在中遠成為中國第一家無邊界的跨國公司的過程中，打破異國人士心理的障礙，難度遠大于地理的阻礙 
　　2000年5月的一天，美國哈德遜河上的曼哈頓郵輪承載著一批中國客人，他們掌管著中國最大的十多家央企，之所以聚集到一起是向世界一流跨國公司GE(通用電氣)的高管們學(xué)習(xí)管理之道。這些老總們心情多少有些復(fù)雜，GE的卓越讓他們發(fā)自內(nèi)心地佩服，但是這也同樣讓他們感到自卑。 
　　突然，一聲聲汽笛在哈德遜河上響起。“五星紅旗，COSCO”！“魏總，中遠的船。”兩聲長笛后，貨輪駛向紐約港。“魏總，你的船在向你致敬。”GE方面一位中國員工說道。在異國他鄉(xiāng)，尤其是在這樣的一個場合，許多老總向同行的中國遠洋運輸集團(以下簡稱中遠)董事長魏家福投出了羨慕的眼光。然而，魏家福卻認為當(dāng)時的中遠根本談不上跨國管理，“中遠與跨國公司還有一段距離，只能說是跨國經(jīng)營。” 
　　1998年以前，船長出身的魏家福接手的中遠是一個資金鏈瀕臨斷裂的“爛攤子”。其時，中遠制定的戰(zhàn)略是“下海、登陸、上天”，下海就是搞航運，登陸就是搞房地產(chǎn)，上天就是搞航空貨運公司。最好的光景時，全年利潤5.18億元，但是主營業(yè)務(wù)航運實際虧損。 
　　從GE取經(jīng)回來不久，船長出身的魏家福請來60多名專家組成了中遠發(fā)展戰(zhàn)略研究課題組，在之后的8個月時間里，這個小組向中遠提交了一份《中遠中長期發(fā)展戰(zhàn)略研究的報告》。報告中提出了“從全球航運承運人向以航運為依托的全球物流經(jīng)營人轉(zhuǎn)變，從跨國經(jīng)營向世界級跨國公司轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略目標(biāo)”。并設(shè)定了真正的成為全球化企業(yè)需要一系列的定性標(biāo)準和定量的經(jīng)濟指標(biāo)：企業(yè)經(jīng)營活動超越母國范圍；企業(yè)在他國擁有或控制資產(chǎn)；以股權(quán)為主要紐帶，對所屬企業(yè)具有管理控制能力并能在其間發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同作用。此外，還有對經(jīng)營實力指標(biāo)、國際化經(jīng)營指標(biāo)、銷售額指標(biāo)、員工指標(biāo)也有規(guī)定。比如企業(yè)資產(chǎn)至少有一半以上是在境外的，第二個指標(biāo)是主營業(yè)務(wù)收入至少有一半以上是來自于海外的，等等。 
　　外人很難想像，對于中遠，這個戰(zhàn)略目標(biāo)實施起來何其難矣。在國際航運界，尤其是在美國人眼里，認為中遠是中國政府控制的企業(yè)，還有的美國議員甚至認為中遠就是中國的第二海軍，而魏家福則有軍方背景，這使得中遠在國際市場競爭擁有強大的政策優(yōu)勢，致使他國的企業(yè)處于不公平的競爭地位。 
　　最讓中遠說不清的是，在一些美國人眼里，中國的企業(yè)主要靠低成本勞動力和低價商品優(yōu)勢實現(xiàn)快速發(fā)展，導(dǎo)致了所在國企業(yè)的破產(chǎn)和工人的失業(yè)。因此，中遠在美國很長一段時間是“受控承運人”。這意味著，與“一般承運人”不同的是，中遠不可能根據(jù)市場供求在24小時之內(nèi)調(diào)整運費，他只能在30天之后做出價格應(yīng)變。不公平的待遇讓中遠在海外的業(yè)務(wù)受到不小影響。如何消彌類似于美國人這樣的誤解，這是中遠在全球化進程中遇到的第一個難題。 
　　機會來了。2001年底，美國波士頓港因貨源不足、港口費率過高，陷入了前所未有的危機，世界第一大航運企業(yè)馬士基集團在扭虧無望的情況下，撤銷了歐洲至美國波士頓的所有航線，其他班輪公司也紛紛撤除。原本熙熙攘攘的波士頓港口頓時成為“死港”，泊位空空，幾千名碼頭工人面臨失業(yè)。中遠要不要撤回波士頓港的航線，繼續(xù)運營航線的理由十分冒險，這樣也許會顛覆一些美國人對中遠的印象——中國船隊的到來不會讓波士頓港工人失業(yè)，反而可以解決7000名碼頭工人的就業(yè)問題。但是這樣的結(jié)果，中遠也需要付出高昂的代價，比如裝卸費，波士頓港每箱要價248美元，而中遠能承受的只有160美元，最終在雙方妥協(xié)下，魏家福和他的團隊決定將船掛靠在波士頓港。這是中遠的第一次海外創(chuàng)業(yè)，雖然運營成本有所提高，但是正如中遠所料美國人對中遠的印象大有改觀。在經(jīng)過以后長達3年的多輪政治磋商后，2004年11月美國終于宣布，豁免中遠的“受控承運人”地位。 
　　成為一般承運人后，公平的價格固然給中遠還來了大幅增長的收入，但是中遠從全球航運承運人向以航運為依托的全球物流經(jīng)營人轉(zhuǎn)變，必須成為價值鏈的控制者。早在1998年魏家福和他的團隊發(fā)現(xiàn)，在航運業(yè)鏈條的兩端，比如碼頭、物流、倉儲以及集裝箱制造的投資回報率更高。 
　　為了支撐航運市場的運營，魏家福提出中遠的“資金541需求結(jié)構(gòu)”，即50%的發(fā)展資金來源于不還本、不付息的資本市場，40%來自于銀行貸款，10%來自于企業(yè)的利潤積累。在這樣的結(jié)構(gòu)下，中遠的資本運營融入全球。目前已控股、參股6家上市公司，其中三家在香港，一家在新加坡。 
　　經(jīng)過十年的打拼，2006年中遠收入已近1300億元，利潤總額200億元，并新近入選《財富》500強——全球航運界進入500強的只有3家。目前，中遠擁有和控制著各種類型的現(xiàn)代化遠洋船舶近達700艘，船隊規(guī)模居世界第二，散貨船運力居世界第一，集裝箱運力位列世界十強。如今，在全球任何一個海域，在全球任何一個有航線的大洋，在全球任何一個大港，人們都可以看到飄揚著五星紅旗的COSCO船隊，最大的集裝箱船舶一次可以裝載8000多只標(biāo)準集裝箱。中遠的集裝箱班輪可航線已經(jīng)遍及全球160多個國家和地區(qū)的1300多個港口。在50多個國家和地區(qū)擁有網(wǎng)點100多個，雇用外籍員工近5000人。在一些尚未與中國建交的國家和地區(qū)也有中遠的業(yè)務(wù)。 
　　在全球化成績的背后，魏家福會引用《中國企業(yè)家》在十年前提出的一個觀點，“國力的較量在于企業(yè)，企業(yè)的較量在于企業(yè)家”。