楊俊
    食品行業(yè)是我國第一大行業(yè)，而束縛這個行業(yè)的價值和發(fā)展速度的瓶頸則在于其薄弱的喇叭形分銷渠道。所以，探詢分銷渠道模式對行業(yè)發(fā)展的意義不言而喻。
    分銷模式外圍環(huán)境調(diào)查
    2001年中國食品行業(yè)完成產(chǎn)品銷售收入約9000億元，同比增長13％左右，2002年中國食品行業(yè)繼續(xù)保持增長勢頭，突破10000萬億元的產(chǎn)值大關(guān)，達到10,759.30億元，占全國各工業(yè)行業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值的9.74%，按可比價格計算同比增長17.10%，實現(xiàn)銷售收入10,169.68億元，占全國工業(yè)銷售收入的8.56%，同比增長16.35%。可以看出，食品行業(yè)的生產(chǎn)和銷售處于持續(xù)同步高位運行狀態(tài)。
    事實上，近20年來，我國國內(nèi)生產(chǎn)總值年均增幅為9.3%；而食品工業(yè)則以年均13.1%的增速持續(xù)發(fā)展，食品工業(yè)年增幅實際高于我國GDP增幅，是國內(nèi)景氣度較高的行業(yè)。
    食品行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度不斷提高，全國規(guī)模以上食品工業(yè)大中型企業(yè)2001年實現(xiàn)利稅1411.08億元，占全行業(yè)實現(xiàn)利稅總額的85.29%，其中大型企業(yè)占82.34%。大型企業(yè)實現(xiàn)利潤占76.54%。
    食品行業(yè)如今已進入微利時代，平均毛利潤已經(jīng)由1990年的20％下降到2002年的5%－10%。很多企業(yè)產(chǎn)品利潤已經(jīng)非常薄，基本靠規(guī)模和快速現(xiàn)金流來生存，如低檔方便面每包毛利計算以分、毫為單位。而薄利的產(chǎn)品必然無法支持長渠道分銷模式下對各級經(jīng)銷商的利潤分配的基本要求。
    與此同時，產(chǎn)業(yè)集中度逐步提高，各個品牌的競爭日趨激烈，企業(yè)破產(chǎn)速度加快，企業(yè)重組頻頻發(fā)生。縱觀最近幾年食品行業(yè)總體企業(yè)數(shù)目，可以看出，大量弱勢企業(yè)被淘汰兼并的現(xiàn)象沒有停止，但是速度開始趨緩（見表1）。
    而行業(yè)細分和差異也越加明顯。飲料行業(yè)發(fā)展優(yōu)于食品類其他細分行業(yè)，2000年平均年增長速度為21.80%，2001年增長11.94%，是食品工業(yè)中發(fā)展最快的行業(yè)之一。飲料行業(yè)較大的規(guī)模和利潤支持規(guī)模龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)模式，而飲料行業(yè)內(nèi)部也開始細分（見表2），這些差別也足以支持飲料行業(yè)內(nèi)部細分行業(yè)采用不同的分銷模式。
    食品行業(yè)分銷渠道的區(qū)域優(yōu)勢與差異正在顯著化。整個食品區(qū)域分布還是以京津、上海江浙、深圳東莞為主要的生產(chǎn)和消費帶，區(qū)域優(yōu)勢產(chǎn)品各異，而云南的煙草、內(nèi)蒙的乳制品則更是具有地方特色的強勢產(chǎn)品。
    作為消費區(qū)域來說，乳制品、飲用水、果汁、碳酸飲料等產(chǎn)品主要集中在華東、華南和華北等經(jīng)濟發(fā)達城市；其他低檔產(chǎn)品在二線農(nóng)村市場有較大分額。1991年到2001年我國城鎮(zhèn)居民恩格爾系數(shù)從53.8%下降到37.9%，農(nóng)村居民恩格爾系數(shù)也從57.6%下降至47.7%，但是城鄉(xiāng)差距消費習慣差距也在擴大。
    作為食品企業(yè)來說，生產(chǎn)基地的物流配送能力、消費區(qū)域的差異，在很大程度上也決定了企業(yè)最適合采用的分銷模式。如娃哈哈在二三線市場多采用大經(jīng)銷商的聯(lián)銷體模式，而在大城市等一級市場多采用區(qū)域分銷平臺模式；可口可樂在全國進行灌裝廠的布點30家裝瓶廠，而農(nóng)夫山泉嚴重依賴水源地，全國只有2個灌裝廠。
    食品分銷的9種渠道
    食品行業(yè)由于面向大眾消費者，而且一般區(qū)域性差異不強，產(chǎn)品多同質(zhì)化，消費者要求消費的便利性和及時性，因此多數(shù)是寬渠道模式進行銷售。但是在寬渠道中選擇的密集分銷、選擇分銷的策略有很大差異。
    業(yè)務(wù)員、代理人直銷模式。兩者直銷模式的差別在于銷售人員是否與企業(yè)簽定雇傭關(guān)系合同。代理人不拿工資，是一個微型銷售公司，而業(yè)務(wù)員是企業(yè)銷售公司的一員。安利的代理人模式和DELL的電子商務(wù)模式是典型案例。但是食品行業(yè)企業(yè)很難有這樣的規(guī)模和對數(shù)以十萬的業(yè)務(wù)人員管理能力，三株在鼎盛時期擁有18萬銷售大軍，但最終失敗告終。
    直控終端模式。由廠家直接組織車隊和人員，對超市連鎖店、特殊通路和中大型熱點、旺鋪進行直供，有利于新品上市、產(chǎn)品鋪貨、價格控制、品牌提升和維護。可口可樂公司在中國，將渠道不僅劃分為傳統(tǒng)渠道、現(xiàn)代渠道兩大類，還另劃分出22小項，可謂全面，最終的銷售通過批發(fā)、KA、101和直營四種方式實現(xiàn)，業(yè)務(wù)員和渠道系統(tǒng)深滲到中國城市每個角落。
    區(qū)域銷售平臺模式。對于定位于某些區(qū)域市場的企業(yè)，可根據(jù)大城市的特點，設(shè)置平臺式模式。扶植幾家資金雄厚、倉庫吞吐量大、管理能力強的大型經(jīng)銷商，或廠家自設(shè)中轉(zhuǎn)庫。根據(jù)街區(qū)、門店細分區(qū)域，配置直接服務(wù)終端的經(jīng)銷商，形成一個物流平臺，取消了二批環(huán)節(jié)，變成扁平、垂直的渠道網(wǎng)絡(luò)形態(tài)，加強對終端的控制，提高經(jīng)銷商的單位效益。
    平臺式銷售方式以三得利啤酒和百事可樂為代表，適用于密集型消費的大城市。上海市有580平方公里，1300多萬人口，各類零售終端有4萬多家。三得利啤酒靠一種成熟規(guī)范的深度分銷系統(tǒng)來高效運轉(zhuǎn)寬渠道密集分銷。在3－5公里的有效銷售半徑或配送半徑內(nèi)，設(shè)立一個分銷商，該商負責配送300—500家終端零售便民店，并建立終端客戶檔案。每個分銷商被劃定一個享有獨立經(jīng)銷權(quán)的保護區(qū)域，實行封閉的片區(qū)分銷制。
    經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)模式。通過各地區(qū)經(jīng)銷商代理制的網(wǎng)絡(luò)模式是很適合中國國情的基本模式，在此基礎(chǔ)上完善聯(lián)銷體的建設(shè)，引導培養(yǎng)各地的經(jīng)營大戶成長為渠道網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)袖，形成規(guī)范有序的規(guī)模經(jīng)營，具備對二級網(wǎng)絡(luò)和終端的控制能力和配送服務(wù)功能。
    該模式適用于大眾產(chǎn)品，適用于農(nóng)村和中小城市市場，在市場價格透明度不高、競爭不太激烈的的二三級市場很有生命力，然而在相對成熟的省級城市則并無優(yōu)勢可言。典型企業(yè)如蒙牛，全國銷售分支機構(gòu)300個，管理著近3000家各類經(jīng)銷商；而青島啤酒全國分成14個區(qū)域事業(yè)部，一批數(shù)量也近千家，整個營銷隊伍（含經(jīng)銷商人員）號稱近百萬；張裕全國經(jīng)銷商也近2000家。
    批發(fā)包銷模式。在一定區(qū)域選定一家包銷商或大批發(fā)商，由批發(fā)商負責產(chǎn)品的再銷售。一般大批發(fā)商或包銷商具備強大的資金資源、本地的網(wǎng)絡(luò)資源、終端資源等，能保障產(chǎn)品迅速的鋪市和銷售。
    這個模式對產(chǎn)品商而言是比較省力的一種模式，在大家電行業(yè)尤其如此。長虹轉(zhuǎn)制前與鄭百文就是包銷模式，食品行業(yè)的傳統(tǒng)強者健力寶也是如此。但這種模式對產(chǎn)品商風險太大，包銷商沒做好就導致一個市場的丟失，而且渠道內(nèi)的沖貨、串貨嚴重、大戶難以管理。這種模式也導致健力寶坐失食品行業(yè)大發(fā)展的機遇，被娃哈哈等后來者所超越。
    另外，多數(shù)中小企業(yè)因為無力建設(shè)自有的渠道，一般都采用傳統(tǒng)分銷渠道模式，通過松散的層層經(jīng)銷的金字塔模式進行分銷。還有一些其它的如獨家代理模式，特許經(jīng)營等，這些在服裝、飲食行業(yè)比較多，而食品類的比較少。
    分銷渠道模式矩陣
    從理論上講掌控通路的最好辦法是通路全部由企業(yè)自己的分支機構(gòu)組成。然而事實并非如此，對于大多數(shù)企業(yè)來講，設(shè)立異地分支機構(gòu)的初始成本以及后續(xù)的管理成本是相當高昂的，會比當?shù)睾献骰锇樽鐾瑯邮碌某杀靖咴S多，如對當?shù)厥袌霾皇煜ぁ�異地�?jīng)營需要額外增加的費用、經(jīng)營風險無處分攤等等。成本一般會遠遠超過驅(qū)動當?shù)鼗锇楹献魉�需要的利差，這就是大多數(shù)企業(yè)構(gòu)建銷售通路時，離不開合作伙伴這類通路結(jié)點的主要原因。
    對分公司與經(jīng)銷商分銷的選擇，其實就是選擇企業(yè)還是選擇市場，而選擇企業(yè)是因為市場失靈，也就是說，企業(yè)方式是市場失靈的結(jié)果，或更準確地說，經(jīng)理人員在進行企業(yè)或市場方式的選擇時其標準是哪種方式的效率更高。在企業(yè)內(nèi)部，交易機制被管理體系所替代。只有在管理成本低于交易費用的情況下，這一方式才是有效的。
    分銷過程是分銷渠道的占有過程，也是交易的過程。分銷渠道設(shè)計的目的不在于過程本身，而在于構(gòu)筑一條適宜的商品轉(zhuǎn)移路線。這條路線至少應(yīng)包括長度、寬度、廣度及系統(tǒng)等方面的設(shè)計內(nèi)容。按照分銷寬度可以劃分方案為：密集分銷、選擇分銷、獨家分銷；按照分銷長度分為深度分銷、短渠道分銷，零渠道分銷；廣度可以分為單一渠道和混合渠道（見表3）。
    共同經(jīng)濟利益是渠道成員的膠合劑，具體就是每個成員的購銷差價。購銷差價的分配是渠道管理的核心，如何分配渠道的利潤，如何形成組織的保障，如何控制監(jiān)督渠道執(zhí)行，是渠道管理的主要內(nèi)容。渠道形成本身也催生了渠道的控制機制，可以分成：傳統(tǒng)渠道管理模式（松散管理），垂直管理模式，水平管理模式，網(wǎng)絡(luò)協(xié)同模式。
    對食品行業(yè)的分銷模式選擇和分銷渠道的規(guī)劃，我們提出如下模型（表4）：
    供應(yīng)鏈環(huán)境下選擇分銷模式，不僅是由企業(yè)決定，更多是和供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的角色定位之后的力量博弈結(jié)果。
    選擇直控終端或直銷模式，將在供應(yīng)鏈條上省去中間商環(huán)節(jié)，這是廠商力量極大化的表現(xiàn)；但是廠商還面臨零售商的調(diào)整，此種模式主要在大城市，而大城市的現(xiàn)代渠道發(fā)展極為完備，廠商需要極大力量去與大零售商談判爭取供應(yīng)鏈上的更多話語權(quán)和利潤。
    而經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)更多表現(xiàn)為供應(yīng)鏈上權(quán)力的均衡，發(fā)展趨勢則是廠商更多的發(fā)展業(yè)務(wù)人員直接進入或輔助中間商的業(yè)務(wù)開展，逐步掌握更多的主動；而經(jīng)銷商也需要發(fā)展更多的增值服務(wù)提升自身的供應(yīng)鏈價值。
    楊俊
    中國供應(yīng)鏈管理委員會（CSCC）高級研究員
    環(huán)球供應(yīng)鏈