石家莊制藥集團有限公司是中國醫藥行業首家通過強強聯合組建的大型制藥企業，從事醫藥產品的開發、生產和銷售。公司擁有30余家全資和控股公司，總部設在河北省省會石家莊市，現有員工12000人。1998年資產總額達35億元，年銷售額30億元。
    作為國家CIMS示范工程，石家莊制藥集團ERP項目1999年7月與和佳公司簽署合同，在整個實施過程中石藥集團共投資上千萬元。該項目由和佳公司實施。
    　�A實施三部曲
    目前，在石藥集團下屬的河藥集團已成功實施辦公自動化、采購、庫存、銷售、應收、應付、賬務處理、會計報表等模塊，形成了功能完善的辦公自動化系統，初步形成了一體化的財務核算系統。整個實施過程分為三步，稱為“實施三部曲”。
    第一部：全面的成本控制解決方案（1999.8－2000.1）。通過該步驟的實施，企業完全可以進行全面的成本管理和全面質量管理。成本采用分步接轉法，為管理和生產統計奠定基礎，也為下一步實施生產計劃系統奠定基礎。成本管理可以細化到車間、班組、工序，為提高企業經濟效益打下基礎。質量管理可以細化到物流的每一環節，完全符合GMP認證的要求。
    第二部：生產計劃控制（2000.2－2000.6） 。通過實施，使企業管理者能夠控制企業生產運作，制定切實可行的計劃，做到事前預測、事中控制、事后反饋，從而保證經營活動的正常進行。
    第三部：更高的要求（2000.6－2000.10） 。使企業管理者能夠充分利用信息資源，獲取必要的信息，同時也能夠輔助企業進行科學決策，提高企業決策水平。
    �A具體實施情況
    石家莊制藥集團是由集團總部、河北制藥集團、石家莊第一制藥集團、石家莊第二制藥集團、石家莊第四制藥集團組成的。地理位置位于石家莊市內四個不同的地點，集團總部和石家莊第一制藥集團居于同一地點。考慮到數據的穩定性、安全性、可用性以及網絡技術的特點，在各集團分別建立局域網，局域網內分別設數據庫服務器、網絡服務器。局域網之間采用DDN專線相連接，各個數據庫之間的數據采用數據庫復制技術進行通訊，遠程用戶通過撥號登錄。主要設備情況如下：
    網絡及數據庫服務器：IBM RS/6000 H50 系列，RAID 5；
    操作系統：IBM AIX 4.3；
    數據庫管理系統：Sybase Adaptive server 11.9.2 for AIX， Sybase Replication Server；
    軟件開發工具：PowerBuilder 6.5；
    辦公自動化系統：IBM Lotus Domino。
    �A典型問題及解決
    1．業務流程重組　由于石家莊制藥集團是由多家企業聯合組成的大型集團，在合并前，各個企業的企業文化、管理制度等有所區別。如何把這些企業的優勢形成互補，整合成一個有機的整體且真正地形成集團優勢，是合并后的關鍵問題。為此，我們和集團領導共同協商，對整個集團的業務流程進行重組。通過BPR，規范了集團公司的管理，為ERP的實施奠定了基礎。
    2．信息編碼問題　信息編碼是建立ERP的基礎，也是關系到ERP系統整體效果和成敗的關鍵因素。石家莊制藥集團組建后，在物品編碼、機構定義、人員歸屬等問題中，仍然按照原來的方式進行，沒有統一的標準。為了適應實施ERP系統的需要，必須對整個集團公司物品、機構、人員歸屬等進行統一編碼。在實施過程中，我們結合“和佳ERP”的具體特點，首先樹立整個集團一體化的思想，要求所有的編碼要站在集團的角度進行；其次，編碼既要考慮到現有的需求，也要結合未來的需求；第三，編碼的結果要按照規定的審批流程進行審批并形成標準。通過一段時間的工作，集團形成了企業若干編碼規范和編碼審批規范，有力地推動了企業規范化管理。
    3．企業管理現狀與軟件所體現的先進管理思想的沖突　這種沖突表現在下列幾個方面：
    (1)企業管理現狀是不適應先進的管理思想的要求，同時在現有條件下又是能夠進行改變的。這時，要擺出確切的理由，通過各層領導進行決策，及時進行調整。
    (2） 企業管理現狀是不適應先進的管理思想的要求，同時現有條件下難以進行改變或不可能進行改變的。這時要謹慎分析，結合決策者的意見，從實用的角度，對現有軟件系統進行客戶化改造，走“中庸之道”。
    (3） 企業管理中也有一些好的經驗，而且具有中國特色，但在軟件中沒有體現。這要對軟件系統進行客戶化改造，使軟件系統在行業更具有推廣性。
    4．員工畏難情緒　在實施開始，多數人沒有接觸過ERP，或對和佳ERP了解不夠，但由于趕進度，沒有對企業員工進行有效的培訓。這使有些員工缺乏積極性或具有畏難情緒，并在一定程度上影響了工程進度。為扭轉局面，和佳公司展開了大量卓有成效的培訓。我們派出富有經驗的師資隊伍，分別對OA、PowerBuilder、Sybase、企業資源計劃（ERP）的原理等進行系統培訓。通過培訓，調動了員工的積極性，使實施工作進入了正常的軌道。
    也存在這種情況，計劃總是趕不上變化，領導太忙，實施人員也是太忙。大部分人都是既要完成本職工作，又要協助進行ERP實施，這樣常常使計劃落空。經過總結經驗，我們發現，發生這種現象的原因是安排工作時沒有把ERP實施列為自己工作的一部分。為了改變這種現象，我們把工作計劃直接作為個人工作內容進行要求下達，從而根本上改變了被動局面。
    由于實施人員是由和佳集團總部和子集團的人員組成，三者之間的領導協調、員工協調、計劃協調是至為重要的。由于雙方通氣不夠，經常會導致一些矛盾和延誤工期。實施人員進行定期例會制度，不斷地加強雙方之間的溝通，可妥善地解決上述問題。