在沃爾瑪的企業文化里，一項重要的使命便是為他們的顧客服務，換言之，也就是提供他們所需要或感興趣的商品。而最后的一項任務便是把合適的貨物搬到適合貨架上，但是根據彭博社、紐約時代周刊以及其他媒體的報道，沃爾瑪減少員工的工作時間，以至于沒有足夠的人手去把商品從倉庫及時的搬到貨架上。

　　這種情況導致了日常零售中的缺貨，那些本應在貨架上的商品如今卻空蕩蕩的。很明顯，這也導致了滯銷。很多報告顯示，購物者總是兩手空空的離開沃爾瑪，轉向其他超市。沃爾瑪方面則稱這并無大礙，偶然性的缺貨幾乎遍地都是，尤其是在運營超過4500家沃爾瑪店鋪時。這家零售巨頭還稱，沃爾瑪的商品存貨率為90%-95%，雖然沃爾瑪言之鑿鑿，但是毫無爭議的是，沃爾瑪在去年削減了運營成本。根據最近的數據報告，2013財年，沃爾瑪(北美)店面的營業利潤增長快于收入增長。在此期間，該公司的營業支出相較于去年減少了27個基點。這意味著沃爾瑪節省了7.4億美元的成本。其中減少的一部分來源于人工成本，所以這項減支是否以服務水準的降低為代價有待探。

　　在外界眼中，沃爾瑪在產業結構中擁有極其復雜的供應鏈管理系統，同時還擁有例如Procter & Gamble這樣的大型供應商，沃爾瑪也很早創建自動化補給系統。當商品銷往全球各地時，在本頓維爾(美國城市，沃爾瑪總部)的電腦會自動的計算出需求訂單。繁冗的編程代碼會確保從幫寶適到土豆都會被嚴格有效運送到適合的沃爾瑪商店。甚至說連物流的卡車路線都被精準的計算出來，以節省時間和燃油。

　　隨后這些貨物將會在相應的沃爾瑪分店后臺卸貨，工作人員用手推車和拖盤推車來將貨物分門別類的放到相應的貨架上。(除了那些“直接配送商店，”例如面包，薯條，蘇打)而這個系統可能很容易崩潰。我曾去過沃爾瑪上百個后臺倉儲，里面的貨物擺放的雜亂無章。(聞上去就像是沉甸甸的狗糧味道)這也說明了為什么存貨管理員如此重要：無論沃爾瑪的管理系統能夠多么準確迅速的計算出需求以及提供完善的供應鏈，最終，沃爾瑪還需要那個把貨物搬上貨架的”最后一公里者。“

　　這并不是僅僅是少數顧客雙手空空的離開沃爾瑪的結果，存貨管理才是直至沃爾瑪的命門。零售的經濟學往往是循環的：你下了訂單，貨到了，你有30天的時間來付款(存貨周轉天數)，商品賣的越快，資金損失會越小，這也是為什么存貨周轉天數是零售中重要的指標之一。在全球范圍來看，沃爾瑪平均一年的存貨周轉次數為七次(對比塔吉特百貨一年6.4次的周轉次數)換言之，如果你希望你將你的存貨周轉天數縮短到30天以內——你的上游供應商將接管你的存貨，而不是你。更快的周轉率、更低的成本，意味著你承擔的更少，如果想要周轉率和成本控制更上一個臺階，這種強烈的良好愿望很可能使你成為沃爾瑪的主腦核心——任何某一環節的提速和改良，都會驅使整體的提升和自我凈化。

　　在零售領域，有一種恒久的推力和拉力在左右商品的銷售：供應鏈的管理，商店的運營。沃爾瑪在每周周六都會定期開會。問題是，在銷售放緩的背景下，沃爾瑪仍執意增加分店的銷售額，在巨大的壓力之下，只能通過減少員工工作時間和不確定的銷售成本來保持利潤。在這一領域，例如生產，沃爾瑪并沒有任何優勢和經驗可言。而陳列擺放，顏色，水果蔬菜的新鮮度，這些都至關重要——當然了，還有員工的注意力。

　　減少工時似乎并沒有引起太多的反彈，假如商店管理層是不心甘情愿的。但是如何保證在缺少人手的情況下服務質量不會縮水呢?沃爾瑪的前端經理建議在超過超市人數線時采取登記制度來緩解壓力，出納員則需要隨時救火：去類似存貨倉庫這種顧客看不見的地方來做藍領搬運工。這項救援計劃如果不能付諸行動，后果便是倉庫里堆積如山的商品。甚至沃爾瑪聲稱的90%-95%的存貨庫存率是真的也無濟于事，沃爾瑪的國內商場庫存總額——258億，這個數字根據最新披露的年度報告顯示的，也就是說，沃爾瑪的銷售額還能再往上提12.9億到258億，一項分析數據表明沃爾瑪可能花費了4.48億在每個分店中增加5個銷售人員。但是如果他們能夠賣的更多，配給更迅速，也許會更好一點，尤其是能讓顧客開心的話。