對掐
    10個月前，由甲骨文發(fā)布的“脫離SAP”(OFF SAP) 計劃，使甲骨文與SAP之間的正面交鋒變得異常激烈。赤裸裸的口水戰(zhàn)很快被激烈的相互爭奪代替。正如2005年7月SAP全球總裁孔翰寧訪華時所指出：“客戶的認可才是真正的勝利。
    ”
    在這場客戶爭奪戰(zhàn)中，銀行、零售業(yè)、政府公共機構等目標市場成為焦點。甲骨文公司CEO埃里森反復宣稱，將通過一系列并購，在這些細分市場的垂直應用領域取得絕對優(yōu)勢。
    SAP也不示弱。4月17日，SAP聯(lián)手IBM，如愿以償?shù)孬@得國內(nèi)電器連鎖企業(yè)蘇寧電器的ERP項目。蘇寧電器總裁孫為民宣稱，該工程將創(chuàng)下SAP在全球零售業(yè)領域規(guī)模最大、實施周期最短兩項紀錄。
    在SAP的客戶名單中，曾經(jīng)只有百安居和金海馬兩個連鎖企業(yè)的名字。這次勝利被SAP樂觀地認為是對甲骨文2005年10月收購Retek公司后的一次有力回擊。Retek公司曾是零售業(yè)信息化市場的領頭羊。
    SAP拿到蘇寧電器僅僅是開始。按照既定的戰(zhàn)略規(guī)劃，2006年，SAP將會有更長的觸角延伸到甲骨文關注的所有領域。數(shù)據(jù)表明，2005年，SAP在亞太區(qū)簽約了1500家新客戶，“我們平均每個工作日新增6家�！盨AP亞太區(qū)業(yè)務開發(fā)副總裁鮑衛(wèi)特（Bobby Vetter）自豪地宣稱，“2006年中，采用SAP系統(tǒng)進行業(yè)務實踐的客戶完全可能增長50%以上。”
    孔翰寧的評價是，不管是在對手關注的領域，還是原有目標市場，SAP的客戶規(guī)模以及與客戶的合作關系已經(jīng)進入黃金期。
    不過，當SAP將客戶看得格外重要時，客戶和銷售業(yè)績的增長卻并未贏得同步的利潤增長。2006年4月27日公布的2006年第一季度業(yè)績報告顯示，在截至3月31日的這一財季，雖然SAP產(chǎn)品收入增長18%，軟件收入增長22%，但凈利潤僅為2.82億歐元，未能達到先前分析師預期的3億歐元。
    轉型
    自1970年代成立以來，SAP就精心打造出一個集財務管理、生產(chǎn)制造、客戶關系、供應鏈管理等功能無所不包，而且既復雜精密又嚴格標準化的企業(yè)軟件系統(tǒng)，這就是R/3。R/3曾因其服務于全球2.7萬家超大型企事業(yè)機構以及財富500強中80%的公司，而被認為是企業(yè)軟件系統(tǒng)中的貴族。在中國市場，中國石化、中海油等這樣的巨型企業(yè)也是SAP R/3系統(tǒng)的早期使用者。
    至今，SAP中國大華區(qū)總裁西曼仍能回憶起中海油上R3系統(tǒng)時，大批項目咨詢專家和技術人員從德國瓦爾多夫總部以及美國加州SAP中心齊集中國的盛況。
    鼎盛的陣容是為了讓中海油感覺物有所值�！霸谥袊�企業(yè)看來，如此龐大的ERP系統(tǒng)是奢侈的投入，為保障龐雜數(shù)據(jù)導入的精密性和系統(tǒng)后期穩(wěn)定性，總部專派項目實施人員顯然是必要的�！蔽髀�說。
    作為SAP中國公司創(chuàng)始人，西曼極力主張，SAP如果要長期植根于中國，這種面向中國本土企業(yè)的投資是必須的。
    不過，這種高成本的運作，與R/3所強調(diào)的標準化思想以及靈活的業(yè)務流程相背離。當中國企業(yè)傾向于業(yè)務數(shù)據(jù)通過網(wǎng)絡進行高效傳輸，并更渴望簡單的企業(yè)軟件系統(tǒng)能提供靈活的應用時，中國企業(yè)用戶已經(jīng)沒有耐心和精力進行封閉式的軟件系統(tǒng)升級或者改造。
    與此同時，甲骨文正打算以固化的流程和服務程序，與并購來的合作伙伴共同開發(fā)新的ERP平臺。2005年8月，經(jīng)過一系列并購后，甲骨文推出了一款名為“Fusion”的平臺式產(chǎn)品，將數(shù)據(jù)庫、ERP軟件等合而為一，以此為用戶提供一站式服務，并且向中國市場同期發(fā)布。
    SAP當然不能對這個挑戰(zhàn)示弱。在2005年的SAP全球技術大會上，SAP全球執(zhí)行董事、產(chǎn)品與技術事業(yè)部總裁夏嘉曦宣稱，SAP開始向平臺以及服務體系架構的策略轉型。他指出這種轉型意味著SAP客戶不再局限于各大中型企業(yè)，第三方軟件公司也將成為SAP的客戶，SAP將通過與軟件公司的合作，使用戶們像搭積木一樣搭建適合企業(yè)自身的商業(yè)軟件系統(tǒng)。
    與平臺化轉型同步進行的是SAP對產(chǎn)品線的整合。原有的高端產(chǎn)品R/3和其他應用系統(tǒng)形成了MY SAP套件；中端產(chǎn)品 mySAP All-in-One則是R/3的精簡版本，而SAP推出的Business One，是主要面向中小企業(yè)的產(chǎn)品。
    在中國市場與全球同步進行的調(diào)整中，SAP堅持以自己的直銷模式繼續(xù)穩(wěn)固高端MY SAP市場，并且橫向與埃森哲、畢博、IBM等戰(zhàn)略伙伴共同面向“種子型”客戶。亞太區(qū)業(yè)務開發(fā)副總裁鮑衛(wèi)特認為：這種橫向合作，有利于SAP基于R/3，開發(fā)出CPL（生命周期管理）、CRM（客戶關系管理）等專業(yè)軟件。他說：“當大型企業(yè)不需要封閉式的ERP系統(tǒng)時， SAP能更好滿足高端企業(yè)用戶群中的需求�！�
    事實上，SAP戰(zhàn)略轉型要解決兩方面的問題：一是重新撬動大型企業(yè)客戶對SAP企業(yè)軟件系統(tǒng)需求，獲得利潤增長；另一方面是在新的目標市場中尋求客戶。
    計世咨詢的軟件分析師曹開彬認為，對SAP來說，堅守高端必須進行持續(xù)的技術和戰(zhàn)略投資，而且所帶來的市場份額和利潤貢獻有限，為了獲得增長，SAP必須放下身段，瞄準中低端市場。
    與平民為伍
    伏首甘為，這似乎也正是SAP的打算。按照SAP的預計，中小企業(yè)市場在中國IT服務市場的比例將很快達到五成以上。從2005年開始，為使SAP All in One與 SAP Business One 在中國本土有更多的中小企業(yè)用戶，SAP在中國大力發(fā)展代理商和合作伙伴。
    Business One是價格在15萬元左右的小型ERP系統(tǒng)。SAP大中華區(qū)副總裁唐杰介紹說，SAP Business One是從以色列引進的軟件系統(tǒng)，整體系統(tǒng)的模塊組成包括財務、人力資源管理以及物流管理，但不具備支持制造生產(chǎn)流程的模塊。
    2005年初，在SAP中國區(qū)執(zhí)行副總裁黃曉儉的率領下，中國區(qū)北方區(qū)總監(jiān)劉古權親自負責招兵買馬，尋找拓展Business One在中國北方區(qū)業(yè)務的代理商。2005年3月，他圈定了漢普、清華紫光、方正電子等四家伙伴。按照SAP與這四家公司的合作協(xié)議，SAP負責對銷售人員和技術實施人員的培訓。2005年4月中旬，在上海代理商培訓會議上，黃曉儉樂觀地向來自四家公司的10余名銷售人員每人下達50萬的Business One銷售目標。
    不過，與黃曉儉對市場樂觀預期不同，代理商們運作的Business One在項目競標中頻頻受挫。據(jù)一位已經(jīng)離職的Business One代理商銷售經(jīng)理的解釋，從財務管理流程看，中國的金蝶、用友均是財務系統(tǒng)出身，熟悉國內(nèi)會計流程和規(guī)則；從人力資源模塊需求看，大多數(shù)中小企業(yè)并不會提出專項的需求�！澳切�從事商業(yè)、貿(mào)易類的中小企業(yè)早已看好了國內(nèi)本土的ERP軟件，而真正需要ERP系統(tǒng)的恰恰是中國制造企業(yè)。”他分析認為，“制造業(yè)中的中小企業(yè)希望以低成本的IT投入提高生產(chǎn)效率，可這又是SAP的Business One系統(tǒng)所不具備的。”
    按照這位銷售經(jīng)理的解釋，在2005年10月時，方正和清華紫光雖然終于獲得了少數(shù)項目，但半年前參加培訓的10余名Business One銷售經(jīng)理絕大部分已經(jīng)離職或者調(diào)離。與此同時，負責北方區(qū)業(yè)務的SAP北方銷售總監(jiān)劉古權也有了新的職位。
    2006年到來時，在亞太區(qū)開發(fā)大會上，SAP宣布啟動了名為Partner Edge(優(yōu)勢渠道伙伴計劃)的計劃。該計劃的初衷是，SAP未來所有和渠道關聯(lián)的東西都將放在這個平臺之上，如相關的模式、流程、價格、產(chǎn)品等。黃曉儉表示相信，Partner Edge將使SAP在中小企業(yè)軟件銷售上獲得持續(xù)的推動力。
    與此同時，為爭取更多的中國本土中小企業(yè)客戶，從2006年4月開始，SAP在廈門、蘇州等中國10個城市進行中小企業(yè)解決方案路演。SAP中國區(qū)副總裁唐杰解釋說，這些路演的目的有二：一是推廣SAP中小企業(yè)方案，二是爭取更多的合作伙伴。
    然而，對于Partner Edge針對中小企業(yè)市場采取何種集成式定制以提高運營流程，SAP中國區(qū)相關高層并未給出確切的答案。
    無論是All in One還是Business One，SAP共同的策略是以標準化的產(chǎn)品模塊，借助中國本土軟件廠商的力量，共同滲透客戶。現(xiàn)在看來，SAP與代理商在All in One上的合作相對更為容易。事實上，ALL in One本身是原有R/3基礎上的平民化產(chǎn)品，SAP與代理商采取8+2合作模式，即SAP提供解決方案,完成80%的平臺搭建,而合作伙伴則在解決方案的基礎上進行剩余20%的增值服務和開發(fā)。
    目前，東軟、清華紫光、神州數(shù)碼、益德（上海）技術公司和漢普咨詢公司成為SAP All in One系統(tǒng)的核心伙伴。“那些接受了SAP培訓的銷售經(jīng)理們，只要將All in One 提供的四大標準模塊推薦給客戶就可以了�！碧平苷f。
    但是，代理商共同意識到的問題是，All in One真正獲利并非易事。畢竟All in One目標客戶是中型企業(yè)，從項目分析、立項到實施都異常復雜�！耙驗轫椖砍杀靖撸�競爭又激烈，現(xiàn)在不可能靠銷售SAP提供的解決方案賺錢�！睗h普咨詢公司的相關人員告訴《商務周刊》，“我們現(xiàn)在是以All in One拓展軟件市場，至于靠技術服務獲益那是以后的事了�！�
    2006年5月初，All in One五大代理商統(tǒng)統(tǒng)成為山東省某外貿(mào)公司項目招標的入圍者。一位投標該項目的銷售經(jīng)理向《商務周刊》坦言，SAP并沒有給出統(tǒng)一的報價標準，“對于SAP，只要項目采用了SAP系統(tǒng)，將整體軟件成本返還SAP，也就實現(xiàn)了與SAP合作的價值。”
    相對于其他只是簡單代理分成關系的代理商，真正幸運的是東軟集團，這家總部位于沈陽的國內(nèi)軟件企業(yè)已經(jīng)獲得SAP的1億元人民幣戰(zhàn)略性投資，用于項目實施人員的培訓和市場推廣。但現(xiàn)在還很難預測，這筆投資能否幫助SAP在中國更為廣大的中小企業(yè)市場進入真正的收獲期，它面對的不僅是冤家對頭甲骨文如影隨形的對掐，還有中國本土對手們的貼身肉搏，以及自己骨子中難以抹去的傲慢與偏見。