30年前，幾乎每個(gè)制造商都把倉庫看成是無法擺脫的噩夢(mèng)。倉庫就是一個(gè)避免貨物遭受風(fēng)吹雨打的地方。但是，隨著諸如存貨持有成本、即時(shí)制、先進(jìn)先出、優(yōu)化布局和特許經(jīng)營(yíng)等概念的出現(xiàn)，隨著供應(yīng)商和客戶的基本物流服務(wù)要求越來越復(fù)雜和先服務(wù)后付款、增值加工和配貨等附加服務(wù)的要求越來越高，以及隨著高級(jí)優(yōu)化算法、自動(dòng)數(shù)據(jù)采集、物料搬運(yùn)自動(dòng)化和即時(shí)信息分享等新技術(shù)手段的應(yīng)用，倉庫已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)全新的物流服務(wù)場(chǎng)所。借用一句老話，如今的倉庫可是“今非昔比”了。

　　歷史地看，無論是倉庫的結(jié)構(gòu)還是其功能均發(fā)生了很大變化。從其實(shí)體結(jié)構(gòu)來看，目前已經(jīng)少有多層樓庫，取而代之的是以大跨度、高凈空、多門進(jìn)出為基本特征，內(nèi)配多層貨架或自動(dòng)化高貨架的單層平面庫。從其服務(wù)功能來看，基本上經(jīng)歷了三個(gè)階段的變化。第一階段是傳統(tǒng)意義上的存放貨物的倉庫。其資產(chǎn)形態(tài)主要表現(xiàn)為庫房和場(chǎng)地。第二階段則包括兩種形態(tài)，一是主要為供應(yīng)鏈上游企業(yè)服務(wù)的分撥中心或分銷中心(Distribution Center);二是主要為供應(yīng)鏈下游企業(yè)服務(wù)的配送中心(Distribution Center)。它們都注重貨物的周轉(zhuǎn)，其資產(chǎn)形態(tài)主要表現(xiàn)為能夠提高貨物通過能力的各種存儲(chǔ)和搬運(yùn)機(jī)械設(shè)備，而倉庫面積的大小則處于次要地位。第三階段是注重為客戶提供諸如粘貼價(jià)簽、簡(jiǎn)單裝配、退貨處理等特殊服務(wù)的增值服務(wù)中心(Value -Added Service Center)。其資產(chǎn)形態(tài)除了有關(guān)的機(jī)械設(shè)備以外，更主要地表現(xiàn)為管理技能資本和信息技術(shù)系統(tǒng)的應(yīng)用，如倉庫管理系統(tǒng)(WMS)和訂單處理系統(tǒng)(OPS)等技術(shù)服務(wù)資源�？偟膩砜�，大多數(shù)倉庫的服務(wù)功能已經(jīng)處于第二階段，少部分倉庫已經(jīng)開始進(jìn)入第三階段。

　　事實(shí)上，隨著倉庫功能的變化，管理倉庫的人的知識(shí)和技能也在變化。過去的倉庫管理人員都是靠努力工作一步一步升上來的，所以，常常是身著短袖襯衫和滌綸領(lǐng)帶，站在那里喝著咖啡，在看著別人干活的過程中來體驗(yàn)自己的成功。如今，一個(gè)配送中心的主管必須把豐富的技能和經(jīng)驗(yàn)融合到日常的作業(yè)中去。除了相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)和特殊的分析技能以外，現(xiàn)代配送中心的主管必須具備以下幾個(gè)基本素質(zhì)：有極強(qiáng)的溝通能力;具有突出的個(gè)人技能;能正確評(píng)價(jià)和理解技術(shù)的發(fā)展;受過專業(yè)的預(yù)算管理訓(xùn)練;是一流的項(xiàng)目管理人。

　　的確，人們對(duì)倉庫的認(rèn)知已經(jīng)發(fā)生改變。企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)把配送管理看作是利潤(rùn)中心而不是成本中心。沒有人能夠否認(rèn)配送中心的運(yùn)營(yíng)對(duì)企業(yè)盈利性的重大影響。比如，通過降低配送中心運(yùn)營(yíng)的直接成本，如搬運(yùn)成本、貨運(yùn)成本、貨物變質(zhì)和損壞成本等，可以為企業(yè)增加成千上萬元的凈利潤(rùn)。如果考慮到使客戶的后付款情況降到最低，以及通過諸如配貨和粘貼價(jià)簽之類的增值服務(wù)來增加倉庫的額外收入，配送中心對(duì)企業(yè)凈利潤(rùn)的影響就更大了�？紤]到對(duì)客戶意愿和未來收益的可能影響，不管是積極的還是消極的影響，倉庫作業(yè)的任何差錯(cuò)都可能釀成企業(yè)的重大危機(jī)。如今，每個(gè)人都知道企業(yè)是否能夠高效率和低成本地管理配送中心，實(shí)際上事關(guān)一個(gè)公司的生存和發(fā)展。

　　因此，基石解決方案公司(Cornerstone Solutions, Inc. )總裁Chris Werling先生提出了優(yōu)化配送中心運(yùn)營(yíng)的7項(xiàng)基本原則。

　　一、不要忘了根本

　　雖然提高配送中心運(yùn)營(yíng)效率的技術(shù)手段已經(jīng)獲得了很大發(fā)展，但是如果忘記了配送中心的根本任務(wù)，這些技術(shù)的應(yīng)用就會(huì)一錢不值。一個(gè)不好的運(yùn)營(yíng)流程自動(dòng)化將意味著更有效地去做錯(cuò)誤的事情。因此，一定要確保倉庫的選址正確，要建立起低成本的產(chǎn)品流通渠道，要制定能夠滿足客戶服務(wù)需求的規(guī)程，要以最優(yōu)化的方式配置人力資源，還要在配送中心建立起健康的文化氛圍。

　　二、盡可能采用自動(dòng)化技術(shù)

　　有各種各樣的解決方案可用于產(chǎn)品配送和信息處理的自動(dòng)化，還可以優(yōu)化配送中心的人工成本。所以，在為配送中心選擇自動(dòng)化技術(shù)系統(tǒng)的時(shí)候，要做盡可能多的市場(chǎng)調(diào)查。即使是不準(zhǔn)備采用某種自動(dòng)化技術(shù)，也一定要很好地理解這種技術(shù)的要點(diǎn)，并給出有說服力的解釋。一個(gè)總的看法是，對(duì)流程和信息的多余的人工接觸就會(huì)導(dǎo)致出錯(cuò)。任何手工的信息保存、鍵入和處理都可能成為出錯(cuò)的機(jī)會(huì)，而且顯然效率不高。

　　三、定量的分析監(jiān)控

　　“甩手掌柜”做不了配送中心的主管。配送中心的主管必須對(duì)任何數(shù)據(jù)和所發(fā)生的現(xiàn)象保持高度的敏感性，必須是一個(gè)不知疲倦的分析家和批評(píng)家。古語說得好，“知識(shí)就是力量”。對(duì)一個(gè)配送中心來說，準(zhǔn)確和及時(shí)的信息為在緊急狀態(tài)下正確的決策提供了支持。比如，要了解某種產(chǎn)品的配送成本，要了解每一個(gè)工人的工作與配送中心的生產(chǎn)率和其他一些績(jī)效指標(biāo)的關(guān)系，要了解最大客戶的出貨量在倉庫總出貨量中所占的比重，要了解貨運(yùn)費(fèi)用支出在配送總成本中的比重，要計(jì)算或者估計(jì)運(yùn)營(yíng)一個(gè)WMS的投資回報(bào)。實(shí)際上，對(duì)TMS技術(shù)系統(tǒng)的應(yīng)用也要進(jìn)行投資回報(bào)測(cè)算。要了解配送中心運(yùn)營(yíng)的帕雷托規(guī)則(20%的存貨單元代表了 80%的周轉(zhuǎn)率)，要建立最低周轉(zhuǎn)率的貨物訂貨周期檔案，還要精確地確定存貨持有成本。

　　四、不要忘了雇員

　　在對(duì)倉庫進(jìn)行成本效益分析的時(shí)候，在采用信息管理和自動(dòng)化技術(shù)系統(tǒng)的時(shí)候，一定不要忘了倉庫里的人。雖然他們的工作看起來并不那么復(fù)雜，好像也沒有什么挑戰(zhàn)性，但是，他們也和其他人一樣擁有自己的追求、希望和夢(mèng)想。他們都希望做好工作。他們會(huì)對(duì)不斷的培訓(xùn)、反饋和鼓勵(lì)做出積極地反應(yīng)。

　　比如，有一個(gè)制造商曾經(jīng)面臨每天的生產(chǎn)指標(biāo)下降10%的局面。這個(gè)企業(yè)的老板是一對(duì)父子，非常擅長(zhǎng)于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷，但管理經(jīng)驗(yàn)卻不足。他們不是與工人們一起來分析生產(chǎn)率下降的原因，而是簡(jiǎn)單地告訴工人們，“你們沒有完成當(dāng)天任務(wù)，因此明天必須干得快一些”。后來，該企業(yè)采納了咨詢顧問的建議，每天都公布生產(chǎn)目標(biāo)和當(dāng)天的實(shí)際完成數(shù)。并規(guī)定，如果工人能夠持續(xù)一個(gè)星期每天都按計(jì)劃完成任務(wù)，就可以得到一件繡有公司標(biāo)記的夾克衫。一開始該企業(yè)的老板還半信半疑。但是在夾克衫發(fā)了三個(gè)星期、企業(yè)花了差不多1000美元和做了一些必要的溝通以后，工人們的士氣獲得了很大改善，生產(chǎn)率提高了10%。

　　五、要有標(biāo)桿參照

　　你可以花上幾個(gè)小時(shí)分析數(shù)據(jù)，你可能已經(jīng)獲得了世界上最準(zhǔn)確和最即時(shí)的數(shù)據(jù)，但是如果沒有考慮到你公司在本行業(yè)中的地位，那些分析和數(shù)據(jù)就可能沒有多大意義。因此，要努力與本行業(yè)的其他企業(yè)建立起普遍的聯(lián)系(顯然，你并不想與自己直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分享信息)。應(yīng)當(dāng)了解同行企業(yè)配送中心的自動(dòng)化水平、生產(chǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、費(fèi)率折扣、勞動(dòng)力成本和事后收費(fèi)的情況，并與自己的倉庫做比較。應(yīng)當(dāng)經(jīng)常去看看同行倉庫的運(yùn)營(yíng)情況，并邀請(qǐng)他們來看看自己的倉庫。在有些行業(yè)，有專門的信息服務(wù)公司能夠匿名地把你公司的信息與行業(yè)內(nèi)其他公司的信息做比較。如果你是這個(gè)行業(yè)中的一員，就應(yīng)該去了解應(yīng)用這種標(biāo)桿分析的可能性。

　　六、積極聽取各方面的意見

　　許多配送中心的管理者對(duì)運(yùn)營(yíng)狀況評(píng)估存在一種厭倦的情緒，這其中就包含一種誤解，即認(rèn)為“本企業(yè)的運(yùn)營(yíng)非常獨(dú)特和不同，其他公司的操作方法、技巧和經(jīng)驗(yàn)不能拿來作為比較的標(biāo)準(zhǔn)”。雖然持這種看法的人不在少數(shù)，但這是完全錯(cuò)誤的。最優(yōu)秀的倉庫主管并不一定自己擁有豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。相反，真正了不起的主管總是一個(gè)了不起的各種知識(shí)和技能的集大成者，他們能夠在沒有威脅和恐嚇的情況下主動(dòng)借鑒和采用最好的意見或方法。他們承認(rèn)這樣一個(gè)事實(shí)，即配送中心的運(yùn)營(yíng)需要各種各樣的專業(yè)知識(shí)，沒有哪個(gè)人會(huì)在配送中心所可能面臨的所有服務(wù)需求方面都是權(quán)威。因此，如果你是一個(gè)通才并具備一些必要的綜合能力，就可能獲得成功。但是，如果你什么都想自己做，就肯定難以實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。

　　七、制度化的溝通

　　最后，但肯定是最重要的，就是要與你周圍的每個(gè)人溝通。你已經(jīng)知道要與你的員工溝通。但是，你還要保持與其他股票持有人、你的上司、公司里的橫向部門(尤其是財(cái)務(wù)和銷售部門)，特別是客戶的有效溝通。在面對(duì)困難的時(shí)候(在你感到困惑的時(shí)候，困難就來了)，只有在與各有關(guān)方面保持制度化的溝通、滿足他們的需求并和他們一道工作過程中所建立起來的信任能夠幫助你渡過難關(guān)。甚至是一個(gè)例行的征求客戶對(duì)當(dāng)前服務(wù)意見的電話就能夠使你獲益匪淺。要記住，當(dāng)一個(gè)客戶告訴你“一切都很正常，沒有問題”的時(shí)候，實(shí)際上是在強(qiáng)化他們已有的印象。在面臨困難的時(shí)候，一定不要隱瞞，因?yàn)檫@會(huì)導(dǎo)致溝通的困難。要記住，出現(xiàn)問題也是提高客戶忠誠度的機(jī)會(huì)。事實(shí)上，有研究表明，那些遇到問題，但問題的解決超出他們預(yù)期的客戶，比那些從來沒有經(jīng)歷過危機(jī)的客戶要更加忠誠。

　　簡(jiǎn)而言之，當(dāng)服務(wù)需求已經(jīng)變得更加多變和復(fù)雜的時(shí)候，就需要各種各樣的技能來支持配送中心的高效運(yùn)營(yíng)。在有些人把“終身學(xué)習(xí)”僅僅當(dāng)成一個(gè)時(shí)髦的口號(hào)的時(shí)候，對(duì)那些不斷追求高水平服務(wù)的配送主管來說，“終身學(xué)習(xí)”卻是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的職業(yè)要求。