利豐發(fā)展(中國)有限公司董事 張家敏
    2004年7月15日
   
    (一)利豐集團(tuán)介紹
    利豐集團(tuán)（以下簡稱“利豐”）是以香港為基地的跨國集團(tuán)，主要業(yè)務(wù)為出口貿(mào)易、經(jīng)銷和零售，是跨地域跨行業(yè)的供應(yīng)鏈管理者。利豐于1906年在廣州成立，為當(dāng)時(shí)中國首批從事對(duì)外貿(mào)易的華資公司，打破當(dāng)時(shí)外國洋行對(duì)中國對(duì)外貿(mào)易的壟斷。至1937年，利豐（1937）有限公司在香港成立。
    在1970年代，利豐業(yè)務(wù)之經(jīng)營和管理移至馮氏家族的第三代，即馮國經(jīng)博士和馮國綸博士。時(shí)至今日，利豐集團(tuán)的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布全球四十多個(gè)國家和地區(qū)，聘用員工超過一萬名，年?duì)I業(yè)額超過6０億美元。利豐的核心能力︰以客戶需求為中心，提供有效的產(chǎn)品供應(yīng)，達(dá)到「為全世界消費(fèi)者提供合適、合時(shí)、合價(jià)的產(chǎn)品」的目標(biāo)。
    1. 利豐貿(mào)易
    利豐（貿(mào)易）有限公司是集團(tuán)中歷史最悠久和最重要的業(yè)務(wù)，以美國、歐洲和日本為主要出口市場，采購基地主要集中在亞洲，經(jīng)營消費(fèi)產(chǎn)品的出口。采購出口類別以成衣為主，并采購時(shí)尚飾物、家具、禮品、手工藝品、家居用品、宣傳商品、玩具、運(yùn)動(dòng)及旅行用品等產(chǎn)品。利豐貿(mào)易不僅僅為買家和賣家提供中介服務(wù)，還為歐美等客戶提供整個(gè)出口貿(mào)易供應(yīng)鏈內(nèi)各種增值之多元化服務(wù)組合，例如市場研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)及開發(fā)、原料采購、選擇工廠、生產(chǎn)安排及管理、品質(zhì)監(jiān)控，以至出口批文、裝貨付運(yùn)及融資等，以幫助客戶降低采購成本，縮短交貨時(shí)間，提高產(chǎn)品附加值。利豐貿(mào)易并沒有自置廠房，但透過管理超過六千多家具優(yōu)質(zhì)和成本效益的供貨商，以虛擬生產(chǎn)的方式滿足客戶在快捷采購服務(wù)方面的嚴(yán)格要求。
    利豐貿(mào)易于四十個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有七十個(gè)采購辦事處，聘有6,000多位員工。雖然全球市場疲弱，消費(fèi)品需求減低，但利豐貿(mào)易業(yè)務(wù)的營業(yè)額和盈利仍持續(xù)增長， 2002年?duì)I業(yè)額為48億美元， 2003年?duì)I業(yè)額為55億美元，較2002年上升14.6%。約40%的采購在中國內(nèi)地進(jìn)行，約值24億美元。利豐（貿(mào)易）有限公司在香港交易所上市，為恒生指數(shù)及摩根史丹利香港指數(shù)成份股。
    此外，利豐貿(mào)易(上海) 于2004年1月從國家商務(wù)部獲得出口經(jīng)營權(quán)，這是商務(wù)部首次批準(zhǔn)外資貿(mào)易公司擁有此項(xiàng)出口權(quán)。
    2. 利豐經(jīng)銷
    利豐經(jīng)銷旗下之利和經(jīng)銷集團(tuán)的業(yè)務(wù)宗旨是協(xié)助顧客更迅速及更有效地把產(chǎn)品從工廠送到消費(fèi)者手中。
    集團(tuán)在亞洲為業(yè)務(wù)伙伴提供全面的綜合分銷服務(wù)，業(yè)務(wù)覆蓋生產(chǎn)制造、物流、市場營銷三個(gè)范疇。因此，利和經(jīng)銷集團(tuán)可以按本地及跨國品牌的需要，承包制造、檢測、包裝、貨運(yùn)、庫存、運(yùn)輸、推廣、銷售、開單及收賬等服務(wù)。
    超過三百個(gè)品牌已經(jīng)體驗(yàn)到利和經(jīng)銷集團(tuán)的綜合分銷服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)帶來的效益，當(dāng)中包括吉列、卡夫、ICN、陶氏化學(xué)、強(qiáng)生、拜爾斯道夫、歐萊雅、耐克、葛蘭素史克、雅培、天柏藍(lán)及聯(lián)合利華等世界知名企業(yè)的品牌。此外，利和經(jīng)銷的客戶名單之中，也包括如家樂福、星巴克、玩具〝反〞斗城及屈臣氏等大型零售連鎖店。透過降低價(jià)值鏈中各個(gè)部份的成本，有效的風(fēng)險(xiǎn)管理及提高營運(yùn)效率三方面，客戶可以在價(jià)值、質(zhì)量、可靠性及速度享有優(yōu)勢。
    利和經(jīng)銷集團(tuán)的三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)─利和商務(wù)，利和物流及利和制造－各自獨(dú)立運(yùn)作， 專注本業(yè)發(fā)展，以成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者為目標(biāo)，并由具專業(yè)知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)層管理。
    除傳統(tǒng)分銷業(yè)務(wù)所提供的生產(chǎn)制造及市場營銷服務(wù)外，利和經(jīng)銷亦十分重視物流服務(wù)，并把三項(xiàng)業(yè)務(wù)融合一起，成為亞洲區(qū)內(nèi)服務(wù)范圍最全面的綜合分銷公司，解決分銷行業(yè)的老問題。
    利和(香港) 有限公司，剛于2004年4月，獲國家商務(wù)部批準(zhǔn)，成為CEPA下首家可在國內(nèi)成立獨(dú)資商貿(mào)公司的香港企業(yè)，從事全國性的批發(fā)與出入口業(yè)務(wù)。
    3. 利豐零售
    利豐（零售）有限公司于1985年成立，在香港、臺(tái)灣和多個(gè)亞太區(qū)市場經(jīng)營兩大連鎖店︰OK便利店和玩具“反”斗城。
    直至二○○三年十二月，OK便利店在香港設(shè)有186間分店，由利豐零售全資擁有和直接管理，平均每日顧客人次達(dá)四十萬，員工1,760名，2003年全年?duì)I業(yè)額超過15億港元，比前一年上升9.5%。OK便利店憑著出色的市場營銷和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，開源節(jié)流，在香港消費(fèi)環(huán)境極度不振的情況下，2003年錄得盈利六千萬港元。此外，OK便利店亦一直致力培訓(xùn)員工，為顧客提供快捷、整潔及友善的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在這方面，OK便利店于過往數(shù)年獲得以下獎(jiǎng)項(xiàng)：
    - - 香港零售管理協(xié)會(huì)2000年杰出服務(wù)獎(jiǎng)基層級(jí)別 (超市及便利店組別) 第一名
    - - 香港零售管理協(xié)會(huì)2002年杰出服務(wù)獎(jiǎng)主管級(jí)別 (超市及便利店組別) 第一名
    - - 香港管理專業(yè)協(xié)會(huì)2003年最佳管理培訓(xùn)獎(jiǎng)銀獎(jiǎng)
    OK便利店控股公司利亞零售有限公司在2001年在香港創(chuàng)業(yè)板上市。
    玩具“反”斗城是全球第一大玩具專門店，利豐零售擁有其在香港、臺(tái)灣、東南亞及中國大陸（長江以南）的經(jīng)營和管理權(quán)。除出售各式玩具外，玩具“反”斗城還出售嬰兒用品、兒童服飾、兒童圖書、糖果等貨品，產(chǎn)品種類超過一萬種。利豐零售已開設(shè)的玩具“反”斗城共二十三家︰香港7家、臺(tái)灣7家、新加坡4家和吉隆坡5家。玩具“反”斗城為適應(yīng)亞洲的環(huán)境，放棄倉儲(chǔ)店模式，以建立商店品牌和與眾不同的促銷活動(dòng)為策略，建立優(yōu)秀的采購和物流程式。
    (二) 供應(yīng)鏈管理－現(xiàn)代企業(yè)提升競爭力的最有效方法
    我們看看產(chǎn)品從原材料到客戶手上的整個(gè)過程︰供應(yīng)鏈就是由消費(fèi)者的需求開始，企業(yè)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，經(jīng)過采購原材料、生產(chǎn)、出口、批發(fā)、零售等過程，中間或經(jīng)過運(yùn)輸和倉儲(chǔ)，而把產(chǎn)品送到最終用戶的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。如果以企業(yè)為最基本供應(yīng)鏈單元，每個(gè)企業(yè)家都是一位供應(yīng)鏈管理者，小至路邊的小店，大至跨國巨企，企業(yè)家都要關(guān)心顧客的需求和整個(gè)采購生產(chǎn)的過程，管理各個(gè)細(xì)節(jié)。
    供應(yīng)鏈管理就是把供應(yīng)鏈最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有流程。利用供應(yīng)鏈管理的方法可有效地節(jié)約成本。供應(yīng)鏈上有很多環(huán)節(jié)都存在節(jié)省成本的空間，如各種交易成本、物流成本，如果細(xì)心地把流程再造，就能大大節(jié)約成本及提升回報(bào)。另外，通過共享設(shè)備、減低庫存等手段，可減少占用企業(yè)的資產(chǎn)，做到以更少的資源，做更多的生意，回報(bào)自是更為可觀。
    (三) 利豐的業(yè)務(wù)發(fā)展及演變：從傳統(tǒng)貿(mào)易商轉(zhuǎn)型為全球供應(yīng)鏈管理者
    1. 采購代理
    當(dāng)利豐于一九O六年成立的時(shí)候，我們只是充當(dāng)客戶和國內(nèi)供貨商買賣之間的中介人角色。我們公司的創(chuàng)辦人馮柏燎老先生以他通曉英文的長處及貿(mào)易方面的知識(shí)，成為了廠家及海外買家的橋梁。
   
    2. 跨區(qū)域采購公司
    由一九O六年以后的幾拾年，利豐在馮柏燎老先生的兩位公子馮慕英先生及兩位馮博士的父親馮漢柱老生先的帶領(lǐng)及經(jīng)營之下，已經(jīng)由一個(gè)中介人的角色，演變成為一個(gè)代理海外買家采購消費(fèi)品的跨區(qū)域的采購公司。我們除了不時(shí)提供市場最新信息給買家之外，我們所提供的服務(wù)是包括了對(duì)不同的廠家作出產(chǎn)品，生產(chǎn)力及質(zhì)量方面的評(píng)估，然后向買家提供適合的廠家及供貨商，我們亦代表買家向廠家商討價(jià)錢及做品質(zhì)的管理工作以達(dá)到他們可以以合理的價(jià)錢采購到所需的產(chǎn)品。另一方面，我們亦協(xié)助工廠做生產(chǎn)管理以及幫助買家監(jiān)控工廠在勞工法例、生產(chǎn)環(huán)境及環(huán)保方面所作出的處理以保證他們是符合國際的要求的標(biāo)淮。總括而言，作為一家采購公司，我們主要的目標(biāo)是希望能夠建立起廠家及買家長期伙伴的關(guān)系而達(dá)到雙贏的局面。
    3. 全球供應(yīng)鏈管理者
    (1) 分散生產(chǎn)/ 無強(qiáng)界生產(chǎn)
    在利豐的發(fā)展過程之中，兩位馮博士在七十年代中從美國學(xué)成回來以后，產(chǎn)生另外一個(gè)轉(zhuǎn)變，他們引進(jìn)了一些比較新的業(yè)務(wù)及管理概念，從而帶領(lǐng)利豐進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段。
    除了作為一個(gè)采購公司，利豐在八十年代再向前邁進(jìn)了一步，成為無強(qiáng)界生產(chǎn)計(jì)劃管理者與實(shí)施者�？蛻魰�(huì)給予利豐一個(gè)初步產(chǎn)品概念，例如產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、外形、顏色和質(zhì)量方面的要求等，再由利豐為客戶制定一個(gè)完整的生產(chǎn)計(jì)劃，根據(jù)客戶市場及設(shè)計(jì)部們所提出的草案，利豐會(huì)進(jìn)行市場調(diào)查，在各地采購合適的配件，例如布料、花邊等，以及提供一個(gè)最適合的成品制造商。在生產(chǎn)過程之中，利豐亦會(huì)對(duì)生產(chǎn)工序作出規(guī)劃及監(jiān)控以確保產(chǎn)品質(zhì)量和及時(shí)交貨。
    在這種無強(qiáng)界生產(chǎn)摸式之下，利豐是在香港從事如設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制規(guī)劃等高附加值的業(yè)務(wù)，而將附加值較低的業(yè)務(wù)，例如生產(chǎn)工序，分配到其它最適合的地方，如中國內(nèi)地，使全個(gè)生產(chǎn)程序及流程實(shí)現(xiàn)真正的全球化。
    (2) 虛擬生產(chǎn)模式
    在推行及管理無強(qiáng)界生產(chǎn)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，利豐又發(fā)展了另外一個(gè)業(yè)務(wù)模式，我們叫它為虛擬生產(chǎn)，在這模式之中，利豐再不是一個(gè)中介人或代理采購者，而是客戶的供貨商，利豐會(huì)直接和海外買家簽定合同，利豐依舊不會(huì)擁有工廠，但是會(huì)把生產(chǎn)任務(wù)外判給有實(shí)力的工廠，而利豐會(huì)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌并密切參與整個(gè)生產(chǎn)流程，從事一切從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)管理與控制、以及物流與航運(yùn)的其它支持性的工作。
    考慮一下我們的工作范圍，我們要跟超過26個(gè)國家約7,500家供貨商合作。如果每家工廠平均有200個(gè)工人（這個(gè)估計(jì)可能偏低），那么，實(shí)際上就有100萬以上的工人正在為我們的客戶工作。正是這一點(diǎn)使我們不想擁有價(jià)值鏈中任何與管理工廠直接有關(guān)的部分，因?yàn)橐獙?duì)百多萬名工人進(jìn)行管理是一項(xiàng)艱巨的工作。那樣，我們就會(huì)失去靈活性和協(xié)調(diào)能力。因此，我們把管理的工作交給個(gè)別和我們有合作的企業(yè)家負(fù)責(zé)
    利豐能不斷提供訂單，很多時(shí)候能占用該些工廠30%至70%的產(chǎn)能，成為它們一個(gè)非常重要的客戶，甚至?xí)�是它們最大的客戶。這些工廠會(huì)在質(zhì)量和生產(chǎn)能力的配置上盡力配合利豐客戶的快速生產(chǎn)需要。廠商與利豐實(shí)際上一同爭取訂單，共同分享利潤。另一方面，這些工廠也擁有其它客戶，不會(huì)過份依賴?yán)�豐。這樣，利豐既不用承擔(dān)這些工廠的經(jīng)營責(zé)任，又能靈活地調(diào)動(dòng)不同專長的生產(chǎn)商。
    (3) 全面的供應(yīng)鏈管理服務(wù)
   
    在無強(qiáng)界生產(chǎn)及虛擬生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，為了使整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作更加有效和順暢，利豐繼續(xù)開發(fā)更全面的供應(yīng)鏈服務(wù)。除了負(fù)責(zé)一系列以產(chǎn)品為中心的工作包括市場調(diào)查、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)、原材料采購、選擇供貨商和生產(chǎn)監(jiān)控外，利豐還負(fù)責(zé)處理各項(xiàng)進(jìn)出口清關(guān)手續(xù)和當(dāng)?shù)匚锪靼才�，包括辦理進(jìn)出口文件和清關(guān)手續(xù)、安排出口運(yùn)輸和當(dāng)?shù)剡\(yùn)輸?shù)�。另外，利豐亦會(huì)選擇性地對(duì)有潛質(zhì)的原材料供貨商、工廠、批發(fā)入口商和零售商等進(jìn)行融資，使供應(yīng)鏈上供求雙方的各個(gè)節(jié)點(diǎn)的企業(yè)都能夠以最佳狀態(tài)運(yùn)作。事實(shí)上，利豐會(huì)對(duì)整條供應(yīng)鏈進(jìn)行分解，對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析與計(jì)劃，如制定策略性的庫存安排和庫存補(bǔ)充等方案，力求不斷優(yōu)化整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作。利豐的供應(yīng)鏈管理的主要目的是為境外買家以合理的價(jià)格采購合適的產(chǎn)品并縮短交付周期�？梢哉f，利豐管理的供應(yīng)鏈的原動(dòng)力來自客戶的訂單，根據(jù)客戶的需求，利豐會(huì)為每一份訂單都創(chuàng)造一條最有效益的供應(yīng)鏈，為客戶提供無論在成本、質(zhì)量及時(shí)間上皆具有成本競爭力的產(chǎn)品。
    簡單歸納，利豐為客戶提供的主要服務(wù)包括：
    i. 從事各項(xiàng)市場調(diào)查來了解消費(fèi)者的需求，為客戶提供主要市場的潮流信息；
    ii. 研究與開發(fā)原材料（布料、花邊和電子配件等），為客戶搜集最新的原材料信息；
    iii. 根據(jù)市場最新的潮流趨勢，設(shè)計(jì)和開發(fā)符合市場需求的產(chǎn)品；
    iv. 根據(jù)客戶對(duì)于原材料的需求和不同地區(qū)的供應(yīng)能力進(jìn)行配對(duì)，與客戶共同選擇最佳的采購國家與地區(qū)及制造商，執(zhí)行無強(qiáng)界的生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品全球化的增值；
    v. 監(jiān)控采購，航運(yùn)和配置原材料與配件到各國工廠；
    vi. 在工廠生產(chǎn)過程中提供技術(shù)援助，確保產(chǎn)品的質(zhì)量和各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都能遵循客戶的生產(chǎn)要求；
    vii. 為了做到快速反應(yīng)的生產(chǎn)，不單監(jiān)控主要生產(chǎn)原料的供應(yīng)，而且策略性地管理庫存和適時(shí)適量地補(bǔ)充庫存；
    viii. 計(jì)劃組裝運(yùn)輸和航運(yùn)送貨服務(wù)；
    ix. 最后，亦是其中最重要的一環(huán)，就是將信息技術(shù)應(yīng)用到產(chǎn)品開發(fā)及尋找新的供貨商的環(huán)節(jié)中，并為境外重要買家客戶度身設(shè)計(jì)網(wǎng)頁以達(dá)到他們的個(gè)別要求。
    (四) 利豐的成功經(jīng)驗(yàn)
    1. 軟三元的概念
    利豐把供應(yīng)鏈管理看成是在成本結(jié)構(gòu)中爭取“軟三元”。多年來，企業(yè)均致力于減省生產(chǎn)成本，令許多產(chǎn)品的制造成本已經(jīng)到了減無可減的地步。我們發(fā)現(xiàn)︰一件商品在美國的零售價(jià)是四元的話，其生產(chǎn)成本僅為一元，再減省5至10美分也十分不容易，而降低渠道中所增加的軟三美元成本卻是可行的。這包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料采購、物流運(yùn)輸、批發(fā)零售、信息和管理。從這個(gè)方向設(shè)想，企業(yè)尚有很多機(jī)會(huì)在這些方面獲取利潤，而供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)就是在這“軟三元”內(nèi)的各項(xiàng)工作。利豐就是從一個(gè)中間商，逐步為客戶提供這軟三元里的服務(wù)，成為全球供應(yīng)鏈的經(jīng)理人。
   
   
    “軟三元”
    原料和生產(chǎn)費(fèi)用 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 各級(jí)采購 倉儲(chǔ)運(yùn)輸 訂單處理 批發(fā)經(jīng)銷 零售
    一元 四元
    2. 輕資產(chǎn)運(yùn)營
    利豐奉行輕資產(chǎn)運(yùn)營的經(jīng)營策略。前文提及的虛擬生產(chǎn)模式就是一個(gè)很好的例子：利豐是一間“無煙工廠”，協(xié)調(diào)整條供應(yīng)鏈并監(jiān)督生產(chǎn)的質(zhì)素，但不監(jiān)管工人，也沒有自己的工廠。利豐跟超過40個(gè)國家和地區(qū)約7,500家供貨商合作。如果每家工廠平均有200個(gè)工人（這個(gè)估計(jì)可能偏低），那么，實(shí)際上就有100萬以上的工人正在為利豐的客戶工作。這種經(jīng)營的模式使利豐能調(diào)動(dòng)其它生產(chǎn)商的產(chǎn)能之余，又能把管理工人和生產(chǎn)的艱巨工作交給其它企業(yè)家負(fù)責(zé)。這樣，利豐不用花巨額資金投資在自己的廠房上，而能把資金用作擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模時(shí)所需的營運(yùn)資金，做到以最少的資源，做最多的生意。此外，利豐也因此能更靈活地因應(yīng)市場環(huán)境的轉(zhuǎn)變而調(diào)整其經(jīng)營策略。
    3. 有效地運(yùn)用信息科技
    利豐一直以來均十分重視科技的應(yīng)用。為了能做到協(xié)同規(guī)劃及虛擬生產(chǎn)等高增值生產(chǎn)模式，利豐構(gòu)建了一個(gè)以內(nèi)、外部聯(lián)網(wǎng)為主干的信息系統(tǒng)架構(gòu)，實(shí)行整合公司的內(nèi)、外部信息。這樣，利豐就能與自己的業(yè)務(wù)伙伴，包括客戶、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商、物流公司以及政府等，隨時(shí)保持聯(lián)系與溝通，消取了因時(shí)間和空間差異而帶來的障礙。利豐配合其業(yè)務(wù)流程和客戶需要而設(shè)計(jì)它的各個(gè)信息系統(tǒng)，如利豐貿(mào)易的電子產(chǎn)品管理系統(tǒng) “Import Direct”、批發(fā)與代理業(yè)務(wù)的企業(yè)資源管理系統(tǒng) “OneWorld”以及OK便利店的電子銷售店管理系統(tǒng) “e-POS”。這些系統(tǒng)均依照其業(yè)務(wù)運(yùn)作模式和流程來設(shè)計(jì)，以支持企業(yè)的各項(xiàng)工作。
    “Import Direct”是利豐專門為硬產(chǎn)品客戶開發(fā)的電子商貿(mào)應(yīng)用平臺(tái)。舉例來說，供貨商可把旗下產(chǎn)品的資料上傳到Import Direct，整理成產(chǎn)品目錄（catalogue），方便客戶查閱�？蛻粢嗄軌蛟谙到y(tǒng)中查詢采購資料及提交訂單。不同客戶有不同的產(chǎn)品和服務(wù)需要，為此，利豐貿(mào)易依照個(gè)別客戶的產(chǎn)品及交易特征度身為客戶訂造出個(gè)人化接口（customized interface），使客戶樂意使用。
    Import Direct不單是一個(gè)配對(duì)系統(tǒng)，還是一個(gè)全面的產(chǎn)品開發(fā)和訂單管理系統(tǒng)，它能列出各供貨商產(chǎn)品的銷售情況，作下訂單的參考�？蛻粢嗄茉陔娮赢a(chǎn)品目錄里搜尋所需產(chǎn)品資料和銷售預(yù)測。當(dāng)客戶選擇了合適的產(chǎn)品之后，可以在系統(tǒng)中填寫訂購單，利用互聯(lián)網(wǎng)把訂單傳送到利豐貿(mào)易的辦公室。
    由于每一個(gè)客戶都有不同的采購準(zhǔn)則，如環(huán)保、勞工政策方面的要求，這系統(tǒng)會(huì)為客戶列出它們揀選供貨商的準(zhǔn)則和過程等資料，如產(chǎn)品種類、聯(lián)絡(luò)人及交收細(xì)則等。當(dāng)客戶確認(rèn)了訂單并開始生產(chǎn)后，客戶可以查閱每一張訂單里產(chǎn)品的品質(zhì)審查日期與結(jié)果、運(yùn)貨時(shí)間表、貨柜到達(dá)日期及船隊(duì)等資料。在系統(tǒng)的晝面上，每一個(gè)產(chǎn)品列都設(shè)有快速訂購圖標(biāo)，方便客戶實(shí)時(shí)增加訂單，應(yīng)付新的消費(fèi)者需求。
    然而，信息系統(tǒng)只是支持業(yè)務(wù)過程的工具，企業(yè)應(yīng)以本身的商業(yè)模式?jīng)Q定信息系統(tǒng)的模式（Business drives IT）。
    4. 創(chuàng)新的企業(yè)架構(gòu)
    幾乎所有的大型貿(mào)易公司都擁有不斷擴(kuò)張的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，它們?cè)S多是根據(jù)地理分布而組織生產(chǎn)的，并把國家作為其利潤核算的單位。這樣的話，它們想對(duì)整條價(jià)值鏈進(jìn)行優(yōu)化是存在著困難的，因?yàn)橐試�家作為利潤中心�?huì)導(dǎo)致不同國家彼此業(yè)務(wù)之間的競爭。
    利豐的基本運(yùn)作單位是部門。我們以每個(gè)顧客為中心，盡可能令整個(gè)部門集中服務(wù)一個(gè)客戶。我們也會(huì)把較小的但具有相同需求的客戶集中在一起，并成立一個(gè)部門只為他們提供服務(wù)。例如，我們有一個(gè)名為“主題商店”的部門專門為華納兄弟商店（Warner Brothers Stores）和雨林咖啡館（Rainforest Café）之類的客戶提供服務(wù)。這種圍繞客戶需求而建立的組織結(jié)構(gòu)是十分重要的，因?yàn)槲覀兊哪繕?biāo)是為每個(gè)顧客度身訂造一條價(jià)值鏈。
    因此，以顧客為中心的部門是我們公司組織架構(gòu)的基礎(chǔ)，我們會(huì)保持這些部門在規(guī)模細(xì)小和具有創(chuàng)業(yè)精神上的特征。每個(gè)部門經(jīng)營2,000萬至5,000萬美元的業(yè)務(wù)，由一位具有領(lǐng)導(dǎo)才能的企業(yè)家來負(fù)責(zé)管理。由于這些企業(yè)家的形象與站在馬車上向壞人開火的英雄有些相似，因此，有時(shí)候我們把他們稱之為“小約翰‧威廉斯”（Little John Waynes）。
    來看看Gymboree部門，這是我們最大的部門之一。該部門的經(jīng)理廖瑞霞和她部門總部的人員擁有自己位于香港利豐大廈內(nèi)的獨(dú)立辦公室。如果你經(jīng)過他們的辦公室，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，大約有40人都全神貫注地為Gymboree工作，通過辦公桌上的計(jì)算機(jī)軟件直接與Gymboree聯(lián)系。全體職員被分成幾個(gè)專門小組，分別負(fù)責(zé)技術(shù)支持、跟單、原材料采購、質(zhì)量保證和船運(yùn)的工作。由于Gymboree從中國內(nèi)地、菲律賓和印度尼西亞購買大量產(chǎn)品，因此，廖瑞霞會(huì)派駐小組到上述國家的公司分支機(jī)構(gòu)，在與公司有貿(mào)易往來的26個(gè)國家或地區(qū)中，她在其中的5個(gè)國家均擁有自己的小組，而職員是由她自己聘請(qǐng)的，這樣，如果她需要從某一個(gè)國家（如印度〉進(jìn)貨，該處的分支機(jī)構(gòu)就會(huì)幫她完成。
    在大多數(shù)的跨國公司內(nèi)，從國家、產(chǎn)品和客戶這三方面考慮問題必然會(huì)產(chǎn)生沖突。從產(chǎn)品角度來看，核心問題是︰我怎樣為客戶提供更好的服務(wù)；孟加拉國對(duì)你來說可能是微不足道的，但它對(duì)我們?nèi)�球化的產(chǎn)品線是十分重要的。從國家區(qū)域角度出發(fā)，核心問題是︰怎樣維系我們與這個(gè)國家供貨商的全面關(guān)系，所以，如果某個(gè)國家的工廠同時(shí)為多個(gè)產(chǎn)品部門生產(chǎn)的話，我們就應(yīng)該公平地利用這一工廠。
    解決上述問題的方法是，以顧客和他們的需要為中心進(jìn)行生產(chǎn)。但為了平衡各方關(guān)系，每一個(gè)產(chǎn)品部門的主管人員都有責(zé)任維系公司與此國家供貨商的全面關(guān)系。因此，產(chǎn)品部主管要謹(jǐn)慎對(duì)待公司在某個(gè)國家主管人員當(dāng)前所面對(duì)的問題，并且減少向他們提出不合理要求的可能性。
    另外，剛才提到 的“小約翰．威廉斯”，其實(shí)代表了我們公司的管理文化。我們的想法是成立許多小部門，每個(gè)部門只負(fù)責(zé)為一個(gè)客戶提供服務(wù)，然后有一個(gè)人會(huì)像管理自己的公司一樣來管理這個(gè)部門。事實(shí)上，我們所聘請(qǐng)的那些人，他們?nèi)舨辉诶�豐工作的話，便會(huì)開公司經(jīng)營自己的生意。在利豐，我們會(huì)為他們提供大機(jī)構(gòu)在資金及行政上的支持，而另一方面，我們也會(huì)給予他們很大的自主權(quán)。所有協(xié)調(diào)生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行的業(yè)務(wù)操作，例如和哪些工廠合作、停止出貨還是繼續(xù)出貨等具體操作，都是由部門領(lǐng)導(dǎo)層作出決策。但在業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面，我們需要具創(chuàng)業(yè)精神的員工，所以我們給予他們一定程度的管理和營運(yùn)自主權(quán)。為了激勵(lì)各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)層努力工作，我們把報(bào)酬與績效掛鉤。要獲得獎(jiǎng)金，該部門的利潤就必須達(dá)到某一底線。我們的獎(jiǎng)金制度是公開的，能夠激勵(lì)企業(yè)家們竭盡全力服務(wù)客戶。
    貿(mào)易公司必須保持小型規(guī)模才能有效地運(yùn)作，我們把公司各個(gè)小部門作為公司的核心，這樣，我們才能夠快速發(fā)展而不至于形成公司的官僚作風(fēng)�，F(xiàn)今，我們大約有60個(gè)部門，我們認(rèn)為，公司各個(gè)部門是一個(gè)組合，其興衰基本上取決于我們的意愿。當(dāng)市場發(fā)生變化時(shí)，我們的組織架構(gòu)能立即進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)它的變化。
    而在公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控和營運(yùn)程序方面，因?yàn)槲覀儾恍枰�太多的�?chuàng)新。我們會(huì)把這些方面的業(yè)務(wù)高度集中并進(jìn)行嚴(yán)密控制。在訂單的執(zhí)行和跟蹤方面，公司有一套統(tǒng)一的、完全由計(jì)算機(jī)操作的系統(tǒng)，而公司中的每個(gè)人都會(huì)使用這套系統(tǒng)。
    我們會(huì)嚴(yán)密控制營運(yùn)資金。商品庫存是一切麻煩的根源，它使業(yè)務(wù)管理變得更加復(fù)雜。因此，我們不能容忍庫存的存在。所有的現(xiàn)金流通由香港集中管理，例如，所有的信用證都要到香港地區(qū)進(jìn)行確認(rèn)，再由總部辦公室重新發(fā)出。這樣在訂單執(zhí)行前，我們已確保能收到貨款，如果給予客戶信貸，我們的確可以使公司的營業(yè)額增加10%至20%。雖然我們?cè)诓少彛ㄈ鐚ふ倚碌呢浽础禈I(yè)務(wù)方面表現(xiàn)得十分積極，但在財(cái)務(wù)管理方面則會(huì)十分謹(jǐn)慎和保守。
    5. 建立風(fēng)險(xiǎn)投資部門
    我們建立了一個(gè)小型風(fēng)險(xiǎn)投資部門，該部門在三藩市、倫敦和布魯塞爾都設(shè)有辦事處，其基本目的是企業(yè)發(fā)展。在產(chǎn)品市場網(wǎng)絡(luò)中，利豐公司具有專業(yè)的產(chǎn)品知識(shí)，為多種類型的零售商尋找多種類型的產(chǎn)品，但是，我們的服務(wù)范圍仍然存在漏洞，而堵住這些漏洞（我們使用“填充圖案”這一說法）是企業(yè)發(fā)展的重要一環(huán)，我們發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)務(wù)正是出于這種考慮。
    比如說，利豐并不擅長于潮流女鞋的貿(mào)易業(yè)務(wù)。于是，我們的風(fēng)險(xiǎn)投資部門會(huì)去尋找機(jī)會(huì)，試圖購買那些相對(duì)年輕的、具有創(chuàng)業(yè)精神的公司，這些公司的員工擁有足夠的能力設(shè)計(jì)并出售產(chǎn)品，但本身卻缺乏尋求貨源和融資的能力。而這兩方面卻是我們所擅長的，因此，我們會(huì)和這些公司簽訂協(xié)議。更為重要的是，在為公司尋求貨源的過程中，我們開始涉足這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域并增長了在這些方面的產(chǎn)品知識(shí)。同時(shí)，這也是一種提高回報(bào)的好方法。所有風(fēng)險(xiǎn)投資者都會(huì)聲稱他們所投資的并不只是資金。在我們的例子中，我們的采購網(wǎng)絡(luò)亦能夠支持這些公司的發(fā)展。
    Cyrk公司是我們最成功的例子之一。我們希望填補(bǔ) “促銷產(chǎn)品”這方面業(yè)務(wù)的空間。例如，帶有公司標(biāo)志的衣服和禮品。我們?cè)?990年用20萬美元購買了Cyrk公司30%的股票。我們和Cyrk公司一起不但為馬氏公司（M&M）供應(yīng)所有M&M糖果存取器，而更意外的收獲是為菲利普．莫里斯公司（Philip Morris）生產(chǎn)全套的促銷服裝。5年后，我們以大約6,500萬美元的價(jià)值賣掉了我們?cè)贑yrk公司所持有的股票。
    對(duì)于投資的結(jié)果，我們感到相當(dāng)高興，但我們真正的興趣在于企業(yè)發(fā)展，即 “填補(bǔ)漏洞”。我們不想以收購作為發(fā)展公司的途徑。我們知道，由于地理阻隔以及文化差別，我們不能很好地經(jīng)營位于美國的公司。然而，通過給予那些公司小小的支持，我們也提高了自身尋求貨源的能力，以及發(fā)展已有的客戶關(guān)系和獲得新客戶的能力。這就是真正的協(xié)同增效。
    (五) 總結(jié)：利豐的成功訣竅－供應(yīng)鏈管理的七個(gè)概念
    前文已論述過利豐于供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。作為一個(gè)總結(jié)，我們?yōu)楣��?yīng)鏈管理這一套管理哲學(xué)歸納出以下七個(gè)主要概念。
   
    1. 以顧客為中心，以市場需求的拉動(dòng)為原動(dòng)力
    供應(yīng)鏈的動(dòng)力是消費(fèi)者／市場的需求，企業(yè)不過是因應(yīng)顧客的需要而組織生產(chǎn)和供應(yīng)，從而賺取收入。以往，供應(yīng)鏈的起始動(dòng)力來源自制造環(huán)節(jié)，他們生產(chǎn)貨品，推入市場，利用從分銷和零售環(huán)節(jié)接到的訂單來預(yù)測最終客戶的需求。這種推式系統(tǒng)，由于考慮到生產(chǎn)和供貨的提前期，零售商需要保持一定的“安全庫存”，以避免缺貨，錯(cuò)失銷售機(jī)會(huì)。因此，零售商的訂單會(huì)略大于估計(jì)的消費(fèi)者的需求，同樣因素亦會(huì)發(fā)生在批發(fā)商到各級(jí)制造商的訂單上。當(dāng)零售商看見銷售不暢時(shí)，則會(huì)向另一個(gè)方向轉(zhuǎn)變，為求減少存貨，補(bǔ)貨量會(huì)較估計(jì)的需求略少。經(jīng)過零售和經(jīng)銷兩個(gè)階段來的訂單，產(chǎn)品制造商看到的消費(fèi)者需求的變動(dòng)程度會(huì)增大，一些學(xué)者稱之為“牛鞭效應(yīng)”。“牛鞭效應(yīng)”令制造商難以確定適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)能配置。而且當(dāng)消費(fèi)者對(duì)某一產(chǎn)品的需求消失時(shí)，整個(gè)系統(tǒng)的庫存便會(huì)變得過時(shí)，需要削價(jià)銷售，整段供應(yīng)鏈上的企業(yè)都會(huì)因而蒙受損失。
    供應(yīng)鏈管理以顧客為中心，以市場的需求拉動(dòng)上游的生產(chǎn)行為，提出一個(gè)拉式的系統(tǒng)。拉式系統(tǒng)要求快速的響應(yīng)，不然消費(fèi)者需求得不到立即的滿足，或者消費(fèi)者需求改變了，生產(chǎn)的產(chǎn)品就變成了過時(shí)的庫存。因此，拉式系統(tǒng)需要利用信息系統(tǒng)的高效率機(jī)制快速傳遞需求信息，快速反應(yīng)生產(chǎn)和配送，才能實(shí)現(xiàn)以顧客為中心的供應(yīng)。企業(yè)要注意市場需求的訊息，及時(shí)調(diào)整計(jì)劃。銷售和營運(yùn)計(jì)劃必須利用供應(yīng)鏈上的各樣信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)如訂單頻率和客戶推廣等需求的轉(zhuǎn)變。供應(yīng)鏈管理的需求導(dǎo)向模式令生產(chǎn)預(yù)算更準(zhǔn)確，并讓資源得到最有效的利用。
    現(xiàn)在，從生產(chǎn)商設(shè)計(jì)產(chǎn)品開始，顧客就需要加入?yún)⑴c，令產(chǎn)品能真正符合顧客的需求。在流通環(huán)節(jié)，分銷商和零售商都千方百計(jì)偵察市場的需要，如利用資料發(fā)掘的方法，找出消費(fèi)者的習(xí)慣，以配合促銷。企業(yè)傳統(tǒng)上根據(jù)客戶所在的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和流通渠道，把客戶分成不同的客戶群，同一客戶群內(nèi)的客戶都是同樣的一套服務(wù)水平。有效的供應(yīng)鏈管理則根據(jù)客戶的服務(wù)需求進(jìn)行分類，并為每一群體提供度身訂造的服務(wù)。
    2. 強(qiáng)調(diào)企業(yè)以核心業(yè)務(wù)在供應(yīng)鏈上定位，將非核心業(yè)務(wù)外包
    由于企業(yè)的資源有限，企業(yè)要在各式各樣的行業(yè)和領(lǐng)域都獲得競爭優(yōu)勢十分困難，因此它必須集中資源在某個(gè)專長的領(lǐng)域，即其核心業(yè)務(wù)上，才能在供應(yīng)鏈上定位及扮演一個(gè)不可替代的角色。根據(jù)Bain公司的研究，企業(yè)能從五個(gè)方面去界定其核心業(yè)務(wù)︰
    （１） 爭取到能為企業(yè)帶來最多盈利的客戶；
    （２） 最與眾不同和具戰(zhàn)略性的能力；
    （３） 最重要的產(chǎn)品或服務(wù)；
    （４） 最重要的銷售渠道；
    （５） 其它帶來上述方面的重要戰(zhàn)略資產(chǎn)，如專利、品牌、網(wǎng)絡(luò)的控制點(diǎn)。
    Bain公司的研究發(fā)現(xiàn)不少成功的企業(yè)都只有一項(xiàng)、最多兩項(xiàng)的核心業(yè)務(wù)，并在這些業(yè)務(wù)上取得領(lǐng)導(dǎo)的位置，才逐步進(jìn)入周邊的領(lǐng)域以吸收新的顧客，開拓新的銷售渠道、產(chǎn)品和市場，進(jìn)一步強(qiáng)化其核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營和盈利能力。
    同時(shí)，企業(yè)應(yīng)將非核心業(yè)務(wù)，以外包的模式交給其它更專業(yè)的企業(yè)，使整條供應(yīng)鏈發(fā)揮大的效果。如果企業(yè)缺乏、或者不理解自己的核心業(yè)務(wù)，或把資源分散到?jīng)]有優(yōu)勢的業(yè)務(wù)上面，將難以在供應(yīng)鏈上明確定位，亦會(huì)缺乏資原以不斷強(qiáng)化其相關(guān)的核心競爭力，其在供應(yīng)鏈上的位置便較容易被別家企業(yè)取代。
    3. 各企業(yè)緊密合作，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益
    企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)，就必須通過其它企業(yè)獲得缺乏的能力，即要從其它企業(yè)購買零部件和支持的服務(wù)。供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)分析供應(yīng)的過程和環(huán)節(jié)，并進(jìn)行改善。傳統(tǒng)上，供銷之間互不相干，供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)企業(yè)只重視對(duì)內(nèi)的自身優(yōu)化。在這舊的經(jīng)營模式下，市場需求是通過各個(gè)環(huán)節(jié)企一級(jí)一級(jí)的交換信息，并通過各個(gè)企業(yè)個(gè)體與個(gè)體之間的商業(yè)決定，轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)和供應(yīng)。而企業(yè)盈利是銷售減成本，采購價(jià)格越低，獲利越高。上下游企業(yè)之間，是一種敵對(duì)爭利的關(guān)系。供需雙方都要撥出資源去尋找替代、為每一個(gè)交易而談判。每次交易對(duì)質(zhì)量的檢測也會(huì)耗用資源，雖然是局部優(yōu)化，但整體而言未必最佳。
    在供應(yīng)鏈管理的模式下，所有環(huán)節(jié)，從供應(yīng)原料到最終用戶，都看作一個(gè)整體，鏈上的企業(yè)除了自身的利益外，還應(yīng)該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。因?yàn)樽罱K客戶選擇一件產(chǎn)品，整條供應(yīng)鏈上所有成員得益；如果最終客戶不要這件產(chǎn)品，則整條供應(yīng)鏈上的成員都會(huì)被淘汰。可以說，產(chǎn)品的競爭其實(shí)是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。鏈內(nèi)的成員需要高度合作，減少環(huán)節(jié)間的浪費(fèi)，提升供應(yīng)鏈的長期競爭力。
    供應(yīng)鏈管理著重整體，也是一套系統(tǒng)和關(guān)系的管理，目標(biāo)是滿足最終客戶的需求。企業(yè)要有戰(zhàn)略地管理各個(gè)供應(yīng)源，通過與主要供貨商的合作，減少企業(yè)在采購和原料庫存的成本。實(shí)施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)和他的供貨商都能從合作中獲利。把供貨商與企業(yè)（作為客戶）之間的敵對(duì)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献麝P(guān)系，讓所有供應(yīng)鏈上的成員有機(jī)地配合，分工合作，實(shí)現(xiàn)整條應(yīng)鏈的最大競爭力。單單謀求低價(jià)進(jìn)貨、與供貨商爭利的模式已經(jīng)落伍，分享利潤、實(shí)現(xiàn)多方獲利才是現(xiàn)代主流。
    所以，供應(yīng)鏈管理的其中一個(gè)要點(diǎn)是企業(yè)之間的互相合作和信任，供需雙方在如產(chǎn)品質(zhì)量、組合、每次生產(chǎn)時(shí)間和數(shù)量、發(fā)貨的密度、訂單的提前期等各個(gè)方面都要達(dá)到共識(shí)。例如，零售商希望每個(gè)訂單進(jìn)小批量的產(chǎn)品，待需求上升，才匆忙補(bǔ)貨，對(duì)生產(chǎn)商來說，小批量生產(chǎn)模式面對(duì)一個(gè)高成本的”經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量問題”，企業(yè)雙方如能衷誠合作，便可共同找去平衡的訂單批量，實(shí)現(xiàn)雙贏。企業(yè)通過共享信息，集體決策，在工作流程的上高度集成，達(dá)到生產(chǎn)和流通的均衡化和同步化、時(shí)間和成本上的最優(yōu)化。具體而言，供應(yīng)鏈上各成員需要互相了解彼此的生產(chǎn)程序和能力、經(jīng)營計(jì)劃和措施，互相作出配合，各成員因應(yīng)其優(yōu)勢在各環(huán)節(jié)內(nèi)參與，投入其核心競爭力的知識(shí)和力量。供應(yīng)鏈管理讓各企業(yè)的核心競爭力有機(jī)地結(jié)合，減少環(huán)節(jié)之間的磨擦，令整個(gè)供應(yīng)鏈具有強(qiáng)大的競爭力。
    4. 工作流程、實(shí)物流程、信息流程和資金流程的設(shè)計(jì)、執(zhí)行、檢討和不斷改進(jìn)
    供應(yīng)鏈?zhǔn)枪ぷ髁鞒�、�?shí)物流程、資金流程和信息流程的綜合，要將這四個(gè)方面放在一起，進(jìn)行整體的優(yōu)化，設(shè)計(jì)出配合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和需要的流程。例如，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)開發(fā)商i2公司提出，企業(yè)具備五項(xiàng)基本活動(dòng)（采購、制造、運(yùn)輸、存儲(chǔ)、銷售），并可利用供應(yīng)鏈管理的概念定出相應(yīng)的近期和遠(yuǎn)期的計(jì)劃。近期計(jì)劃是針對(duì)某一種情況而制定，是具體操作的內(nèi)容；而遠(yuǎn)期計(jì)劃則是設(shè)計(jì)整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的基本架構(gòu)。
    短期供應(yīng)鏈計(jì)劃就是將如何滿足客戶這個(gè)問題的答案具體化，成為行動(dòng)方案，將供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的工作定義妥當(dāng)，確定各環(huán)節(jié)的參加企業(yè)和單位，具體可見的是一個(gè)生產(chǎn)、采購或銷售的計(jì)劃。
    遠(yuǎn)期計(jì)劃是訂立供應(yīng)鏈接構(gòu)，形成對(duì)應(yīng)的企業(yè)組織架構(gòu)，并訂立各個(gè)流程的操作模式。從戰(zhàn)略層面作出部署，包括如何建立和維持供應(yīng)鏈伙伴的合作關(guān)系及合作模式，發(fā)展方向等等。
    一些近期和遠(yuǎn)期計(jì)劃的內(nèi)容舉例
    活動(dòng) 近期計(jì)劃 遠(yuǎn)期計(jì)劃
    采購 購買的具體細(xì)節(jié)、數(shù)量、到貨時(shí)間 選擇供貨商、與供貨商的長期合作內(nèi)容
    制造 生產(chǎn)線的安排、具體操作流程、資源和人手調(diào)配 在哪個(gè)地方建廠、產(chǎn)能儲(chǔ)備、各地生產(chǎn)配置
    運(yùn)輸 路線、貨運(yùn)模式的安排 運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的配置、自營或外包
    存儲(chǔ) 配送的次序 在哪個(gè)地方設(shè)立存儲(chǔ)設(shè)施
    銷售 供貨的先后次序 未來的銷售渠道、供應(yīng)鏈的容量能否應(yīng)付促銷活動(dòng)
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    5. 利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作
    信息流程是溝通的過程，亦是工作流程、實(shí)物流程和資金流程能夠順利運(yùn)行的基礎(chǔ)。信息系統(tǒng)是一個(gè)令每一個(gè)環(huán)節(jié)都能獲得決策和運(yùn)作的信息，使工作快速地完成的工具，故不論是企業(yè)資源計(jì)劃（ERP），還是客戶關(guān)系管理（CRM），都只是信息流程的管理工具︰將一些具體操作自動(dòng)化，令資料更加準(zhǔn)確和處理更加快速，并協(xié)助企業(yè)管理層和市務(wù)人員進(jìn)行分析，調(diào)整業(yè)務(wù)計(jì)劃。在整個(gè)供應(yīng)鏈建立信息系統(tǒng)，讓各個(gè)環(huán)節(jié)都能得到必要的信息，做正確的決定。有效的信息系統(tǒng)必須能讓物流和工作流的信息有效率地傳遞。
    各家軟件公司和顧問公司都推出了不同的供應(yīng)鏈管理軟件方案，從實(shí)踐供應(yīng)鏈管理的角度來看，信息系統(tǒng)的選用和建立必須配合企業(yè)的具體業(yè)務(wù)和各個(gè)流程。企業(yè)不一定需要利用最新的科技、最貴的器材。而應(yīng)該從下述的四個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估，與內(nèi)部的信息人員和外部方案供貨商一同找尋最佳的方案。
    信息系統(tǒng)的第一個(gè)要求是集成性，企業(yè)的信息能否真的配合各個(gè)內(nèi)部和外部單位的工作和需要，包括采購、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事的整合能力。第二是跨平臺(tái)的集成能力，如果兩個(gè)技術(shù)平臺(tái)不能溝通，企業(yè)間的資料交換就不能實(shí)施自動(dòng)化，反而降低效率。第三是信息系統(tǒng)的應(yīng)用性，如接口是否容易被員工和客戶操作，能否將資料化成有用的信息、報(bào)表和提示，配合各個(gè)單位的行動(dòng)和流程。第四是系統(tǒng)的可延伸性，未來環(huán)境不斷變化，企業(yè)的操作亦會(huì)隨時(shí)調(diào)整，信息系統(tǒng)需要有伸展性以適應(yīng)未來的企業(yè)流程，以節(jié)省未來的重復(fù)投入。
    建立一個(gè)配合業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展十分重要，企業(yè)體積愈大，對(duì)內(nèi)部門之間更多分工合作，必須借助信息系統(tǒng)提升信息流通的效率。對(duì)外方面，客戶數(shù)量、訂單增加，亦需要信息系統(tǒng)來迅速響應(yīng)客戶的需要，以及分析市場的走向，以作出合適的商業(yè)決定。同時(shí)，與供貨商連網(wǎng)的信息系統(tǒng)能快而準(zhǔn)地交流供需情況，供貨商便能及早準(zhǔn)備，增加采購的效率。
    6. 縮短產(chǎn)品完成時(shí)間，使生產(chǎn)盡量貼近實(shí)時(shí)需求
    延遲產(chǎn)品的完成時(shí)間，使生產(chǎn)更貼近實(shí)時(shí)的需求。由于市場需求波動(dòng)，距離最終顧客的需求的時(shí)間越長，需求預(yù)測的準(zhǔn)確性就越低，各環(huán)節(jié)的企業(yè)亦需要維持較大的中間庫存。因此，企業(yè)需要延遲產(chǎn)品的交付時(shí)間，以便及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品以響應(yīng)客戶的最新需求狀況。在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈上，生產(chǎn)工序和流通層級(jí)一步接一步，但當(dāng)供需雙方要討價(jià)還價(jià)，或者產(chǎn)品需要長途運(yùn)輸，這些環(huán)節(jié)均延長產(chǎn)品下訂單到交付的提前期。延遲生產(chǎn)的要點(diǎn)就是減少這些整個(gè)生產(chǎn)流程中間的時(shí)間，使工作流程盡量并排進(jìn)行，找出整條供應(yīng)鏈的“關(guān)鍵路線”（Critical path），盡量縮短生產(chǎn)與銷售之間的時(shí)間距離。而供應(yīng)鏈計(jì)劃的考量，是要從產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)開始，就需要考慮到整個(gè)產(chǎn)品周期、成本、部件架構(gòu)、生產(chǎn)周期和裝配程序，并預(yù)先計(jì)劃妥當(dāng)
    具體例子，制造商事先只生產(chǎn)中間零部件或可模塊化的各個(gè)部件，待了解最終用戶的需求后，才立即按實(shí)際市場需要進(jìn)行組裝，完成產(chǎn)品在功能、外觀的定制生產(chǎn)和包裝環(huán)節(jié)。而為了更接近銷售市場，部份產(chǎn)品的最終裝配部份會(huì)放在銷售中心的配送中心或物流中心去完成，進(jìn)一步減少時(shí)間，以最快速度響應(yīng)顧客的需求。
    世界市場競爭激烈，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的要求越來越高，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、質(zhì)量，到交付時(shí)間皆有特殊要求。為滿足顧客的需求，在供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)需組織起來，供應(yīng)合適、合時(shí)、合價(jià)的產(chǎn)品。企業(yè)通過延遲生產(chǎn)的各種方法，使供應(yīng)能符合瞬息萬變的市場，相互的緊密合作創(chuàng)造更多的銷售。
    另一方面，零售業(yè)者的經(jīng)營還境最能反映時(shí)間的重要性︰如果庫存過時(shí)，零售店就必須進(jìn)行削價(jià)銷售，以免積壓，在價(jià)格上蒙受很大的損失�？s短交貨周期，按需生產(chǎn)，就能減少存貨的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。
    7. 降低在采購、庫存、運(yùn)輸和環(huán)節(jié)之間的成本
    供應(yīng)鏈管理雖然涉及到整個(gè)企業(yè)的管理問題，但它是有重點(diǎn)的。第一就是以顧客為中心的收入方面增值；第二就是透過流程優(yōu)化節(jié)省各種環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間的成本，從而推進(jìn)盈利的增長。
    我們嘗試在三個(gè)方面說明這些環(huán)節(jié)之間的成本。首先，只要有交易，就會(huì)有交易成本，這可以是金錢、也可以是時(shí)間。供應(yīng)鏈管理概念主張企業(yè)緊密合作，通過長時(shí)間合作建立的互相信任，減少采購時(shí)的交易成本，使工作流程更有效率。例如，企業(yè)不用為每次采購討價(jià)還價(jià)，便可以減輕交易成本，增加競爭力。由于渴望長期合作，供應(yīng)方會(huì)更重視每次交付貨物的質(zhì)量，從而減少因質(zhì)素不過關(guān)的退貨或爭拗，縮短供貨周期。
    在實(shí)物流程方面，通過流程的設(shè)計(jì)、物流和信息系統(tǒng)的整合，實(shí)施準(zhǔn)時(shí)庫存，同時(shí)利用小批量、多批次進(jìn)貨等安排，令企業(yè)能減少庫存的數(shù)量，節(jié)省倉庫管理和營運(yùn)資金的開支。供銷雙方共享倉儲(chǔ)設(shè)備，就地交收，一則減少中間的一次運(yùn)輸環(huán)節(jié)，二則提高倉庫的使用率，節(jié)省建設(shè)和管理倉庫的費(fèi)用。通過對(duì)供應(yīng)鏈的分析，實(shí)施積極的管理和合作，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)亦會(huì)有很多節(jié)約的空間。香港貨品編碼協(xié)會(huì)提出，供應(yīng)鏈管理的實(shí)行，能將存貨量平均減少25%，減少倉存及貨運(yùn)成本25%，信息交流可削減環(huán)節(jié)之間的成本20%。 在競爭激烈、價(jià)格難以提升的市場上，這些成本的節(jié)省成為很多企業(yè)的利潤增長源。
    以往不少企業(yè)必須自行發(fā)展不同的能力，將交易內(nèi)部化�，F(xiàn)在由于實(shí)行供應(yīng)鏈管理，這些環(huán)節(jié)成本能大幅降低，令企業(yè)可以通過更精細(xì)的分工以達(dá)至更專門化，令生產(chǎn)成本再減低，提升企業(yè)以及整段供應(yīng)鏈的競爭力。