無國界時代來臨，零售通路品牌在全球化浪潮下，一波波走向國際化；中國大陸零售業(yè)門戶開放之后，這波浪潮益發(fā)洶涌，就連世界第一大的沃爾瑪，近十年來也積極進軍亞洲。
    它們就如一群巨鯊，游入汪洋大海，正要開始國際化的臺灣流通業(yè)，有如一群在池塘中長大的中小魚，如何培養(yǎng)跳入大海的本事，而且不被這些巨鯊吃掉？
    歐洲的零售業(yè)者，由于本國市場不大，起步最早，腳步也最快。家樂福、歐尚、特易購及麥德龍，市場分布二、三十余國，由東歐、美洲而亞洲，無所不在。也正因如此，在沉浸在龐大本土市場的美國零售業(yè)，尚未外出覓食之際，它們得以壯大，成為國際級的玩家及零售巨鯊。
    歐洲零售業(yè)的經(jīng)驗，不啻提醒市場更小的臺灣流通業(yè)，國際化是必然，也必須的。問題是如何累積、練就國際化的本事與條件？
    歐美流通業(yè) 攻日不克
    不過，就連世界領導流通品牌的國際化，也非無往不利，它們在東歐、中南美洲、東南亞、大陸市場固然有不少成功經(jīng)驗，在日本卻吃盡了苦頭，例如全球第二大的法國家樂福，2000年底進入日本，原本預計開出15家即可損益兩平，卻在今年初黯然退出。
    沃爾瑪以并購西友超市的方式進入日本，但西友營運并未因沃爾瑪?shù)募映�，而有改善，最近三年連續(xù)虧損100多億日圓，其它國際品牌的大型店表現(xiàn)也不好。
    分析原因，可能出在日本有深厚而頑強的獨特商流交易體系，歷史悠久的商社更在其中扮演重要角色，不是這些以規(guī)模取勝、習慣與供貨商直接往來的國際大通路集團可以排除的，一味運用其它地區(qū)的“everyday low price”商業(yè)模式、無法因地制宜地調整或突破，就埋下了敗因。
    日本業(yè)者 國際攻勢緩慢
    另一個原因，日本原來就有很強的大型折扣商店（GSM）集團，如伊藤榮堂、永旺等，上述歐美流通業(yè)者經(jīng)營的大型量販店，基本上與這些日本大型店區(qū)隔不大，所以難以施展開來。
    反觀日本零售流通業(yè)，國際化腳步也不算快，成功經(jīng)驗更寥寥可數(shù)，對于目前全球零售業(yè)關注的大陸市場，日本商社和流通集團也早已布局，如今更是大舉進攻，但相對于歐美流通業(yè)的積極拓展和表現(xiàn)，日本業(yè)者攻勢相對緩慢。以伊藤榮堂為例，進入時間和歐美量販業(yè)差不多，但僅在北京、成都日開出五、六家店，規(guī)模差距不小。
    由日本、大陸市場外資零售業(yè)的表現(xiàn)來看，發(fā)展速度固然牽涉本身策略、條件，但當?shù)厥袌龅耐庠诃h(huán)境、條件，產(chǎn)業(yè)基礎建設、上下游資源，都是關鍵變量，不但為一個國家流通產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展歷程定調，也影響外來者進入的策略布局和成果。
    由于大陸零售業(yè)以國營企業(yè)為主，批發(fā)系統(tǒng)不強，所以日本流通業(yè)在大陸仍堅持原有經(jīng)營操作模式，伊藤榮堂就在大陸導入第三方物流，成立北京太平洋物流公司，為旗下的伊藤華洋堂大型店及7-Eleven服務。三菱為了所投資的Lawson登陸，也早早與良友集團成立良菱配銷。伊藤忠與頂新在上海合資成立頂通物流，也是為了旗下的上海全家。
    日本流通業(yè)除了商流交由強大的商社或批發(fā)商，連資金流、信息流及物流，也幾乎由批發(fā)商統(tǒng)包，本身主要負責經(jīng)營和商品開發(fā)營銷。
    臺灣營運模式 海外復制
    相對的，臺灣超商就“萬能”多了；不但與供貨商直往，物流、信息、金流，一切都自己來。即使有國外的技術授權移轉，但自行轉化、建置整套運作系統(tǒng)的經(jīng)驗是很寶貴的。
    這也是上海全家，能夠完全移轉臺灣全家模式的關鍵，除了頂通負責物流，其它全部自己來。從這個例子也可看出，臺灣流通業(yè)在國際化浪潮中的機會與優(yōu)勢。
    臺灣流通市場規(guī)模，比歐洲更小，更需要走出去，過去這十幾年，國際品牌爭相進入臺灣搶食市場，如今已到達“賣場過�！保╫verstore）的局面，競爭何止激烈而已。如果未來十年還想有所成長，非跨出國際化的步子不可。
    歐美、日本市場，對臺灣業(yè)者遙不可及，其它亞洲市場及中國大陸市場則是臺灣流通業(yè)可以發(fā)揮之處。關鍵在業(yè)者能否建立成功的臺灣營運模式，復制到海外。這是產(chǎn)業(yè)發(fā)展必然的過程，也是由池塘小魚躍升為深海大魚的最佳途徑。
    由小而大，由塘而海，首先要培養(yǎng)具備的是“跳躍升級”及不淹死的能力。跳躍的能力來自基礎架構與平臺的建設、經(jīng)營know-how與足夠的人才；悠游大海、成為大尾魚的能力，則要靠不斷的試水溫、測試、演練，快速的移轉復制及應變能力。最重要是要掌握機會，真正去做，畢竟只有在大海里才知道大海與池塘的不同。
    要在大陸市場存活，分一杯羹，可以先看看全球流通領導品牌的操兵策略和經(jīng)營模式；沃爾瑪在廣州、深圳蹲點近十年，進行物流中心等基礎建設和大型店本土高階人才培養(yǎng)，目前全中國約45家店，布點較為集中，顯示它在大陸奠基工程扎得很穩(wěn)，采取由點而線而面的拓展策略，并不躁進。
    進軍大陸 拓展點線面
    家樂福、大潤發(fā)、樂購等，初期在大陸，都從臺灣調了不少人才過去，也因此在大陸打下穩(wěn)定基礎。臺灣人才的經(jīng)驗，對這些外資零售業(yè)大陸布局貢獻不小。
    綜觀各國零售流通業(yè)，歐美以大型店見長，超大型購物商場更以沃爾瑪為首，日本則以超商業(yè)態(tài)領先全球，臺灣流通業(yè)起步晚，市場又小，迄今沒有獨霸一方的業(yè)種，擅長華人消費市場的經(jīng)營人才和經(jīng)驗的輸出，是目前最大的優(yōu)勢與價值。
    雖說零售業(yè)是本土化的消費性產(chǎn)業(yè)，但大陸沒有成功的民營企業(yè)人才可以挖角，所以，臺灣流通業(yè)在大陸發(fā)展，更需要由臺灣人才親自移植臺灣成功經(jīng)驗，在當?shù)貜椭撇⒉粩鄿y試調整，才能建立最佳經(jīng)營模式。畢竟，經(jīng)營人才本土化，才是國際化成功的重要關鍵。
    日本全家當初評估是否登陸，即明確表示“如果臺灣全家不去大陸，就寧可放棄”，這是因為他們看到日本Lawson在大陸八年，日本Lawson派員和中資伙伴一起經(jīng)營，績效卻遲遲難以發(fā)揮。可見中日之間需要一個能夠移轉know-how的中介團隊，而這正是臺灣流通業(yè)之所長。（經(jīng)濟日報 作者全家便利商店董事長潘進�。�