“傳統(tǒng)渠道過去數(shù)十年積累了巨大的能量，在很多方面甚至比電商平臺(tái)更有優(yōu)勢(shì)，完全可以通過整合再次發(fā)揮作用，也完全有可能超過現(xiàn)有電商平臺(tái)。但由于其思維和運(yùn)作的慣性和局限，需要對(duì)現(xiàn)有渠道商按一定的選擇標(biāo)準(zhǔn)，用科學(xué)的方法和技術(shù)手段去實(shí)現(xiàn)。”北京二元供應(yīng)鏈管理有限公司（以下簡(jiǎn)稱二元供應(yīng)鏈）CEO李小光強(qiáng)調(diào)。
的確，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，電商平臺(tái)來勢(shì)兇猛，每年以兩位數(shù)的速度快速增長(zhǎng)，并且揚(yáng)言要干掉傳統(tǒng)中間渠道，傳統(tǒng)渠道岌岌可危，不僅銷量每況愈下，甚至前途未卜。
時(shí)代的車輪滾滾向前，在互聯(lián)網(wǎng)變革的大浪潮下，轉(zhuǎn)型升級(jí)、另謀出路抑或隨波逐流？帶著問題，現(xiàn)代物流報(bào)記者采訪到二元供應(yīng)鏈CEO李小光。
李小光，一位有著15年行業(yè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的深度思考者，專注傳統(tǒng)渠道互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級(jí)。下面就讓我們看看李小光將從哪些獨(dú)特的視角解密傳統(tǒng)渠道轉(zhuǎn)型升級(jí)難題。
傳統(tǒng)渠道怎么了？
一方諸侯的崛起。
大家知道，產(chǎn)品分銷模式有著20多年的發(fā)展歷史，在供不應(yīng)求的時(shí)代，可以說誰拿到好產(chǎn)品、好品牌的分銷代理權(quán)，誰就擁有市場(chǎng)主控權(quán)。
因此，一部分代理商便通過這種方式，加上勤奮務(wù)實(shí)和精打細(xì)算一步步積累自己的優(yōu)勢(shì)，最終成為某品牌甚至某品類的區(qū)域之王，成為一方諸侯。
李小光認(rèn)為，這是過去商品紅利時(shí)代帶給渠道商的發(fā)展機(jī)遇，并形成現(xiàn)在的渠道格局。
趨勢(shì)面前，優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)。
隨著產(chǎn)能過剩和互聯(lián)網(wǎng)的興起，整個(gè)供應(yīng)鏈涌現(xiàn)出許多行業(yè)的變革者甚至顛覆者，行業(yè)格局發(fā)生了重大變化，對(duì)傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生了巨大的沖擊。
過去，渠道代理商分銷權(quán)受到保護(hù)，其銷售的產(chǎn)品品牌或品類相對(duì)聚焦，每年數(shù)千萬甚至數(shù)億的銷售額由一個(gè)或幾個(gè)品類創(chuàng)造。
近年來，商品市場(chǎng)逐步由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，過去供不應(yīng)求，現(xiàn)在供大于求，加上渠道各供需方乃至整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條信息不對(duì)稱，導(dǎo)致產(chǎn)能過剩，這個(gè)問題早在電商平臺(tái)興起之前已經(jīng)凸顯。
“這種情況之下，傳統(tǒng)渠道過去所積累的優(yōu)勢(shì)和資源逐步弱化，過去渠道保護(hù)、信息不透明、數(shù)據(jù)不公開的交易方式已經(jīng)不適應(yīng)新時(shí)代的發(fā)展，傳統(tǒng)分銷商的‘墊資商’‘囤貨商’和‘搬運(yùn)工’角色，由于其高耗能低價(jià)值將逐步淘汰。”李小光坦言。
渠道扁平化是必然趨勢(shì)。
在李小光看來，電商平臺(tái)的興起，使生產(chǎn)端信息能夠直達(dá)消費(fèi)者，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈日趨透明化、多元化的消費(fèi)需求和競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，對(duì)供應(yīng)鏈的效率和成本提出了更高要求�！斑@就要求使用高科技的信息化手段和科學(xué)的管理模式，從而實(shí)現(xiàn)高效率、低成本的渠道運(yùn)作方式，這勢(shì)必帶來分銷渠道前所未有的大變革——渠道扁平化。”李小光對(duì)記者說到。
渠道扁平化，將是未來供應(yīng)鏈發(fā)展的必然趨勢(shì)。李小光認(rèn)為，未來在生產(chǎn)商和消費(fèi)終端中間，尤其是大眾類消費(fèi)商品，交易、物流、支付等各環(huán)節(jié)將會(huì)以集中式平臺(tái)的方式出現(xiàn)，傳統(tǒng)渠道過去的代理或分銷的角色將被拆解甚至取代。
傳統(tǒng)意味著落后？“一位某品牌代理商朋友，每年?duì)I收數(shù)億，三年前投資200萬做了自己的電商平臺(tái)，希望能夠打造成為該行業(yè)最大的電商平臺(tái)，但不到兩年時(shí)間就不得不放棄了�！崩钚」馀e例說。
究其原因，其中兩個(gè)細(xì)節(jié)可見一斑：
一是，當(dāng)時(shí)要聘請(qǐng)一位技術(shù)大牛，基本工資20000+，這一項(xiàng)“重大投入”讓他怎么算都劃不來，到最后都沒有找到可圈可點(diǎn)的技術(shù)人才；
二是，自己是行業(yè)老大，卻有意邀請(qǐng)同行加入平臺(tái)，既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員，自然圍觀者眾而擁護(hù)者少。
可以看出，基于傳統(tǒng)渠道商以往品類過度分散，操作環(huán)節(jié)落后，流程冗長(zhǎng)甚至重復(fù)，效率和成本的突破遭遇瓶頸等問題，面對(duì)未來，他們要么被革命，要么自我革命。“傳統(tǒng)渠道商尤其是過去主控一方市場(chǎng)的大戶，都很明白時(shí)局的變化，有著很強(qiáng)的憂患意識(shí)，都在尋求突破，有的選擇自創(chuàng)平臺(tái)，有的選擇和電商平臺(tái)合作，有的轉(zhuǎn)型回到源頭，做生產(chǎn)商。”李小光分析說，但今非昔比，由于其成長(zhǎng)基因的缺失，絕大多數(shù)在尋求變革的路上舉步維艱。
出路藏在危機(jī)中？
傳統(tǒng)渠道VS電商平臺(tái)
2014年伊始，B2B電商平臺(tái)開始大行其道，但近幾年，那些揚(yáng)言要干掉傳統(tǒng)的電商平臺(tái)又陸續(xù)回頭選擇和傳統(tǒng)渠道合作，這是不是意味著傳統(tǒng)渠道的春天又來了？“當(dāng)然不是，渠道扁平化趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)，電商平臺(tái)要直接躍過傳統(tǒng)渠道，代價(jià)太大，回頭尋求合作，是暫時(shí)的不得已而已�！崩钚」飧嬖V記者。
也就是說，在當(dāng)前階段，傳統(tǒng)渠道有著電商平臺(tái)不可或缺的優(yōu)勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)也是傳統(tǒng)渠道蘊(yùn)含的巨大變革的機(jī)會(huì)。
對(duì)此，李小光通過與電商平臺(tái)的對(duì)比來分析這種機(jī)會(huì)�！昂�(jiǎn)言之，傳統(tǒng)渠道與電商平臺(tái)相比，具備絕大多數(shù)的供應(yīng)鏈關(guān)鍵要素，只是相對(duì)集中在單一品牌或品類；沒有電商平臺(tái)的信息化系統(tǒng)；缺乏電商平臺(tái)的互聯(lián)網(wǎng)人才�！崩钚」夥治稣J(rèn)為。
除此以外，傳統(tǒng)渠道在比如經(jīng)驗(yàn)、口碑、信譽(yù)、人脈等無形資產(chǎn)方面占據(jù)優(yōu)勢(shì)，電商平臺(tái)很難在短時(shí)間內(nèi)提升并超越。
二元供應(yīng)鏈的“整合密碼”
從以上李小光的分析可見，電商平臺(tái)利用互聯(lián)網(wǎng)工具和思維的核心邏輯——“合并同類項(xiàng)”。
傳統(tǒng)渠道作為各品類產(chǎn)品的代理商，和其他眾多的品類產(chǎn)品一樣，都需要開發(fā)客戶、結(jié)算、維護(hù)；都需要單獨(dú)倉儲(chǔ)、配送等。各個(gè)渠道商和各級(jí)渠道商都在做著相類似的動(dòng)作，電商平臺(tái)將這些相同的動(dòng)作合并在一起，一旦形成規(guī)模，便能夠在成本和效率上體現(xiàn)巨大優(yōu)勢(shì)。
“在形成規(guī)模前，電商平臺(tái)背負(fù)巨大成本壓力，如很多電商平臺(tái)在創(chuàng)建初期，其倉儲(chǔ)配送成本占營收的比例超過20%，而渠道商的平均成本在2%~5%；而且，沒有形成規(guī)模自然就沒有采購成本優(yōu)勢(shì)，加上龐大的運(yùn)營體系，沒有做出科學(xué)合理的資金方案并且嚴(yán)格執(zhí)行到位，電商平臺(tái)的日子更不好過。”李小光進(jìn)一步說。
仔細(xì)對(duì)比發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)渠道與電商平臺(tái)優(yōu)劣互補(bǔ)。如果用互聯(lián)網(wǎng)的理念、工具和方法，將傳統(tǒng)渠道商整合連接起來，將以更低的成本發(fā)揮比電商平臺(tái)更大的優(yōu)勢(shì)。
總結(jié)起來，傳統(tǒng)渠道需要這“三件法寶”，這也是二元供應(yīng)鏈的“整合密碼”。對(duì)此，李小光總結(jié)認(rèn)為：
首先，一根線。這根線是一套以整合理念為核心的行之有效的渠道轉(zhuǎn)型升級(jí)方案，將傳統(tǒng)渠道各自的資源和優(yōu)勢(shì)連接起來，形成渠道聯(lián)盟。其次，一套系統(tǒng)。完整的從訂單、倉儲(chǔ)、配送、財(cái)務(wù)到客戶管理等針對(duì)性的信息系統(tǒng)，包括OMS、WMS、TMS等。第三，一支隊(duì)伍。既懂互聯(lián)網(wǎng)同時(shí)熟悉傳統(tǒng)渠道運(yùn)作模式，幫扶其進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)的專業(yè)隊(duì)伍。
助傳統(tǒng)渠道打造自己的電商平臺(tái)
殊途同歸，電商平臺(tái)的出現(xiàn)是這個(gè)時(shí)代進(jìn)步的強(qiáng)力符號(hào)，我們不僅要向他們學(xué)習(xí)，更要超越他們，在共享的時(shí)代，資源整合也許是性價(jià)比最高的方式。
二元供應(yīng)鏈致力于“傳統(tǒng)渠道轉(zhuǎn)型升級(jí)”，最核心的目標(biāo)是與傳統(tǒng)渠道一起，共同打造整合電商平臺(tái)。過去一年，二元供應(yīng)鏈深知整合傳統(tǒng)的不容易，在不斷遭遇阻力破除阻力中堅(jiān)定不移地前行，隨著互聯(lián)網(wǎng)意識(shí)的逐步加強(qiáng)，其速度將會(huì)越來越快�！拔覀冋J(rèn)為最深刻的認(rèn)知在于‘選擇大于努力’，二元供應(yīng)鏈可能改變一個(gè)行業(yè)，但很難改變一個(gè)人的理念和認(rèn)知。我們選擇那些同樣有著整合意識(shí)，對(duì)未來充滿憂患但堅(jiān)定信心的渠道商合作，他們樂于開放，懂得共享，自然最后會(huì)共同收獲�！崩钚」馔嘎�。
那么，在李小光眼中，未來電商平臺(tái)長(zhǎng)什么樣？
首先，物流。將各自的貨源整合起來，利用渠道商現(xiàn)有的倉儲(chǔ)配送資源，統(tǒng)一倉配管理。
其次，信息流。傳統(tǒng)訂單線上化，不同品類客戶共享，打造終端供應(yīng)核心優(yōu)勢(shì)和吸引力。
第三，資金流。利用現(xiàn)有渠道商流水，用系統(tǒng)沉淀數(shù)據(jù)，打造規(guī)�；�供應(yīng)鏈金融平臺(tái)。
據(jù)悉，截至目前與二元供應(yīng)鏈合作的渠道商均非常認(rèn)同其供應(yīng)鏈模式，他們已經(jīng)或者即將收獲的成果有：
降本增效。統(tǒng)倉統(tǒng)配的物流體系，所有資源共享，成本效率優(yōu)化空間大。
先知先覺。系統(tǒng)化數(shù)據(jù)為上下游提供決策依據(jù)，可實(shí)現(xiàn)提前預(yù)測(cè)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。
擴(kuò)大營收。平臺(tái)客戶共享，客戶資源向理念先進(jìn)、敢于行動(dòng)的渠道商集中。
擴(kuò)張品類。信息化、標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)品類擴(kuò)張調(diào)整及定價(jià)等。
更多資金。規(guī)�；瘮�(shù)據(jù)沉淀為傳統(tǒng)渠道商爭(zhēng)取低成本、高效率的信貸資金�！拔蚁�，最終傳統(tǒng)渠道商的角色由原來代理商、分銷商轉(zhuǎn)型升級(jí)為專做買賣的運(yùn)營服務(wù)商。”李小光如是說。