作者：莫曉平
   
    傳統(tǒng)企業(yè)“e”化一直是一個(gè)熱點(diǎn)問題，政府在談、媒體在談、IT廠商們更在談，而唯一保持著沉默的只有傳統(tǒng)企業(yè)本身。原因很簡(jiǎn)單，大家談?wù)摰拇蟛糠侄际强斩吹睦碚摚�真正的與傳統(tǒng)企業(yè)的實(shí)際情況結(jié)合起來問題就很多，所以有些人提出了企業(yè)信息化是“黑洞”的觀點(diǎn)：一些企業(yè)把錢投到了信息化建設(shè)中去，但得到的效果并不理想，沒有人知道錢投進(jìn)去到底會(huì)有什么樣的回報(bào)，收到多少效益，提高多少效率，這顯然和傳統(tǒng)企業(yè)一直遵循的有投入就要有預(yù)期的產(chǎn)出的原則背道而馳。
    　　近一段時(shí)間，記者跟蹤采訪了伊利進(jìn)行庫存及分銷系統(tǒng)信息化改造的工程，我們想透過這個(gè)例子，深入分析一下傳統(tǒng)企業(yè)為什么要采用信息化的手段進(jìn)行管理和業(yè)務(wù)流程改造，該如何“e”化。我們相信像伊利這樣的處在傳統(tǒng)得不能再傳統(tǒng)的行業(yè)的企業(yè)，在它的信息化建設(shè)過程中遇到的許多問題是其他的傳統(tǒng)企業(yè)也會(huì)遇到的共性問題，那么伊利在處理這些問題時(shí)的做法，也許就是他們可以借鑒的。
   
    　　　　　與伊利一起 走出“黑洞”
    　　　　　　　　　——伊利集團(tuán)庫存分銷系統(tǒng)信息化改造側(cè)記
    MRPII演習(xí)
    在進(jìn)入伊利庫存及分銷系統(tǒng)改造的正題之前，我們不得不先講一講伊利在1996年的那次“MRPII演習(xí)”，因?yàn)檫@次接近信息化建設(shè)的演習(xí)給伊利帶來了太多的思考。
    從大街小巷隨處可見的伊利冰激凌、牛奶、酸奶廣告貼紙到大小超市里擺滿貨架的伊利雪糕、鮮奶等系列乳制品，伊利的品牌我們幾乎耳熟能詳，雖然處在乳品加工制造的傳統(tǒng)行業(yè)，但伊利領(lǐng)導(dǎo)者的管理思想和觀念并不是像傳統(tǒng)企業(yè)給人們的印象——落后，這從伊利1996年安裝MRPII系統(tǒng)可以看出。
    1992年到1996年期間，伊利的產(chǎn)品以雪糕為主，雪糕的生產(chǎn)占到整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的85%。因?yàn)檠└膺@種商品具有十分明顯的季節(jié)性，淡季和旺季分明，所以在這段時(shí)間，伊利是一個(gè)不具備“緩沖力”的企業(yè)。那時(shí)集團(tuán)內(nèi)部流行一幅對(duì)聯(lián)：上聯(lián)是“刮風(fēng)減半”，下聯(lián)是“下雨全無”，橫批“城市農(nóng)民”。伊利把自己看作城市農(nóng)民，雖然是在城里以機(jī)械生產(chǎn)方式勞動(dòng)，但仍然要想農(nóng)民一樣靠天吃飯。這充分暴露了伊利集團(tuán)產(chǎn)品線單一、企業(yè)缺乏抗打擊能力的缺點(diǎn)。于是，1996年上市融到資后，伊利投資建設(shè)了當(dāng)時(shí)全國(guó)最大的冷飲生產(chǎn)線，開始迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，把企業(yè)做強(qiáng)。其實(shí)伊利真正成為全國(guó)品牌，就是在1996 年，當(dāng)時(shí)伊利在中央電視臺(tái)打廣告，品牌被迅速推廣開來，伊利的冷飲產(chǎn)品也逐漸熱銷。根據(jù)全國(guó)各地不同的淡旺季銷售產(chǎn)品和伊利建立起的冷飲、奶粉幾大業(yè)務(wù)塊，伊利擺脫了城市農(nóng)民的帽子，企業(yè)也有了相應(yīng)的“緩沖力”。隨著伊利集團(tuán)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，職工人數(shù)大量增多，伊利成為一個(gè)完全的勞動(dòng)密集型企業(yè)。上市以后，伊利開始考慮向高科技企業(yè)邁進(jìn)。當(dāng)然制作雪糕、冷飲并沒有太多的技術(shù)含量，伊利還是主要從提高生產(chǎn)效率、節(jié)省資源的角度出發(fā)。于是，1996年，伊利趕了一把時(shí)髦，引進(jìn)并安裝了一套MRPII（生產(chǎn)資源計(jì)劃系統(tǒng)）。這套系統(tǒng)主要幫助伊利實(shí)現(xiàn)進(jìn)銷存的信息化管理，解決供應(yīng)管理問題。這套系統(tǒng)目前還在伊利集團(tuán)應(yīng)用，但從安裝到現(xiàn)在，一直都存在問題。據(jù)伊利的這個(gè)項(xiàng)目的有關(guān)負(fù)責(zé)人說，這其中有軟件適應(yīng)性的問題，也有企業(yè)自身的問題，象實(shí)施過類似軟件的企業(yè)一樣。這套系統(tǒng)花去了伊利200萬的真金白銀，雖然解決了一些原料進(jìn)貨和庫存的問題，但它并沒有完全達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
    現(xiàn)在我們回過頭來看伊利集團(tuán)在96年實(shí)施這套具有ERP性質(zhì)的MRPII系統(tǒng)，我們完全有理由認(rèn)為這件事表現(xiàn)出了伊利領(lǐng)導(dǎo)層在企業(yè)信息化建設(shè)方面的“先知”與先行，但據(jù)記者了解，其實(shí)當(dāng)年實(shí)施這套系統(tǒng)時(shí)并沒有從企業(yè)信息化建設(shè)的高度出發(fā)，而只是想提高工作效率、減少勞動(dòng)力。所以，MRPII系統(tǒng)的實(shí)施應(yīng)該算是一場(chǎng)伊利信息化建設(shè)的演習(xí)，而這場(chǎng)演習(xí)著實(shí)讓伊利人花錢買到了“教訓(xùn)”。伊利的管理層開始認(rèn)真的思考：企業(yè)進(jìn)行科學(xué)高效管理的切入點(diǎn)在哪？適合的方式又是什么？
    高層“南巡”
    “南巡”使伊利的管理者開始從信息化建設(shè)的高度來考慮解決企業(yè)面臨的問題。 1998年以前，伊利一直處在高速成長(zhǎng)的階段。一方面得益于整個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)的增長(zhǎng)；另一方面，也是很重要的一方面，就是伊利精干的領(lǐng)導(dǎo)層。伊利的管理班子就有4個(gè)人：總裁、副總裁、黨委副書記、監(jiān)事會(huì)主席，使得在伊利集團(tuán)，決策快速而精練。這種精干的管理層直接決定了伊利富有特色的管理制度。像伊利的“結(jié)算中心”、“商業(yè)情報(bào)中心”都是能充分體現(xiàn)這種特色的部門。據(jù)介紹，伊利的結(jié)算中心就是一個(gè)內(nèi)部銀行，它除了不能向企業(yè)外部的人提供服務(wù)外，它的職能和一般的商業(yè)銀行并無區(qū)別。還有一個(gè)體現(xiàn)伊利管理特色的很典型的例子，就是伊利的20條“天條”，這是伊利對(duì)內(nèi)部職工制定的20條規(guī)定，頭兩個(gè)字差不多都是“不許”，而且嚴(yán)格按照制度進(jìn)行懲罰，所以伊利的人稱他為“天條”。正是在這種精干的領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)下的特色管理，伊利保持著期高速的發(fā)展，并創(chuàng)下了國(guó)內(nèi)乳制品行業(yè)的強(qiáng)大品牌。 但讀者一定注意到，在一開始，記者強(qiáng)調(diào)了在1998年以前，為什么要強(qiáng)調(diào)1998年？其實(shí)，伊利在1998年仍保持著30%的收入增長(zhǎng)率，但這個(gè)增長(zhǎng)率相對(duì)于1998年以前是在有些不足為道。伊利的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的感覺到企業(yè)發(fā)展在放緩，再生產(chǎn)計(jì)劃、銷售過承包露出的問題越來越明顯。有一個(gè)例子非常能說明生產(chǎn)計(jì)劃中暴露的問題：在伊利中層領(lǐng)導(dǎo)的會(huì)議上，要討論關(guān)于下一季度或年度生產(chǎn)和銷售計(jì)劃的時(shí)候，最常見的事情就是，底氣不足、論據(jù)不充分。因?yàn)橛械娜苏J(rèn)為應(yīng)該計(jì)劃增加40%，有的人認(rèn)為應(yīng)該增加50%，在詳細(xì)探聽理由時(shí)，基本上又都是以“去年或上個(gè)季度的銷售情況不錯(cuò)，看發(fā)展態(tài)勢(shì)也不錯(cuò)，總應(yīng)該比去年或上個(gè)季度要強(qiáng)吧！”為由。
    問題究竟出在哪里？伊利的領(lǐng)導(dǎo)者開始找原因。當(dāng)時(shí)找到了兩個(gè)主要的原因：一方面，整個(gè)行業(yè)進(jìn)入平臺(tái)期，市場(chǎng)已經(jīng)接近飽和，每個(gè)企業(yè)都開始挖空心思地到別人那里分蛋糕；另一方面，伊利一直沒有量化的數(shù)據(jù)做支撐，在制定生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃時(shí)提不出可行和有效的數(shù)據(jù)，沒有詳實(shí)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，就很難做到分析市場(chǎng)、了解市場(chǎng)以至于采取各種手段應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。這個(gè)時(shí)候，伊利整個(gè)企業(yè)對(duì)信息采集的需求、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的需求越來越明顯。于是，就在1998年，伊利的高層管理者全體出動(dòng)，到南方、到深圳考察了一圈兒，用伊利人的話說，他們也“南巡”了一把�；貋硪院�，便開始討論企業(yè)內(nèi)部信息化建設(shè)的問題：如何搭建企業(yè)內(nèi)部的信息化平臺(tái)、實(shí)時(shí)監(jiān)控企業(yè)生產(chǎn)銷售過程中的數(shù)據(jù)、分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、電子華業(yè)務(wù)流程、提高工作效率等等。實(shí)際上，這個(gè)時(shí)候，才是伊利真正開始從信息化建設(shè)的高度考慮改造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和管理模式的時(shí)候。據(jù)說伊利當(dāng)時(shí)非常熱鬧，天天有專家做報(bào)告，討論企業(yè)信息化該如何建設(shè)，ERP到底可不可行。討論進(jìn)行了一年多，伊利的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的感覺到，伊利存在的問題需要用一個(gè)強(qiáng)大數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)來解決，依托于這個(gè)可以覆蓋伊利遍布全國(guó)的分銷網(wǎng)點(diǎn)，讓伊利原有的業(yè)務(wù)流程移植到這個(gè)網(wǎng)絡(luò)上來。于是，2000年9月，伊利開始真正的動(dòng)手了。
    從庫存和分銷開刀
    伊利從自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)出發(fā)，選擇了分銷及庫存管理環(huán)節(jié)入手，開始整合銷售業(yè)務(wù)流程，擬建立一個(gè)面向全國(guó)的、基于Internet的集中式管理信息系統(tǒng)。
    伊利集團(tuán)目前下轄三大事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部在全國(guó)都有近百家分支機(jī)構(gòu)和銷售辦事處，生產(chǎn)廠友金30 家，全國(guó)約有倉庫近60座。伊利的設(shè)想是從銷售管理網(wǎng)絡(luò)化開始，建立起一套面向全國(guó)的、基于Internet的集中式管理信息系統(tǒng)，從而將各個(gè)事業(yè)部、各個(gè)分子公司、各個(gè)經(jīng)銷商以及各級(jí)代理、各個(gè)商品倉庫、各個(gè)生產(chǎn)廠的產(chǎn)成品庫存有機(jī)地、順暢地銜接起來，以使得企業(yè)各個(gè)方面的運(yùn)營(yíng)信息傳遞得更快、資金流更加通暢、業(yè)務(wù)管理更加規(guī)范和便捷。這是十分龐大的工程，對(duì)于一個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說，要想自己獨(dú)立完成開發(fā)、實(shí)施、應(yīng)用這樣的系統(tǒng)所要面對(duì)的難題實(shí)在是太多，人才、時(shí)間就是其中最關(guān)鍵的兩個(gè)難題。目前，伊利集團(tuán)的信息技術(shù)方面的人才也只有不到30人，而且相對(duì)而言，他們的專門作業(yè)能力并不強(qiáng)。其次，伊利一直是以“領(lǐng)跑戰(zhàn)術(shù)”作為主要競(jìng)爭(zhēng)手段，不論是從產(chǎn)品上還是從技術(shù)設(shè)備上都要走在行業(yè)內(nèi)的最前線。因此時(shí)間上的領(lǐng)跑一定程度上決定了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。于是，伊利決定采用偉庫網(wǎng)提供的ASP平臺(tái)產(chǎn)品及服務(wù)，實(shí)施并運(yùn)用分銷系統(tǒng)及庫存管理系統(tǒng)。
    伊利要將這套系統(tǒng)應(yīng)用在有效地管理其供應(yīng)鏈中下游方與決策控制中心在時(shí)間和空間上脫節(jié)關(guān)系，改造以后，伊利集團(tuán)各大區(qū)事業(yè)部將直接面對(duì)其大客戶、分銷商、分子公司。譬如，這些大客戶的大量的定單直接下到大區(qū)事業(yè)部，然后又從區(qū)總部根據(jù)定單的內(nèi)容決定應(yīng)該分配到具體的相應(yīng)的分子公司，并且根據(jù)各分子公司各地的庫存情況來調(diào)配。然后再由這些具體的分子公司實(shí)現(xiàn)為客戶配送和服務(wù)等環(huán)節(jié)。舉例來看看業(yè)務(wù)流程的改變，在實(shí)現(xiàn)了新的系統(tǒng)的應(yīng)用之后，北京奶粉的郊區(qū)業(yè)務(wù)、市區(qū)業(yè)務(wù)的定單都將放到網(wǎng)上接受區(qū)域經(jīng)理審批，并報(bào)送大區(qū)經(jīng)理批準(zhǔn)后發(fā)送到總部；而在過去，身處異地的大區(qū)經(jīng)理無法做到審批。也沒有可以實(shí)時(shí)的各種庫存、銷售、應(yīng)收等各類數(shù)據(jù)可參考。隨時(shí)有單隨時(shí)處理，不受時(shí)空限制，完全避免了人為因素可能造成的延誤等后果。
    這樣從一定程度上解決了幾個(gè)問題：其一，避免了以前客戶需要和不同的伊利的事業(yè)部的分子公司公司打交道的比較混亂的局面，而中間的各種環(huán)節(jié)也自然相對(duì)簡(jiǎn)單明了了。其二，從資金上，解決了三個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部為應(yīng)收款如何收的問題而“爭(zhēng)斗”的問題，從系統(tǒng)中自然很清楚地標(biāo)明了每家應(yīng)收的具體數(shù)字。
    庫存管理實(shí)時(shí)網(wǎng)絡(luò)化保證產(chǎn)品運(yùn)行周期大大下降，尤其保證牛奶這種特殊產(chǎn)品的新鮮。采用偉庫網(wǎng)上管理軟件的庫存系統(tǒng)模塊，伊利運(yùn)營(yíng)鏈上的各單位均可通過系統(tǒng)的運(yùn)行中心，根據(jù)不同的權(quán)限了解隨時(shí)的銷售和產(chǎn)品庫存情況，譬如說液態(tài)奶，有些日配產(chǎn)品由于保質(zhì)期只有兩天，基本上在從產(chǎn)品下線就不進(jìn)入企業(yè)的生產(chǎn)倉庫，而直接進(jìn)入物流配送中的倉庫或在非常短的儲(chǔ)存后就進(jìn)入到流通領(lǐng)域。而且，對(duì)于伊利的冷飲及液態(tài)奶產(chǎn)品有很明顯的淡、旺季之分。因而能在旺季來臨前有足夠數(shù)量的產(chǎn)品的儲(chǔ)備以及淡季有合理的儲(chǔ)備量就都顯得非常重要。軟件的功能在于理順流程，支持?jǐn)?shù)據(jù)處理和查詢。這套系統(tǒng)是伊利市場(chǎng)信息化和電子商務(wù)平臺(tái)的起點(diǎn)，通過它，實(shí)現(xiàn)工作流的整合和完善。伊利希望通過這套系統(tǒng)建造一個(gè)全國(guó)性的一體化倉庫，將全國(guó)倉庫統(tǒng)一管理，并實(shí)現(xiàn)倉儲(chǔ)商品的合理調(diào)配。
    特派“專員”
    問題最終還是歸結(jié)成了人的問題，而人的問題還是要由人來解決。
    伊利在實(shí)施這套庫存銷售管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)過程中遇到了許多問題，主要來自于原先各個(gè)不同地區(qū)的銷售經(jīng)營(yíng)模式的差異，而現(xiàn)在都要整合成相對(duì)統(tǒng)一和固定的模式。因?yàn)樵趯?shí)施了此系統(tǒng)之后，原先一些不規(guī)范的操作根本不能運(yùn)行，譬如可能出現(xiàn)的一些銷售個(gè)人的黑箱問題，應(yīng)該貨到付款的由于諸多原因而沒有真正實(shí)現(xiàn)的等等，這些都將在透明的銷售管理系統(tǒng)中被取代。對(duì)于伊利來說，將整個(gè)系統(tǒng)的開發(fā)與實(shí)施外包后，技術(shù)實(shí)現(xiàn)上基本上不成問題，而真正成問題的就是如何協(xié)調(diào)關(guān)系，讓所有的人都按照規(guī)范的程序辦事。為此，伊利高層特派了一個(gè)“專員”---伊利集團(tuán)全國(guó)數(shù)據(jù)中心主任付沖來做這件事情。
    付沖在伊利已經(jīng)工作了5年，而且在這5年間，他的足跡踏遍了伊利幾乎所有的部門，老總派他出任這個(gè)總指揮或者更確切的說是總協(xié)調(diào)人的角色，可謂用心良苦。付沖自己也承認(rèn)：我本身不是做技術(shù)出身的，讓我去指揮實(shí)施這套系統(tǒng)，我干不了，我的任務(wù)就是協(xié)調(diào)好關(guān)系，讓大家都按照制定好的統(tǒng)一的規(guī)范的模式和流程來操作。的確，在記者采訪的這段時(shí)間里，付沖穿梭于全國(guó)各地的伊利的分公司，直到采訪接近尾聲時(shí)，記者才在北京見到他，而他接受采訪時(shí)，是在北京的伊利數(shù)據(jù)中心連續(xù)工作了一天一夜之后。
    小結(jié)
    在這篇文章即將寫完時(shí)，記者從用友偉庫網(wǎng)得到消息，伊利的這套系統(tǒng)已經(jīng)開始運(yùn)行，其分布于全國(guó)20多個(gè)市的分公司都已經(jīng)可以通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)作，系統(tǒng)運(yùn)行十分正常。目前伊利的管理者能從系統(tǒng)中看到全國(guó)各個(gè)事業(yè)部庫存的總金額和各個(gè)商品數(shù)量分布（以便商品調(diào)配），各個(gè)地區(qū)每種商品的存量ABC分類，全國(guó)每種商品存量ABC分類，每種商品安全存量以及每種商品批次的保質(zhì)期管理等。在短短的三個(gè)月時(shí)間里，用友偉庫完成了這樣一項(xiàng)大的工程，他們自己也感到十分欣慰，多少個(gè)日日夜夜的忙碌終于在伊利的工程正常運(yùn)行時(shí)得到了回報(bào)。當(dāng)記者向用友偉庫的全面負(fù)責(zé)伊利工程的吳文釗總監(jiān)要一些關(guān)于系統(tǒng)開發(fā)和實(shí)施過程中的一些讓他印象深刻的小插曲時(shí)，他居然想不起來有什么讓他感到印象深刻的東西，他說：這樣的東西太多了，伊利的整個(gè)系統(tǒng)基本上是我們?yōu)樗麄兞可矶ㄖ频模�所有的模塊都是從頭編寫的，而且我們要根據(jù)伊利內(nèi)部的一些傳統(tǒng)的流程、習(xí)慣等反復(fù)修改，我們每天都能得到伊利的一些反饋意見，然后對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行修改，現(xiàn)在運(yùn)行的系統(tǒng)的界面和最開始的幾面相比，70%多都不一樣了。
    看來，傳統(tǒng)企業(yè)的信息化建設(shè)工程真的是一項(xiàng)要傷筋動(dòng)骨的工程，不僅是對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)，對(duì)于承接工程的IT企業(yè)來說，都同樣需要做大量的工作。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)，需要足夠的變革勇氣、完善的規(guī)劃，專業(yè)的人員、充足的資金；對(duì)于IT企業(yè)，需要充分的調(diào)研，深入到企業(yè)中了解其業(yè)務(wù)模式和流程，了解企業(yè)的需求。中國(guó)企業(yè)的信息化和電子商務(wù)嚷嚷了兩三年，但似乎一直處于曲高和寡的狀態(tài)，此次伊利集團(tuán)的分銷及庫存系統(tǒng)的改造工程及其已經(jīng)開始部署的網(wǎng)上管理平臺(tái)，讓我們又一次將這個(gè)話題重提。但是，這一次，我們真的希望能夠通過對(duì)伊利在庫存分銷系統(tǒng)改造的過程具體分析描述，給其他的傳統(tǒng)企業(yè)以更直觀的更具體的啟示，與伊利一起走出信息化建設(shè)困惑的“黑洞”。