薪酬制度一直是企業(yè)人力資源工作的重點，企業(yè)總在不停尋求更加完善的解決方案。從過去的高固定薪資、剛性激勵措施，到今天的寬帶薪酬與柔性激勵方案，薪酬制度總是隨著市場的節(jié)拍不斷地做著調(diào)整。
    薪酬制度可以說是企業(yè)管理的核心制度，因為它直接關(guān)系到能否招聘到優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀的人才能否留得住、干得久，管理者是否具有持久的工作動力與壓力，是否為公司的當前利益與長遠利益兼顧著想等等。那么建立一個什么樣的薪酬體系，才使企業(yè)保持持久的發(fā)展活力，企業(yè)界普遍認為其核心原則應(yīng)該是：對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性。因為對外的競爭力是我們能夠招到優(yōu)秀員工留住優(yōu)秀員工的基礎(chǔ)，而對內(nèi)的公平性則是使員工保有持久工作熱情的源泉。
    物流行業(yè)是一個非常具有潛力的行業(yè)，被稱為“第三利潤源”。同時，物流行業(yè)也是知識密集和技術(shù)密集、資本密集和勞動密集為一體的外向型和增值型的服務(wù)行業(yè)。
    中國的物流業(yè)已經(jīng)邁過了起步期，進入快速發(fā)展時期，到2020年是中國物流業(yè)發(fā)展的黃金時期。中國物流業(yè)的發(fā)展是和中國的經(jīng)濟發(fā)展相伴的，到2020年，中國的經(jīng)濟發(fā)展特點是：GDP年均以6%~8%的速度上升，中國成為世界經(jīng)濟大國，中國將成為世界制造中心；中國人均GDP要沖擊3000美元，城市化水平將達到50％，與此相適應(yīng)，中國的物流業(yè)肯定有一個飛速發(fā)展的時期。當然，目前我們地區(qū)差異、行業(yè)差異比較大，總體來講，我們還是落后于發(fā)達國家20~30年，我們還是一個物流發(fā)展的初級階段。
    此外，中國的物流業(yè)已經(jīng)開始進入政府推動、企業(yè)運作、行業(yè)自律協(xié)調(diào)發(fā)展的時期。中國是政府推動物流發(fā)展最大的國家之一。但決定中國物流業(yè)發(fā)展水平的是企業(yè)而不是政府，肯定要靠企業(yè)運作。目前在第三方物流方面，在工業(yè)企業(yè)、流通企業(yè)的企業(yè)物流方面，也包括第四方IT企業(yè)和咨詢企業(yè)方面等等，都在協(xié)調(diào)發(fā)展，行業(yè)自律也得到了快速發(fā)展。我們到現(xiàn)在為止，各個省市成立30多個物流協(xié)會，對行業(yè)市場的規(guī)范在加快。但政府還沒有完全形成合力，企業(yè)運作缺乏指導(dǎo)，行業(yè)自律還沒有完全到位，下一步需要我們在方方面面進行改進。
    物流行業(yè)中的商流、信息流、資金流始終貫穿于各個環(huán)節(jié)之中，因而對于人員的要求是比較高的。從財務(wù)分析角度來看，物流行業(yè)的成本構(gòu)成中，人力資源成本占較大的比重。
    下面看一個案例：有這樣一家物流企業(yè)，以貨物倉儲保管為主營業(yè)務(wù)，而且倉庫保管員占大多數(shù)，工資采用仍是傳統(tǒng)的固定工資制度，員工積極性低。他們所面臨的問題是目前很多物流企業(yè)普遍都存在的問題：沒有績效管理；薪酬制度不具有市場競爭力；沒有讓員工與雇主實現(xiàn)雙贏。
    沒有績效管理的原因是這家企業(yè)認為考核很麻煩。
    績效管理主要有以下幾個目的：決定漲薪的幅度；決定員工的培訓(xùn)；決定員工的離職；考察員工的表現(xiàn)決定晉升；提高團隊的整體能力。對保管員進行績效考核時，在指標設(shè)置上應(yīng)“軟硬”結(jié)合。軟性指標指對員工的能力、合作精神的考核，比如：團隊合作精神、部門協(xié)調(diào)能力。但必須有一定的硬性指標支持整個考核體系（即量化指標）。如客戶滿意度就應(yīng)該與內(nèi)外客戶投訴具體投訴次數(shù)結(jié)合。
    富有競爭力的薪酬機制，不單是指較高的工資，而是要有以下發(fā)展趨勢：
    全面薪酬。傳統(tǒng)意義的薪酬單單指物質(zhì)含義的工資，但隨著員工對工作含義要求的提高，對企業(yè)的滿意度不僅限于貨幣形式的工資高低，還在于企業(yè)提高的精神方面的激勵、培訓(xùn)、晉升機會等。
    績效薪酬更具有魅力。單純的薪酬是沒有活力的。也許某個優(yōu)秀員工的加入最初可能是因為富有吸引力的薪資，但隨著時間的推移，員工沒有獲得精神方面的激勵，仍然會生出許多抱怨。只有將績效與薪酬有效的掛鉤結(jié)合，才富有活力。
    重視團隊的力量。任何企業(yè)內(nèi)部都存在不同的團隊，有按照組織架構(gòu)組成的，也有針對某個項目組成的。為了有效達成組織績效，就應(yīng)該充分發(fā)揮團隊的力量，在薪酬設(shè)計組成上應(yīng)該同時發(fā)揮團隊的效用。
    寬帶薪酬。傳統(tǒng)薪酬在設(shè)計上，職務(wù)的升遷直接與薪酬掛鉤，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部對職務(wù)的追逐而忽略了對能力的提升。而寬帶薪酬的設(shè)計使企業(yè)員工更加注重能力的提高和個人的發(fā)展，同時寬帶薪酬也給個人的發(fā)展提供了更加廣闊的空間。
    薪酬參與透明化。一直以來，很多企業(yè)都在實施“背靠背”的薪資制度，泄露薪資情況被認為公司的大忌。但是現(xiàn)在卻更多的呼聲要求關(guān)于薪酬的支付方式應(yīng)該公開、透明。支持透明的理由是保密的薪酬制度使薪酬應(yīng)有的激勵作用大打折扣。而且，實行保密薪酬制的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了，即使制定嚴格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。
    薪酬一旦透明，意味著公司有更多地勇氣宣布自己制定薪酬制度的信心，薪資高低都自有其道理。
    沒有讓員工與雇主實現(xiàn)雙贏的原因是沒有建立起內(nèi)部公平的薪酬制度。
    為了穩(wěn)定人心鼓舞士氣，該物流企業(yè)決策層決定全面加薪，不僅每個員工有份，而且漲幅不小�？墒羌渝X之后，公司并沒有出現(xiàn)普遍的歡呼雀躍，有的人反而情緒不安憤憤不平！為什么呢？原來是許多員工認為本次加薪?jīng)]有凸顯公平性：同樣的崗位，有的人加得多有的人加得少；不同的崗位，次要的崗位最終拿的工資反比重要的崗位多；高級管理人員覺得加到手的錢比預(yù)期要少等等。
    從經(jīng)濟學(xué)的角度來看，員工的這種心情是可以理解的。經(jīng)濟學(xué)認為，人都是在約束條件下追求利益最大化的。在未加工資之前，員工認為其自身價值就是他本身的工資；在普遍地加了工資之后，發(fā)現(xiàn)在同樣的約束條件下，原來可以拿到更多的工資。但是別人拿到了，自己卻沒有拿到同樣的數(shù)量，也就是自己的利益最大化沒有實現(xiàn),于是沮喪心情就自然而然地產(chǎn)生了。加錢反而帶來了普遍的苦惱，這是新的領(lǐng)導(dǎo)班子始料未及的事情。當然，通過這件事情也使領(lǐng)導(dǎo)班子認識到，要穩(wěn)定員工隊伍和保持員工的積極性，僅僅加錢還是遠遠不夠的，還必須在加錢時盡量做到公平公正，否則有可能是適得其反。
    那么，怎樣才能建立起內(nèi)部公平的薪酬制度呢？
    管理人員的基本工資必須以崗位工資為主。崗位工資和傳統(tǒng)工資是有區(qū)別的，傳統(tǒng)工資實際上是指人的勞動值多少錢，而崗位工資是指稱職這個崗位值多少錢。由于有了這種區(qū)分，如果有人更換了崗位，其工資的變化也就順理成章。不同的崗位，應(yīng)該有不同的工資，其一是因為不同的崗位就導(dǎo)致不同的責(zé)任，不同的責(zé)任承擔不同的風(fēng)險，不同的風(fēng)險應(yīng)該有不同的回報，風(fēng)險愈高則回報愈高；其二是不同的崗位需要不同的投入，投入愈多，則回報愈大。比如高層管理者或者技術(shù)創(chuàng)新者如要履行職責(zé)，他必須具備更為復(fù)雜的知識結(jié)構(gòu)和更加成熟的工作經(jīng)歷，從經(jīng)濟學(xué)角度看，這些知識與閱歷都是需要投入才能獲取的，而投入必須有產(chǎn)出，高投入必須有高產(chǎn)出，所以這一類人較之普通的管理者或一線員工，薪酬應(yīng)該更高。另外，崗位變動，工資變動，那么拿高工資的人由于擔心崗位變動工資降低，就會有持續(xù)不斷的工作壓力，而拿低工資的人期望著崗位變動以增加工資就會有持續(xù)不斷的工作動力，當然對于絕大多數(shù)人來說是既有動力又有壓力，這正是企業(yè)所期望的。至于其他的一些輔助性工資項目，則可以根據(jù)企業(yè)的實際情況而定，甚至搞平均主義也無傷大雅。
    對不同的人員應(yīng)該采取不同的薪酬和激勵方式。因為不同的薪酬方式對不同的人有不同的激勵作用。比方說，銷售人員可以采用低工資高獎金的薪酬方式，可以刺激銷售人員不斷尋找新的銷售商機，如果銷售人員采用高工資低獎勵的薪酬方式，則對于激發(fā)銷售人員的積極性不利。對管理人員則可以采用高工資低獎金，以利招聘到優(yōu)秀人員，因為對于一般管理人員來說，年終的獎金則顯得遙遠和不可靠。再者，一般管理人員年終獎金相對過高，則員工對于年終考核的項目會錙銖必較，而對于不便考評或無法考評的項目就怠于應(yīng)對，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。對于技術(shù)人員應(yīng)該鼓勵技術(shù)創(chuàng)新，屬企業(yè)必不可少或者關(guān)鍵的技術(shù)人員可以以技術(shù)入股，讓技術(shù)作為股權(quán)擁有回報，這樣既可以提高技術(shù)人員待遇，穩(wěn)定技術(shù)隊伍，又可以防止技術(shù)泄密，避免競爭對手挖角拉人。作為高層管理人員，可以鼓勵其增資入股，也可以利用期權(quán)作為獎勵，這樣一來，既可以避免經(jīng)營者為了眼前的利益而放棄長遠利益，更有利于管理隊伍的更新?lián)Q代。因為，更優(yōu)秀的人才進入管理層可以給原管理者的期權(quán)帶來更多的收益。需要說明的是管理層享有期權(quán)和員工普遍持股是兩個概念，員工的普遍持股恰恰使“大鍋飯”變成了 “二鍋飯”，管理層將會因為股權(quán)的變小，更加疏于關(guān)心企業(yè)的長遠利益而斤斤計較于眼前利益。因此說，這兩者是一對矛盾，正好此消彼長，所以不能用員工的普遍持股來代替管理層的期權(quán)。
    根據(jù)不同生產(chǎn)要素的貢獻確定年終獎金的分配。企業(yè)一般到年底都要拿出一部分盈余來給員工作獎金，但是這筆錢應(yīng)該怎樣分配，往往成了各個部門爭執(zhí)不下的話題，甚至公說公有理，婆說婆有理，結(jié)果錢分下去了，意見也多了起來。筆者認為，企業(yè)的獎金的分配，應(yīng)主要看新增利潤來自何種生產(chǎn)要素，視不同要素貢獻的大小再來劃定獎金分配的比例。當然，就大多數(shù)企業(yè)而言，資本的貢獻企業(yè)家管理經(jīng)營的貢獻是巨大的，但企業(yè)利潤的未分配部分就可以看作是對其貢獻的獎勵，因而無須贅述；筆者要強調(diào)的是諸如勞動、技術(shù)、管理、銷售等不屬于資本方的要素的貢獻比例。比方說，企業(yè)當年新增利潤產(chǎn)生，主要是由于技術(shù)人員的技術(shù)創(chuàng)新或工藝改進創(chuàng)造的，那么技術(shù)創(chuàng)新者理應(yīng)占到較大的獎金比例；如果企業(yè)在與去年各方面情況都基本相似的情況下，由于高層管理人員的精心經(jīng)營而出現(xiàn)大幅的業(yè)績上升，那么高層經(jīng)營者就應(yīng)該享受到更高的獎勵；在當今商品過剩的年代里，銷售人員的主觀能動性往往是商品能否銷得出去的關(guān)鍵，因此是由于銷量大幅提高而帶來的新增利潤就應(yīng)該給銷售人員留足相當?shù)姆蓊~；如果新增利潤主要來自于在簡陋條件下的生產(chǎn)再擴大，一線工人忍受了比平時更多的高溫高寒，那么年終獎金就更多地應(yīng)該向一線工人傾斜，否則來年企業(yè)就有可能面臨招工難的窘狀。也就是說，年終獎金（薪酬的一部分）的分配應(yīng)該根據(jù)不同的生產(chǎn)要素所起的作用來合理分配，這樣才能體現(xiàn)薪酬制度的公平性。
    改革代理人的薪酬回報方式。企業(yè)做大了，僅靠老板的力量是遠遠不夠的，必須聘請能人志士來共同經(jīng)營管理。這就產(chǎn)生了一個多層代理的問題，即董事長委托總經(jīng)理管理，總經(jīng)理委托中層干部來管理。有了代理，就有代理成本的問題產(chǎn)生，因為，代理人的利益與委托人的利益并不是永遠一致的，有的時候代理人可能會為了自身的利益而犧牲企業(yè)的利益，或者為了眼前的利益而犧牲長遠的利益。比如，有時候花了不該花的錢，有時候會多花可以少花的錢，代理人一般都樂意這樣做，因為這是用委托人的錢為自己培植社會資源。由于信息不對稱，委托人無法判定這種錢究竟該不該花。反對，有可能導(dǎo)致事情辦砸，委托人的利益受損；支持，有可能花了不該花的錢，還是委托人的利益受損。有的時候，委托人與代理人對同一問題往往有不同的看法，比如，這筆錢是不是該花？該花多少？該花在哪個方面？仁者見仁，智者見智。但是，代理人顧忌委托人的權(quán)力，再加上與自己的利益并不直接相關(guān)，往往會言不由衷地放棄自己正確的觀點而支持委托人的觀點，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)受損。為了改變管理成本居高不下的狀況，同時也是為了使代理人的薪酬與貢獻更加確切地掛鉤，企業(yè)可以讓代理人自己獨立經(jīng)營或管理某個部門生產(chǎn)某個產(chǎn)品，然后再花錢從代理人手中購買該種產(chǎn)品，代理人的薪酬就體現(xiàn)在其出售產(chǎn)品利潤中。代理人因為有了成本壓力，人員會更加精干，制度會更加健全，效益肯定會顯著提高。這樣做，企業(yè)雖然增加了一些交易成本，但大大減少了代理成本，從長遠看對企業(yè)更有利。其一，迫使代理人對其所屬部門不斷進行管理創(chuàng)新，因為每個管理細節(jié)與代理人的經(jīng)濟利益掛鉤，代理人會有更大更持久的動力，管理得越精細，代理人的收益就越高；其二，企業(yè)減少了管理成本，因為部門產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)仍歸企業(yè)，企業(yè)可以根據(jù)管理效益的提高，逐年甚至是逐月降低購買成本，很快就能使交易成本小于代理成本。
    需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國心理學(xué)家馬斯洛所首創(chuàng)的一種理論。這理論包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要五個層次。馬斯洛的需要層次論認為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展，滿足了的需要不再是激勵因素等。員工只有滿足低層次需求之后，才能考慮更高的層次需求。企業(yè)在設(shè)計薪酬的時候應(yīng)該有針對性地了解員工的需求，適時滿足員工合理的要求。因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工多應(yīng)用經(jīng)濟性的薪酬；而對于高層次人才，應(yīng)將經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬有機的結(jié)合起來，如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。當員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，工作就有了積極性，企業(yè)也相對受益，反之亦然。此外，將經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性的薪酬有機結(jié)合，適當縮短常規(guī)獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性，有助于增強激勵效果。薪酬管理并不是對金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。
    薪酬制度是一把雙刃劍，恰當?shù)剡\用可以激發(fā)員工的斗志，加強團隊的凝聚力，但一旦運用不得當，卻可產(chǎn)生相反的結(jié)果。企業(yè)應(yīng)該在清晰分析企業(yè)及職務(wù)狀況基礎(chǔ)上，建立合理的薪酬體系。
    總之，薪酬激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問題，建立科學(xué)合理的薪酬激勵機制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。