航空物流園區運營四模式
AMT研究院　　趙楊
　　
    
    從全球來看，機場當局通常采用專營權、BOT（修建-營運-移交）、出租以及自營四種模式，對包括機場物流園區在內的機場物流業務進行運營和管理，即：一般來說，只有機場采用自營業務模式時才定義為經營者。而當機場采用BOT、專營和租賃模式時，都只視為管理者。與國內大部分園區由機場直接管理不同，國外大部分機場以管理者而非經營者的角色參與物流園區經營。
　　其中，以新加坡樟宜國際機場和日本成田國際機場為代表的專營權模式；以香港國際機場為代表的BOT模式，是空港物流園區的主要運營模式。
　　專營權模式的特征在于機場管理當局對專營商提供的服務類型作出限制性或引導性規定；專營商只能提供機場規定的服務，并且接受機場的監管。這種業務模型被世界各大機場廣泛采用，也是最主要的一種管理模式。
　　這種模式的優點是可以有效利用各專營商的能力和專業技術，特別是在一些核心業務上的專業能力，如貨站業務的營運者需要具備強大的專業技術支持和多年積累而來的行業經驗。利用專營權能很好地將營運風險和責任轉移給專營商。但這種模式下，機場大多需要對物流設施進行前期投入。因此某些機場為了減少前期資本投入，將專營權進行調整，如讓專營商投資興建物流設施等。
　　新加坡樟宜機場和日本成田機場是這種模式的標桿。于1981年投入使用的新加坡樟宜機場，占地1300萬平方米，貨物吞吐量在亞洲僅居香港國際機場和日本成田機場之后。樟宜機場擁有3條跑道，10個貨運停機位，8座貨站，新加坡機場物流園區（ALPS）在上世紀末即投入使用。對于物流園區的管理，機場當局運用專營權對除倉儲外的其它所有航空貨運業務活動進行管理。機場的8座貨站、2座速遞貨運中心由兩家地面代理機構：新加坡機場貨運服務處（SATS）和樟宜國際機場服務處（CIAS）投資興建并營運，機場負責提供土地。SATS和CIAS在營運期間需付給機場專營權費。
　　原木物流園區是日本最著名的四個物流園區之一。通過原木物流園區的整合，每天進出成田機場的車輛從原來的4000輛下降到300輛。原木物流園區提供和機場類似的監管倉庫和物流設施，設有地區海關，并提供監管運輸。貨主和承運人可以自由選擇在原木或成田機場通關。日本成田機場管理局事實上擁有園區內部的主要物流設施（如貨站、貨物大樓和倉庫等），擁有專營權的日航、國際航空物流貨站公司(IACT)負責向航空公司提供服務。作為回報，日航和IACT每年必須向機場當局繳納專營費。這一費用和其他設施出租的費用占成田機場收入的31%。
　　BOT模式即承包商取得機場物流項目的建設權和一段時間的營運權，進行有關設施的融資、設計、興建及啟用、營運，營運權到期后將設施無償移交給機場管理當局。不過，項目修建階段不包含在營運期之中。在BOT項目中，承包商得益包括通過業務運作獲得的顯性利潤和通過資產投資而取得的稅負減免等隱性利潤兩部分。
　　BOT模式最大的優點是，利用承包商專業經驗和技術的同時，為機場節約大量投資資金而降低投資風險。由于機場的壟斷地位和業務特殊性，承包商在營運期內常常還要付給機場營運權費。以香港機場為例，BOT承包商支付的營運權費占機場2004年總收入的14%左右。然而BOT模式也存在一定風險。因為BOT承包商一旦選定，更改的成本較高，可能性也較小。
　　運用BOT模式最典型的例子是香港國際機場。香港國際機場管理局統一對機場內所有的貨運后勤業務運用BOT模式進行修建和營運。以DHL為例，公司于2002年獲得機場速遞中心15年專營權后，投資7.8億港幣在機場興建速遞貨運中心，并于2004年投入使用。在2019年專營權到期之后，DHL須將該速遞貨運中心無償移交給機場管理局，或是和機場當局協商以簽定新的合同。機場管理局并不干涉DHL的日常業務，但會通過服務種類規范和質量監控對其進行管理。在東涌的新物流園也采用這種模式。
　　BOT模式也有一些變化。如韓國仁川機場的貨運區和相關設施的建設和運營采用了兩種不同的運作模式：“修建 - 移交 - 運作”（BTO）和“修建 - 擁有 - 運作 - 移交”（BOOT）。對于貨站，機場當局采用了BTO方式。
　　大韓航空向機場申請土地，建造符合自己要求的貨站設施。設施建成后，所有權馬上移交給仁川機場。作為回報，大韓航空獲得接下來20年的貨站使用權。期滿后，雙方再進一步協商合作。在商務功能區、娛樂區、生活區的建造上，仁川機場當局采用“修建 - 擁有 - 運作 - 移交”模式，也即營運商根據機場的規劃修建滿足自己需求的設施，工程完成后作為所有者對外經營（運營期限一般不超過20年）；期滿后，營運商把設施的所有權轉讓給機場當局。實際上這種模式本質上和傳統的BOT模式區別不大。
　　在出租模式中，土地和設施由機場規劃建造，租金是機場唯一的收入來源。
　　出租模式最大的優點在于管理簡單，對于租戶，機場管理當局只需進行最基本的服務質量監督，達不到服務標準即可終止和約。出租模式也可保證機場穩定的現金流入。
　　出租模式中機場和租戶運營商的關系松散，機場對租戶業務的控制也不如專營權強，因此各機場出租的一般是物流園區的非核心業務，如貨物倉儲等。如新加坡樟宜機場內的5幢貨運大樓、成田機場的綜合性貨物大樓、法蘭克福機場南貨運城內的貨運設施都以出租方式運營。
　　自營指機場當局按照機場的統一規劃，建造航空物流相關設施并以營運商的身份對外營業。這一模式的最大優勢就是機場當局可以利用自己在機場中的主導地位保證穩定和可靠的收入。其劣勢是很多機場核心物流業務（如貨站和倉儲管理）需要非常專業的經驗和能力，而這些經驗和能力往往是機場當局所缺乏的。同時由于自營模式需要機場當局出資進行設施建設，也會加重機場管理當局融資的難度。
　　在現實中，只有德國法蘭克福機場通過自營模式經營其在南貨運城內的貨站。在亞洲完全的自營模式比較少見。
　　我們看到這些標桿機場都有一些關鍵要素：良好的地理位置、相對自由的航空政策、極強的連接性、高效的機場運作水平、完善的服務種類和合理的價格。這些都是它們成為亞太地區甚至世界樞紐機場航空物流園區所應具備的關鍵競爭力。從它們身上，我們可以看到對國內尤其是長三角物流園區的啟示。