□ 本報記者 隋秀勇
    對于快遞企業(yè)來說，“雙十一”期間的電商促銷大戰(zhàn)，是提升業(yè)績的良機，更是檢驗服務(wù)能力和水平的“試金石”。除了加人、加車、加場地等往年的“常規(guī)動作”外，薛平（化名）注意到，一些有實力的快遞公司還增加了空中運輸能力的投入。薛平是某快遞公司北京分公司的營運經(jīng)理。據(jù)天貓統(tǒng)計，今年各大快遞公司緊急征調(diào)了總共100多架飛機以解決“雙十一”當天的貨運問題。
    這可以看作快遞公司自身轉(zhuǎn)型發(fā)展諸多舉措中的一項。不過，快遞企業(yè)要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，在自身企業(yè)發(fā)展壯大的需要，以及行業(yè)環(huán)境的競爭所迫下，亟待去家族化管理，逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度。這對企業(yè)自身轉(zhuǎn)型發(fā)展將起到提綱挈領(lǐng)的作用。
    民營快遞轉(zhuǎn)型雛形初現(xiàn)
    在民營快遞企業(yè)中，申通是去家族化管理的步子邁得較大的。今年8月底，申通官網(wǎng)刊發(fā)的一條申屠俊以執(zhí)行總裁的身份參與接待上海郵政局一行視察工作的新聞，讓申屠俊第一次進入公眾視野。不久后，申通正式宣布新上任執(zhí)行總裁申屠俊。
    這不是申通首次高管調(diào)整。去年上半年，申通對核心管理團隊進行了一次大規(guī)模的調(diào)整，堪稱申通成立20年來之最，包括副總裁職務(wù)等在內(nèi)，共新任命23名管理者。正是在這次核心管理層大換血之后，奚春陽逐漸淡出申通，陳小英（申通快遞董事長陳德軍的妹妹）擔任總裁一職至今。
    “申屠俊作為執(zhí)行總裁，參與公司的全面經(jīng)營管理。”申通快遞一位高管在接受本報記者采訪時透露，“不過，公司重大的決策還是陳小英制定，此外，重大事件的裁定，還需要陳德軍董事長簽字。申屠俊的主要工作是貫徹和落實公司的發(fā)展戰(zhàn)略。但是，在總裁不在期間，申屠俊有主抓全面工作的權(quán)限。”
    包括申通在內(nèi)諸多民營快遞公司，近兩年來陸續(xù)引入一批職業(yè)經(jīng)理人，快遞公司去家族化管理的步子越來越快，步伐越來越大。
    現(xiàn)代企業(yè)制度是轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)
    然而，引入職業(yè)經(jīng)理人不是去家族化管理的對癥良藥，也不是通過引入職業(yè)經(jīng)理人就能建立現(xiàn)代企業(yè)制度。相反，職業(yè)經(jīng)理人需要在現(xiàn)代企業(yè)制度的“土壤”中才能生存的。從因果關(guān)系上說，職業(yè)經(jīng)理人的隊伍得依靠公司生存和發(fā)展。當他們逐步發(fā)展成為企業(yè)的中流砥柱之后，才會有機會、有能力改變企業(yè)。有且只有現(xiàn)代企業(yè)制度，才能保障民營快遞企業(yè)從家族化向職業(yè)化體系的轉(zhuǎn)變。
    民營快遞企業(yè)如何向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型，進而從制度上保障“去家族化”改革？
    快遞企業(yè)構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度是一個系統(tǒng)工程。企業(yè)要發(fā)展，必須在競爭激烈的市場中能夠生存。生存是保障民營快遞企業(yè)進行現(xiàn)代企業(yè)改革的前提。對此，中通速遞華北管理中心副總經(jīng)理司立垚接受本報記者采訪時指出，民營企業(yè)創(chuàng)建初期，處于原始資本積累的階段，如果過分強調(diào)現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，可能就會失去發(fā)展機會和拓展市場份額的良機。企業(yè)需要適應(yīng)市場需求發(fā)展和壯大，然后才能進行改革和現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型。這是一個必然的過程。這也許是大多數(shù)快遞企業(yè)對“雙十一”期間以價換量的惡性競爭方式樂此不疲的根源。
    薛平對此感受頗深。他告訴記者，向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型是民營快遞發(fā)展到一定階段的必然選擇。但是加快現(xiàn)代企業(yè)改革，會喪失一定的市場份額。如何處理好發(fā)展和改革的關(guān)系，是民營快遞企業(yè)所面臨的和必須深入思考的問題。不能因為強調(diào)發(fā)展，而延緩改革；也不能揠苗助長，因為改革而喪失市場份額，使企業(yè)后勁不足。
    這對民營快遞企業(yè)管理層，尤其是決策者在制定公司發(fā)展目標時是一個很大的考驗。他們需要提高對構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度的認識，需要能夠引導(dǎo)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型，需要有意識、有計劃、有步驟地按照現(xiàn)代企業(yè)標準，對企業(yè)進行升級和改造。司立垚建議，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，可以在某一個或幾個區(qū)域進行試點，不斷摸索和總結(jié)經(jīng)驗，嘗試構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度，再逐步在全網(wǎng)推廣。
    職業(yè)經(jīng)理人的應(yīng)有之義
    雖說高管團隊的職業(yè)化不能等同于去家族化管理，更是與民營快遞企業(yè)構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度相去甚遠。但不可否認的是，職業(yè)經(jīng)理人有助于民營快遞的去家族化管理，而去家族化管理是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)性系統(tǒng)工程的重要環(huán)節(jié)。
    以“四通一達”為代表的民營快遞企業(yè)，經(jīng)過二十年的發(fā)展，進入了發(fā)展的關(guān)鍵時期，影響其未來發(fā)展走向的因素有很多。高管團隊或者說是公司的組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建便是其中之一。
    目前，大部分民營快遞企業(yè)的所有者同時扮演著經(jīng)營者的角色。規(guī)模以上的快遞公司，無論是國內(nèi)還是國外，所有者和經(jīng)營者要有一定的分離。因為，創(chuàng)業(yè)初期的管理方式，已經(jīng)成為轉(zhuǎn)型發(fā)展的掣肘。高管團隊的職業(yè)化，首先帶來的是管理觀念的轉(zhuǎn)變。民營快遞所有者有意識地通過現(xiàn)代企業(yè)的管理方式，推動企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。職業(yè)經(jīng)理人顯然符合所有者的要求，引入職業(yè)經(jīng)理人是民營快遞轉(zhuǎn)型的風向標。而且這種轉(zhuǎn)型是從管理入手，是從逐步培育核心競爭力開始的。
    其次，引入職業(yè)經(jīng)理人，表明企業(yè)氛圍正在發(fā)生變化。這種改變的動力，不單單是外部市場環(huán)境需要民營快遞企業(yè)，必須按照現(xiàn)代企業(yè)的管理方式，加入到接下來的市場競爭中，才有可能規(guī)避被淘汰的風險；在企業(yè)內(nèi)部，推動這種改變的是企業(yè)所有者對企業(yè)未來發(fā)展方向認識的提高，是企業(yè)所有者對優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)的強烈訴求。因此，企業(yè)氛圍的改變，是內(nèi)因和外因共同作用的結(jié)果。引入職業(yè)經(jīng)理人是民營快遞企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。
    優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，除了直接招募職業(yè)經(jīng)理人外，股權(quán)融資也成為不少民營快遞企業(yè)的選擇。資本進入之后，必然要參與企業(yè)的經(jīng)營管理和戰(zhàn)略規(guī)劃。改革原來的組織體系和管理方式，這是社會資本所擅長的。
    創(chuàng)新發(fā)展模式說易行難
    申通、圓通等民營快遞之所以加速去家族化管理，不僅是因為家族式管理影響了企業(yè)的正常運營，更是只有建立現(xiàn)代企業(yè)制度，才能更好地進行創(chuàng)新發(fā)展，避免在日益激烈的快遞市場被邊緣化甚至淘汰。
    創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展永恒的主題。在這方面，順豐可以說是許多民營快遞企業(yè)的榜樣。與大多數(shù)民營快遞企業(yè)一樣，王衛(wèi)一直是順豐的總裁，但是順豐的管理方式并不是家族化的。其管理團隊是非常國際化和專業(yè)化的。快遞專家田學軍告訴記者，在順豐的管理團隊中，既有企業(yè)自身培養(yǎng)的人才，也有海歸博士，而且順豐還聘請有外資快遞（如UPS和DHL）從業(yè)背景的業(yè)內(nèi)人士。正是擁有了職業(yè)化的管理團隊，順豐才能成為國內(nèi)民營快遞業(yè)的標桿企業(yè)，并在發(fā)展進程中總是先其他企業(yè)一步。
    從最早進行網(wǎng)點的直營化改革（宅急送雖然一直奉行直營策略，但是嚴格意義上說，當時的宅急送并不是一家快遞企業(yè)），到國內(nèi)第一個組建航空公司的民營快遞公司，再到切入生鮮冷鏈物流市場，以及近日順豐擬啟用無人機送快遞、與騰訊手機管家合作，提高客服務(wù)效率、快件妥投率……
    “即使是順豐，它的創(chuàng)新發(fā)展之路并不是一帆風順的。只不過順豐最終‘挺’過來了，成為國內(nèi)民營快遞業(yè)標志性的公司。”前面提及的申通快遞人士告訴記者，創(chuàng)新發(fā)展的目的就是為了提升服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。而這需要大量基礎(chǔ)性工作的支撐。如信息化系統(tǒng)的改革和重塑。這都是以億甚至幾個億為代價的。當下，許多民營快遞公司在信息化系統(tǒng)發(fā)展方面還是修修補補，沒有實力推倒重來，這將嚴重制約服務(wù)的提質(zhì)和提速。而且，業(yè)界頗為推崇的快件自動化分揀，也與信息化系統(tǒng)密切相關(guān)。
    此外，倉儲中心、區(qū)域性分撥中心的建設(shè)，對民營快遞服務(wù)質(zhì)量提升也是一個很大的制約因素。該申通快遞人士指出，盡管“四通一達”已經(jīng)基本構(gòu)建起全國性的網(wǎng)絡(luò)，但是還存在不少盲點。
    而在司立垚看來，信息化系統(tǒng)的建設(shè)，倉儲設(shè)備的布局等，都屬于技術(shù)創(chuàng)新的范疇。技術(shù)創(chuàng)新對快遞企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展是很重要，但是相對來說是狹隘的。技術(shù)創(chuàng)新是基礎(chǔ)，管理創(chuàng)新是方法，思想創(chuàng)新是根本。
    或許我們可以這樣總結(jié)順豐速運的成功之匙：技術(shù)上不斷創(chuàng)新（如發(fā)展航空快件），管理團隊的職業(yè)化；而核心在于順豐的掌舵者王衛(wèi)能夠與時俱進，具有緊跟快遞市場發(fā)展趨勢的思想意識和大局觀。
    10月底，中通速遞董事長賴梅松在一次企業(yè)內(nèi)部會議上強調(diào)，公司的發(fā)展需要不斷創(chuàng)新：技術(shù)創(chuàng)新，改變和優(yōu)化路由；管理創(chuàng)新，招聘一些有良好人力資源背景的，一定從業(yè)經(jīng)驗，甚至是跨行業(yè)的管理者；觀念創(chuàng)新，不能拘泥于傳統(tǒng)的經(jīng)驗，要敢于嘗試新的方法。這正是大多數(shù)民營快遞企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展進程中，需要著重做好的。