2012年——中國海運（集團）總公司（以下簡稱中海）組建15周年。15年來，中海取得了跨越式發展，總資產增長6.6倍，船隊運力規模增長3.4倍，營業收入增長10.8倍，利稅總額630億。截至到2012年2月份，總資產1645億元；船隊運力規模居于世界前十位，達到2808萬載重噸。這15年，是中海堅持科學發展、做強做優的15年，是堅持創新、轉型發展的15年，同時也是堅持實施“走出去”戰略、不斷加快國際化經營步伐的15年。

    一、國際化經營的現狀與成果

    轉型目標漸行漸近。

    中海于1997年由5家航運企業重組，傳統優勢是國內沿海船舶運輸。組建初期，集團即提出“鞏固沿海，發展遠洋”的戰略方針，邁出了“走出去”的步伐，這是第一次戰略轉型。經過10多年的奮斗，遠洋船隊不斷壯大，國際化經營水平不斷提升，海外業務從小到大，從弱到強。進入“十一五”，面對國際金融危機帶來的嚴峻挑戰，集團提出了“五個轉型”，即發展方式、產業結構、管理方式、團隊建設和競爭力模式轉型，這是中海的第二次戰略轉型。

    兩次轉型，兩次升級，兩個高度。

    第一次轉型基本是眼睛向外，主要是拓展集裝箱的海外業務。第二次轉型既向外也向內，向外乃是從遠洋進一步走向全球化，向內則強調“內化”：苦練內功，挖掘內涵，打造內力。在第二次轉型中，中海以“五個轉型”為戰略重點，明確提出“百年中海、世界一流”的企業愿景，明確提出從沿海到遠洋、再進一步實施跨國經營的戰略方向，明確提出成為全球行業領先者的轉型目標，因此，此次轉型要求更高，視野更寬，步伐更大。幾年來，中海朝著既定的轉型目標和戰略部署不斷邁進，現已初步成為在世界航運業有一定影響力的跨國經營集團公司，企業國際化程度不斷提高，國際市場競爭能力日益增強；海外業務已成為集團新的利潤增長點，進而推動了中海整體的做強做優，持續發展。

    全球營銷網絡日臻成熟。

    中海建立了由兩級投資管理構架組成的海外營銷服務網絡體系，即由總公司直接投資設立并管理區域控股公司，控股公司作為區域投資和管理中心，再設立和管理區域內的營銷服務網點。在網絡建設上，一是通過整合及重組海外資產，理順了集團對地區控股公司的投資管理關系，同時建立起海外公司的區域控股管理體制；二是在網點空白地區加快組建新的區域控股公司和境外代理公司，并采取合資形式組建代理公司；三是充分利用當地公司和員工的本土化優勢，快速提升市場開拓能力并迅速形成營銷服務網絡。目前，集團已成立歐洲控股、北美控股、東南亞控股、西亞控股、香港控股、韓國控股、日本株式會社和澳大利亞代理有限公司等八大區域公司，基本完成地區控股公司的布設，建成覆蓋全球的營銷服務網絡，網絡覆蓋全球五大洲90余個國家和地區，形成300余個海外營銷網點，形成了區域成片、全球聯網的多級代理和業務體系。

    海外業務穩步增長。

    與中海的兩次戰略轉型相對應，海外業務拓展也大致劃分為兩個階段。這兩個階段的發展，環環相扣，步步深入，循序漸進。第一個階段是集裝箱班輪業務的國際化拓展。集團所屬集裝箱運輸船隊規模從1997年底的15艘船、5000箱位起步，發展到躋身全球班輪公司前十，開設國際集裝箱航線80余條，覆蓋全球100多個國家，此乃海外公司生存與發展的基礎（到2012年一季度，集裝箱船隊運力達到133艘、55萬箱位）。第二階段是在集團“五個轉型”推動下，在以“船岸聯動”為特征的結構調整背景下，積極開拓以海外現代物流業為主的相關產業，重點發展碼頭、集卡運輸、供貿、船舶管理、船員勞務輸出、金融等海外相關產業，使海外公司得以迅速發展，資產規模和營業收入迅速攀升至整個集團的近一半。2011年，中海投入國際市場的運力占集團總運力的比重接近50%，國際市場貨物周轉量比重更超過75%；境外企業實現收入占集團的比重達30%；境外企業總資產占集團的比重為38%；境外企業和機構數為114家。

    二、國際化經營的經驗與體會

    越是眼晴向外，越要練好內功。

    隨著海外業務拓展，中海的海外基礎管理也在不斷加強。一是建立健全境外管理規章制度。在海外企業管理、董事會運作、財務和資金管理、海外人員管理、海外薪酬管理等各方面，制訂并不斷完善一系列管理制度；通過規范境外企業董事會運作，加強對海外企業的監管和指導，加強海外經營的科學決策。二是加強風險防范。積極推進海外企業風險識別、監測、控制和化解機制，加強資金業務權限管理；加大檢查力度，進一步完善逐級監管和內審責任制。三是與銀行合作，建立了全球現金管理系統（GCM），對海外資金的流轉與調動進行嚴格的實時監控，控制了境外代理90％以上的帳戶，資金安全、規模優勢和流轉效率得到進一步加強。四是完善組織建設。根據“四跨型”（跨地域、跨海域、跨國界、跨行業）企業的特點，積極探索復雜產權結構下的黨建工作方式，大力加強海外企業領導班子和駐外干部隊伍建設，成立了海外企業黨工委，指導海外企業黨建及思想政治工作。

    越是做大做強，越需做精做細。

    結合精細化管理要求，在拓展外海業務中，中海重點抓好國際精品航線的經營和國際品牌的打造，堅持讓“做大做強”立足于“做精做細”之上，把發展方式轉型根植于管理方式轉型之中。自“十一五”開始，通過一系列精細化管理措施，中海在不斷擴展國際航線的基礎上，以確保國際班輪“準班率、裝載率、客戶滿意率”為重點，培育了美東一線、歐洲七線、澳洲一線、中東線等多條國際精品航線，吸引了眾多世界500強企業在精品航線簽約。除此之外，還堅持打造國際經營綠色品牌，積極推廣綠色船舶技術，抓好節能減排，積極參與海洋環境保護，確立了一個更值得信賴、更富有責任感的國際化品牌形象。例如，在投資美國洛杉磯碼頭上，率先引進了岸電技術以及防止光污染、噪聲污染的新技術，使中海洛杉磯碼頭成為世界上第一個綠色碼頭，也因此成為洛杉磯市展示給世界的名片。2012年，國家副主席習近平率中國代表團視察中海洛杉磯碼頭，對碼頭的低碳綠色理念給予了充分肯定。

    越是傳統行業，越要創新驅動。

    進入后工業化時代，人類最了不起、影響世界最深遠的創新還是發生在航運業，那就是：由海上集裝箱運輸引發的世界性的經濟變革。中海成立15年來，走上了一條從小船到大船、從沿海到遠洋再到國際化經營的成長之路，而每一次發展壯大都是創新驅動的結果。在國際化經營過程中，中海重點強調商業模式創新，強調從船與船的競爭轉向鏈與鏈的競爭，從班輪公司向航運物流企業轉型升級。為此，注重加強集裝箱班輪航線兩端的延伸服務，注重與國際大客戶的戰略合作以及國際班輪公司的戰略聯盟，注重增加直接客戶的比重，注重加強全球價值鏈管理。其中，中海的歐洲集裝箱卡車運輸業務、美國及非洲的碼頭業務、香港及美國的航運金融業務等等，都是在商業模式創新中發展起來的。

    越是堅定目標，越應加快轉型。

    需要處理好“堅持”與“轉變”的關系，即變與不變的關系。需要堅持的，是企業的長遠戰略目標，是建設“百年中�！钡钠髽I愿景，是建設一流航運企業的遠大目標，不管面臨怎樣的困難和變化，這些都應矢志不移。需要轉變的則是根據外部環境變化，及時調整企業的發展路徑和發展方式，這些需要與時俱進，以變應變。經過15年的發展，中海已經走過了初創期和高速成長期，現正處于自高速成長期走向成熟期的關鍵節點上，這是企業發展“S”型曲線的拐點，要突破這一拐點，就要通過轉型，延長成長期并順利走向成熟。為此，中海在企業發展特別是在國際化經營方面，強調“五個轉型”一個都不能少，一個都不能弱，短的要長起來，慢的要快起來，通過轉型進一步壯大海外業務，進一步提升國際競爭力。集團以國際化視野，以“調結構、促轉型”為主線，加快進行國際化業務的結構調整。一是以國際化視野調整船隊結構，使集裝箱、油輪、干散貨三大船隊協調發展；二是以國際化視野調整船型結構，發展大型化、低碳化的國際遠洋船舶；三是以國際化視野調整產業結構，加速發展海外物流碼頭產業，完善班輪全球轉運體系；四是以國際化視野調整資本結構，借助香港國際航運和金融中心的優勢，有效開展國際資本和資產營運，實現國際化生產與資本“雙輪驅動”、“產融結合”。

    三、國際化經營的進一步思考

    面對紛紜復雜的全球經濟和國際市場的新形勢，新挑戰，中海堅持以科學發展為指引，以加快轉變發展方式為主線，積極推動國際化經營和海外業務穩中求進。

    以國際化戰略眼光進一步引領企業發展。

    中海提出，在“十二五”期間，著力推動集團由跨國經營向跨國公司轉變，并力爭進入世界500強的目標，這是企業轉型發展的核心目標，同時也是一項具有挑戰性和探索性的系統工程。早在“十五”期間，集團就已提出“建設世界一流航運企業”的戰略目標。多年來，集團始終堅持這一目標不懈怠，不動搖。而瞄準世界500強，就是繼續堅持建設世界一流航運企業的長遠戰略，是“世界一流”戰略的“落地化”、具體化。對此，需要以國際化視野和戰略思維，全力推進此項工作。其中，加強海外業務發展，培育國際競爭優勢，增強全球資源配置能力，是實現500強目標的重中之重。

    以國際化標桿理念進一步拓展海外業務。

    對標，是一種學習型理念，學習型戰略，是中海集團進一步拓展跨國經營業務的必經之道。要通過與大型跨國公司對標，確立愿景，準確定位，尋找差距，制定措施，提高全球資源的配置能力，形成“差異化經營、精細化化管理、規�；�發展”的新模式。要借助于對標，明確國際化經營方向，進一步開拓國際市場，通過“建造、購買、租賃、合作、收購”等多種有效途徑，加快海外船隊發展步伐；進一步優化國際航線布局，擴大國際航線區域，提高干線競爭能力，大力拓展第三國運輸；抓緊建設覆蓋全球的十大集裝箱運輸轉運中心，并加快拓展與之相配套的集裝箱支線運輸、樞紐港碼頭、堆場、倉儲、拖車、海鐵聯運等業務，推動多元化發展，創造海外產業發展新亮點，不斷提升國際市場競爭能力。

    以國際化管理視野進一步完善管控體系。

    中海不僅要“走出去”，還要走得穩，走得快，走得好，這就必須要扎扎實實抓好基本功，加強基礎管理，完善管控體系，要在“抓基礎、強管理、控風險”九個字上下功夫。抓基礎，就是要進一步抓好“走出去”的基礎工作，建立健全海外資產、產權、投資等各項管理制度，完善海外資產損失責任追究制度。強管理，就是要進一步加強海外企業的日常管理。從強化總部管理職能、優化管控模式、加強信息化建設著手，完善公司治理架構和集團股東監管體系，加強對海外企業重大財務事項、重要經營業務監控。控風險，就是要切實做好海外經營風險防控；建立有效的風險防范機制，建立和完善海外業務全面風險管理體系；在加強經營風險、財務風險、法律風險防控的同時，特別要做好安全風險防范和應急預案的制定工作。

    以國際化素質要求進一步打造人才隊伍。

    實施國際化經營戰略，需要有國際化人才作保證。要創新工作思路，改革人事用工制度，遵循人力資源市場規律，進一步解放思想，面向全球，拓寬選人視野，不拘一格引進國際化人才。要注重船岸員工的職業生涯規劃，抓好集團“千人培訓計劃”的落實，與國內外專業院校乃至國際名牌院校攜手，創新培訓模式。不斷完善國際化人才庫，建立健全集團駐外人員管理制度體系，將海外人才發展規劃納入到集團整體規劃中。還要進一步完善船員管理體制，優化用工結構；繼續加大干部船員特別是大型遠洋船干部船員的培養力度，不斷壯大船員隊伍，提高船員隊伍質量。

    2012年2月16日，習近平副主席視察中海洛杉磯碼頭，對中國海運集團的國際化經營給予了充分肯定，這對全體船岸職工是一個莫大的鼓舞。中海運將繼續利用經濟全球化趨勢以及中國發展的黃金期，繼續實施“走出去”戰略，在全球范圍內不斷優化資源配置，打造新優勢，謀求新發展，實現從跨國經營向跨國公司的轉變。