星晨急便是陳平因意氣用事離開宅急送后創立的一家全新的物流公司。創立之前，陳平躊躇滿志，充滿了憧憬，方向明確而堅定——做中國第一家“云”物流企業。不曾想，五年征途三年終結，星晨急便被做成了一鍋徹徹底底的“夾生飯”。 
　　自3月份星晨急便“倒閉門”事件以來，業界的目光就一直沒有離開過星晨急便。即便最近中國民營快遞業老大順豐的“跨界”動作頻頻，依然沒有影響人們對于星晨急便何去何從的關注。
　　5月17日，星晨急便董事長陳平在接受《中國商界》專訪時解開了這一謎底，目前星晨急便面臨3個結局——申請破產、尋求資金重新啟動和找一個合適的平臺轉讓或收購，“我個人傾向于第3個�！�
　　陳平說，破產清算最簡單，但是對一些債權債務人不公平，也對不起陳平這三年所付出的心血;重新啟動，在商業模式不改變的情況下，即便找到資金，也會像星晨急便的頭三年一樣，遇到一些風浪和過不去的坎;唯有把星晨急便現有資源轉給需要它的電商或者物流公司，是陳平認為的星晨急便最好的出路。
　　雖然現在處在停業狀態，但星晨急便所擁有的幾千個遍布全國各地的網絡還在運營當中。星晨急便的資產價值還是有些分量的，它的系統不同于市場上簡單的系統，用陳平的話說，“這是用三年時間，1000多萬資金，根據電商的B2C業態、C2C業態、代收貨款的業態，還有怎么去管理加盟商質量和資金的業態，去組建和打造的一個系統�！�
　　陳平認為，這個系統對于新的接盤的公司來說，可以節省一部分時間和資金。而星晨急便的管理團隊，更是一筆財富，每個人都擁有5—6年的從業經驗，這些是用錢買不回來的。
　　陳平補充解釋道，“不同的是，之前我們看到收購的都是一個完整的企業，你在正常經營，我來接盤，我可以清楚地看得到你的每一個環節，評估完給你個估價、打錢。而星晨急便相當于把公司肢解了，把它拆成零件來賣，對方收購之后，多了一個‘攢’的過程�！�
　　除此之外，關于星晨急便往后更多的打算，陳平不愿過多提及，只是一再強調肯定要給員工和加盟商一個明確的交代，而且會很快。倒是對于星晨急便的過往，尤其是如何倒下的，陳平很是樂意“分享”。因為他想給后來者一個借鑒。

投資與規模的失衡 
　　在成立星晨急便之前，陳平做了大量市場調查，這也堅定了他創立新公司的信念。
　　2008年，整個市場，形勢一片大好。所有的電商都是200%的增長，而在物流行業增長一直都處在20%—30%之間。當時，京東、凡客、亞馬遜、當當等電子商務已經開始在自建物流，但陳平了解的情況是，他們自建物流所占有的、包裹的配送比例不足30%，還有70%還是要依托社會物流，就是要用第三方物流公司。
　　然而，最吸引陳平重新創業的因素是淘寶模式。據調查，雖然淘寶量大，但其物流有幾個短板。第一，淘寶只能用線上支付，不能在線下支付。擁有宅急送六年線下支付經驗的陳平認定這是一個機會。第二，淘寶沒有倉庫，大量的貨物分散在賣家的家里面，很難去做集散，對于物流成本是一個浪費。第三，淘寶沒有落地配。淘寶的這些問題，讓陳平覺得自己的進入能夠為淘寶提供更好的服務，促進電子商務物流節省成本、擴大規模，高速發展。
　　于是陳平得出結論：電子商務的物流是一個高增長的領域，有非常大的進入空間和可行性。
　　面對如此誘人的調查結論，加之大批隨之而來的追隨者，一夜之間就有幾千個加盟商來加盟，此所謂天時地利人和。陳平創立星晨急便義無反顧。
　　然而，很快，第一個糾結就來了。
　　曾有業內人士指出，目前大小物流公司各分天下，要重新創立一家全國性的物流平臺，至少要有3個“5”——“5億”、“5年”、“5千人”，沒有這個很難做起來。而星晨急便一上來規模就鋪得很大，陳平覺得電子商務這個市場很大，要是遍地開花，一樣可以把盤子托住，因為這個水量足夠了。但是陳平沒有想到，要想市場接受你，需要時間的考驗，況且當時的投資只有一個億。
　　對于星晨急便來講，缺乏資金一直是它的大問題。2010年3月，星晨急便曾獲得阿里巴巴集團投資。砸進的7000萬真金白銀對星晨急便只是杯水車薪，于是，阿里巴巴停止了資金的再次進入。
　　在阿里巴巴之后陳平又談了一筆融資，最后也因董事會立場不同而不了了之。事后陳平表示，“如果說第二輪融資成功的話，肯定也不是今天這個樣子，因為它是一個風險投資。風投就是你必須上市，虧損也得上市。京東就是典型的例子，兩千萬美金進來不行，再投，再不行再投，最后一億五，一億七，就這么投，投到最后上市完事�！�
　　資金不到位，陳平陷入了投資與規模的糾結。規模已經做大了，投資少，再去找錢也不容易，不去找錢，按照一個億的規模縮減，前面的工作又白做了。
　　進還是退?陳平在艱難地抉擇。而時間卻在“進與退”的抉擇中悄悄地流逝了。時間的浪費讓事情雪上加霜，越拖延，回轉的余地越小，情況越來越惡化。為了減少虧損，陳平只能自己去開發客戶。
　　然而，自己開發客戶資源，隨之而來的是另一個糾結：即平臺與銷售的糾結。
　　星晨急便最初的設計是受淘寶的商業模式的啟發，只提供平臺。陳平當時曾經說過，淘寶是線上的星晨急便，星晨急便是線下的淘寶。他表示，“星晨急便最初是搭了個平臺，讓加盟商來開發、經營客戶，我只是提供班車、中轉、發貨、IT系統、客服、保險等公共的東西。后來發現，這個平臺的收成養不起這個平臺，加盟商只交點租金而已。就像出租房子，如果有1000個賣家進來，我的房租可以平攤掉，但是只進來100個，剩下的900個就要靠我自己來承擔了。沒有辦法，就自己去賣，我們就自己去開發客戶，養了龐大的銷售隊伍，這樣矛盾就來了。加盟商說我們搶了他們的客戶，損害了他們的利益，這樣加盟商就會離心離德�，F在是我做也不行，不做也不行，做了傷害加盟商的利益，不做，我虧不起啊，一個月幾百萬的虧損，而自己做可以減少虧損。”
　　陳平認為，第二個糾結說到底還是投資不夠�！叭绻�我有5個億，還拿出租房屋作比喻，我有5層，租出去2層，剩下3層空著，空上3年，人招滿了，我就可以持平了。但是我的錢撐不到5年啊。我們不應該做銷售的，就應該只做平臺。其實中間我曾經把銷售全部砍掉了，但是堅持了幾個月，虧損太厲害，又恢復了。當時還有個口號，叫做直營創收，加盟創量，平臺創利�！�

投資與規模的失衡 
　　在成立星晨急便之前，陳平做了大量市場調查，這也堅定了他創立新公司的信念。
　　2008年，整個市場，形勢一片大好。所有的電商都是200%的增長，而在物流行業增長一直都處在20%—30%之間。當時，京東、凡客、亞馬遜、當當等電子商務已經開始在自建物流，但陳平了解的情況是，他們自建物流所占有的、包裹的配送比例不足30%，還有70%還是要依托社會物流，就是要用第三方物流公司。
　　然而，最吸引陳平重新創業的因素是淘寶模式。據調查，雖然淘寶量大，但其物流有幾個短板。第一，淘寶只能用線上支付，不能在線下支付。擁有宅急送六年線下支付經驗的陳平認定這是一個機會。第二，淘寶沒有倉庫，大量的貨物分散在賣家的家里面，很難去做集散，對于物流成本是一個浪費。第三，淘寶沒有落地配。淘寶的這些問題，讓陳平覺得自己的進入能夠為淘寶提供更好的服務，促進電子商務物流節省成本、擴大規模，高速發展。
　　于是陳平得出結論：電子商務的物流是一個高增長的領域，有非常大的進入空間和可行性。
　　面對如此誘人的調查結論，加之大批隨之而來的追隨者，一夜之間就有幾千個加盟商來加盟，此所謂天時地利人和。陳平創立星晨急便義無反顧。
　　然而，很快，第一個糾結就來了。
　　曾有業內人士指出，目前大小物流公司各分天下，要重新創立一家全國性的物流平臺，至少要有3個“5”——“5億”、“5年”、“5千人”，沒有這個很難做起來。而星晨急便一上來規模就鋪得很大，陳平覺得電子商務這個市場很大，要是遍地開花，一樣可以把盤子托住，因為這個水量足夠了。但是陳平沒有想到，要想市場接受你，需要時間的考驗，況且當時的投資只有一個億。
　　對于星晨急便來講，缺乏資金一直是它的大問題。2010年3月，星晨急便曾獲得阿里巴巴集團投資。砸進的7000萬真金白銀對星晨急便只是杯水車薪，于是，阿里巴巴停止了資金的再次進入。
　　在阿里巴巴之后陳平又談了一筆融資，最后也因董事會立場不同而不了了之。事后陳平表示，“如果說第二輪融資成功的話，肯定也不是今天這個樣子，因為它是一個風險投資。風投就是你必須上市，虧損也得上市。京東就是典型的例子，兩千萬美金進來不行，再投，再不行再投，最后一億五，一億七，就這么投，投到最后上市完事�！�
　　資金不到位，陳平陷入了投資與規模的糾結。規模已經做大了，投資少，再去找錢也不容易，不去找錢，按照一個億的規�？s減，前面的工作又白做了。
　　進還是退?陳平在艱難地抉擇。而時間卻在“進與退”的抉擇中悄悄地流逝了。時間的浪費讓事情雪上加霜，越拖延，回轉的余地越小，情況越來越惡化。為了減少虧損，陳平只能自己去開發客戶。
　　然而，自己開發客戶資源，隨之而來的是另一個糾結：即平臺與銷售的糾結。
　　星晨急便最初的設計是受淘寶的商業模式的啟發，只提供平臺。陳平當時曾經說過，淘寶是線上的星晨急便，星晨急便是線下的淘寶。他表示，“星晨急便最初是搭了個平臺，讓加盟商來開發、經營客戶，我只是提供班車、中轉、發貨、IT系統、客服、保險等公共的東西。后來發現，這個平臺的收成養不起這個平臺，加盟商只交點租金而已。就像出租房子，如果有1000個賣家進來，我的房租可以平攤掉，但是只進來100個，剩下的900個就要靠我自己來承擔了。沒有辦法，就自己去賣，我們就自己去開發客戶，養了龐大的銷售隊伍，這樣矛盾就來了。加盟商說我們搶了他們的客戶，損害了他們的利益，這樣加盟商就會離心離德�，F在是我做也不行，不做也不行，做了傷害加盟商的利益，不做，我虧不起啊，一個月幾百萬的虧損，而自己做可以減少虧損。”
　　陳平認為，第二個糾結說到底還是投資不夠�！叭绻�我有5個億，還拿出租房屋作比喻，我有5層，租出去2層，剩下3層空著，空上3年，人招滿了，我就可以持平了。但是我的錢撐不到5年啊。我們不應該做銷售的，就應該只做平臺。其實中間我曾經把銷售全部砍掉了，但是堅持了幾個月，虧損太厲害，又恢復了。當時還有個口號，叫做直營創收，加盟創量，平臺創利�！�

戰略與執行的錯位 
　　星晨急便成立的三年里，不時變動的戰略帶來了第三個糾結——戰略與執行的糾結。
　　星晨急便最初是做平臺，不管是C2C還是B2C，誰的貨都收，做了8個月，規模是一哄而起，但是虧損很大。
　　阿里巴巴進來后星晨急便又改做C2C，因為阿里巴巴是戰略投資，要為淘寶的戰略服務。陳平說，本來定了做平臺的戰略，但是執行不下去，要去執行淘寶的戰略。雖然，星晨急便和淘寶主觀上做了很多努力，但是客觀效果不是特別理想。歷時8個月，花費兩三千萬去建倉、做代收貨款、在淘寶做廣告，結果把倉建了以后沒人進來。
　　陳平透露，淘寶有一個很奇特的商業模式，線上是賣家，線下變成了“四通一達”的一個加盟網點，淘寶的賣家基本不是賺商品差價而是賺運費的，大都是兩塊錢進，兩塊錢出，但是收買家五塊錢的運費。這五塊錢的運費，賣家向“四通一達”交兩塊，剩下的三塊自己就賺了。這樣以來，他們進倉要脫離“四通一達”，再賺運費就很困難了。
　　就連馬云也沒想到會是這樣的結果。原本是想借助陳平的模式，給淘寶的物流“動次大手術”，或者說至少可以樹立一個榜樣，現在看來是不可能了。因為”四通一達“和淘寶上的商家原本就是綁在一根繩上的螞蚱，動哪個都不行。除非淘寶自身改變。但這在當時，顯然是更不可能。無奈的馬云也只能是花7000萬買個明白，淘寶依然照舊，但卻宣布了星晨急便的C2C之路的終結。
　　淘寶沒做成，戰略又變了，2011年3月，星晨急便轉型做B2C，給當當、京東送貨。但是，這些大客戶都有自建物流，給星晨急便的單子都是偏遠地區的，又出現了第四個糾結——票量(包裹的數量)與盈利的糾結。
　　做B2C時，陳平他們研究發現一天至少要5萬票才能保持星晨急便的收支平衡。于是他們就拼命去達成5萬的量，看能不能找到這個拐點，最后量達到了，虧損還加大了。票量與盈利永遠是平行線，找不到交叉點。陳平表示，“當當一天就能給到5000票，收購鑫飛鴻時已經達到3.5萬票了，但是虧損不但沒有減少，反而加大了。因為這個票量沒有質量，給的都是偏遠郊區的難啃的骨頭，量起來了，但是年底連續三個月的報表都是虧損�！�
　　陳平又陷入繼續做還是放棄B2C的糾結中，此時星晨急便“邂逅”了鑫飛鴻，于是陳平決定收購鑫飛鴻轉做傳統物流。采訪時，陳平邊回憶邊說，“如果當時堅持做B2C，哪怕只做邊緣的內陸城市，甚至是縣鎮鄉的派送，包括北京的遠郊區縣，也是會成功的，這些地方還是有創業機會的。”

投資者與經營者的矛盾 
　　星晨急便的團隊大部分來自于宅急送，他們之所以放棄宅急送的高薪和舒服的工作環境，跟著陳平在一窮二白的基礎上，從客戶開始跑起，就是為了實現他們當老板的夢。
　　據陳平回憶，“當時他們就希望我不用太辛苦，不要再直接參與管理了。在宅急送大事小事都是我說了算，我說什么他們都要聽著。他們既然出來了就不想再做原來的聽從者，而想證明一下自己的能力，讓自己說了算，如果還是打工的話就不用出來了�！�
　　經過再三權衡，陳平接受了他們的建議。“我就做個純粹的投資者。為了讓他們保持大一點的股份，我把從宅急送帶來的3000萬分借給他們入股�！标惼礁嬖V記者。
　　然而，令陳平沒想到的是，這個許諾惹出了第五個糾結——投資者與經營者的糾結。
　　創立星晨急便，陳平的意思是“歸零”，像宅急送一樣，從3輛車、7個人做起來。而隨陳平出來的這些人，都是職業經理人，不是創業者。他們把宅急送的經營、管理模式直接拿過來用，卻沒有考慮到宅急送有15年的基礎，而他們面臨的現實是既沒有客戶又沒有資金。
　　陳平說，創業是需要直接參與的，邊開車邊接電話，才可能發現、解決問題。但星晨急便新團隊的工作作風卻是坐辦公室打電話。他們的想法是簡單地把宅急送移過來，于是結果便可想而知了。
　　過去在宅急送，全國各地的員工開會、搞活動都是免費的。來星晨急便后，他們還是采用了這一套。但卻就沒考慮到兩者的差別：宅急送是直營，下屬把所有的收入全給公司，讓公司去分配;而星晨急便大量采用的是加盟，加盟者給的只是很少的一部分加盟費，是合作者，要明算帳的。這就和直營有很大區別。
　　另外，大量采用加盟方式擴充的做法給星晨急便帶來了很大的風險，因為加盟的網點通常難以控制服務品質，一旦加盟商因自身利益得不到滿足而退出網絡，星晨急便的服務質量和品牌聲譽很難得到保證。
　　看到這個現象，陳平開始著急，“如果我自己做，也許會好，看著他們做，就覺得有問題，會失敗的。但是之前我們已經說好，我是投資者，他們是經營者，我又不能干涉，其中干涉過幾次，但是他們反映很強烈，不得已，我又妥協了�！�
　　于是，這一糾結就是兩年。直到第三年，他們自己才看清問題，再加上馬云也不答應了，他們才開始接受陳平的意見。
　　遺憾的是，當他們都明白過來的時候，留給星晨急便的時間已經不多了。
　　不過，令陳平欣慰的是，他1.2億資金買回來的不僅是他一個人的教訓，而是整個團隊的教訓。陳平告訴記者，“后來一個高層離開時說他現在明白了當時的做法是不正確的。我很感動，都掉淚了�！�
　　就這樣，陳平在糾結中度過了三年，而星晨急便在投資、商業模式、團隊、定位等多方面問題都還沒有解決的情況下也做成了徹徹底底的“夾生飯”。用陳平的話說，“在星晨急便，我越走越心虛，因為我自己都說服不了自己，這些糾結我解決不了�！�
　　難怪陳平說“真正痛苦的是在星晨急便的三年”�，F在陳平“解脫”了——不僅坦然面對媒體，而且還總結出五大糾結。陳平以親身試錯為代價，換來的是無比珍貴的經驗和教訓。陳平語重心長的提醒道，“未來，不管誰創業，如果遇到這些糾結，就不要再往前走了，停下來反思才是正確的選擇�！�
　　或許，真的就如陳平所言：“未經省察的人生不值得過，未經省察的事業也不值得做!”