)重虧損，客座率下降到歷史最低點。然而就是這個時期，上海航空公司創(chuàng)造了一個奇跡，實現(xiàn)了運輸總周轉(zhuǎn)量32%、客運量24%的增長，盈利接近3000萬元。

　　作為中國第一家多元化投資和商業(yè)化運營的航空運輸企業(yè)，上海航空公司在成立之初就頗有試點和象征的意味。民營資本能否站住腳?民航改革何去何從?民航如何從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變?上航從1996年開始連續(xù)保持盈利，為這些問題提供了一個良好的解決思路。

　　“成本領(lǐng)先+差異化”，上航的辦公樓里時時處處可以看到與此相關(guān)的經(jīng)營標(biāo)語�！斑@并不是一個特別吸引人的戰(zhàn)略”，周赤坦言，“大多數(shù)航空公司都會采取這個戰(zhàn)略，所以我們的競爭就是細(xì)節(jié)決定成敗�！彼�所說的這個“細(xì)節(jié)”，包括航空公司的成本、財務(wù)、營銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略等。

　　八年多前上航就開始實行全面預(yù)算管理，用周赤的話說就是企業(yè)“對內(nèi)100%的計劃經(jīng)濟”。正是這樣嚴(yán)格的計劃經(jīng)濟，使得上航在財務(wù)管理中，票款回收率達(dá)到99.7%以上，其中預(yù)算管理、結(jié)算管理、現(xiàn)金管理和庫存管理都處在民航行業(yè)的先進水平。上航很早就引入了六個西格瑪(Sigema)的量化管理理念，在生產(chǎn)流程的不同環(huán)節(jié)找統(tǒng)計規(guī)律，從統(tǒng)計規(guī)律里找管理的變量，用數(shù)據(jù)說話。在成本管理方面，上航實際上已經(jīng)進入了戰(zhàn)略成本管理和作業(yè)成本管理。近三年中上航培養(yǎng)了17名黑帶和88名綠帶，完成了88個綠帶項目，取得效益約2800萬美元。一批改進項目，在提高效率、降低成本、提高公司整體運行水平等方面取得良好成效。

　　有了成本領(lǐng)先的保障，上航在市場細(xì)分和親情營銷等方面實行了產(chǎn)品和營銷的差別化：電子客票、網(wǎng)上支付、上航常客、中轉(zhuǎn)連程、24小時收發(fā)貨、門對門服務(wù)……，以及“定座取票自心，候機登機順心，空中服務(wù)舒心，個性服務(wù)稱心，特殊服務(wù)貼心，貨物托運放心”的“六心”服務(wù)品牌，僅僅是細(xì)節(jié)的差別，一小步的領(lǐng)先造就了巨大的市場份額和盈利空間。

　　“買市場的入場券”穩(wěn)健的戰(zhàn)略擴張

　　多元投資、規(guī)模不大，使得上航有更加靈活的經(jīng)營之道。2000年11月，上航整體改制成上海航空股份有限公司，兩年后上航兩億A股在上交所掛牌上市，成為中國航空板塊惟一整體上市的公司。由民航改革引入多元資金、實行政企分開為開端，上航的法人治理結(jié)構(gòu)終于在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的改革中得到了完善。

　　上航是民航改革的先行者，20年的發(fā)展過程中，沒有飛速，也沒有大的波折。當(dāng)然，盡管有謹(jǐn)慎的規(guī)�？刂评砟�，上航的發(fā)展不會因此被束縛。上航以參股、受讓、投資的方式進行穩(wěn)健的戰(zhàn)略擴張。

　　這就是上航成立上貨航、重組中聯(lián)航的用意所在。作為上海的基地航空公司，上航在浦東機場擴建擁有自己貨站的同時，發(fā)展上航的貨運業(yè)務(wù)而成立上貨航，正是看準(zhǔn)了浦東機場2008年前后貨代和地面貨站的供應(yīng)嚴(yán)重不足的時機。實際上，上航希望用上貨航進行運輸行業(yè)的“突圍”，貨物不再依靠亞洲其他城市中轉(zhuǎn)而直接被運送到歐美市場，以達(dá)到和貨源地直達(dá)市場的合拍。

　　在民航的聯(lián)合重組中，上航在得到四川航空10%股權(quán)后，又看中了“惟一剩下的一塊蛋糕”——中聯(lián)航。收購中聯(lián)航，按照周赤的說法，上航的收購行為就是“拿到了一個機場的使用權(quán)，買了一個進入北方市場的入場券”。通過收購的方式進入一個新的市場，無疑是上航近年來進行戰(zhàn)略擴張的大手筆。

　　目標(biāo)：樞紐型、國際化航空大集團

　　上航的目標(biāo)是建成一個“國內(nèi)最好、顧客首選、具有國際水平的航空公司”，成為樞紐型、國際化的航空大集團。上海建設(shè)亞太航空樞紐，為上航的發(fā)展提供了機遇。

　　成為樞紐型、國際化的航空大集團是其在“十一五”期間的戰(zhàn)略規(guī)劃。上航提出了主營突出、兩翼齊飛的思路，主營是指航空主業(yè)，兩翼是指上貨航和中聯(lián)航。還有一個關(guān)聯(lián)集團，主要在物流和旅游方面。成為以上海為中心，輻射全國的樞紐航空公司是上航的最終目標(biāo)。

　　上航將航空貨運列為新的增長點，上貨航在去年一季度成立。周赤說，我國的航空貨運正處在一個發(fā)展機遇期，充分利用國際資源發(fā)展航空貨運正是時候。中國出口加工業(yè)已發(fā)展到了相當(dāng)規(guī)模，這些始發(fā)的貨運大部分集中在長江三角洲和珠江三角洲，又以長江三角洲的量更大，目的地都在歐美。上航辟有大阪、首爾、泰國、香港、法蘭克福等貨運航點，2006年將開通美國航線。去年1月7日上航已擁有兩架全貨機，同時將濕租一架波音747全貨機。到2010年，上航將擁有10架全貨機，航線網(wǎng)絡(luò)布局更加完善和密集。在航空物流領(lǐng)域，上航還將涉足國際國內(nèi)貨代、貨運地面服務(wù)、快件服務(wù)、特殊貨運服務(wù)、倉儲配送、第三方物流等。通過中聯(lián)航，將拓展北方市場，進一步完善上航的航空網(wǎng)絡(luò)。兩翼齊飛，將使上航飛得更高、更快。

　　在旅游方面，上航已在國內(nèi)旅游市場位居第二，在國際旅游市場位居上海的第二位。上航還將涉足會展、出入境服務(wù)、打造經(jīng)濟型連鎖酒店，以“上航假日”命名的上航首家經(jīng)濟型酒店將開業(yè)，并將開出三家連鎖店，以后還將向北京、廣州、昆明、成都、西安、三亞等地拓展。

　　到2010年，上航將建成一個擁有近百架飛機、擁有雄厚資本實力的樞紐型航空公司。