因?yàn)閺氖缕髽I(yè)咨詢的緣故，本人有幸對(duì)幾家中國(guó)民營(yíng)企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)。在實(shí)際工作中，發(fā)現(xiàn)這些民營(yíng)企業(yè)無(wú)論規(guī)模、業(yè)務(wù)差異多大，其營(yíng)銷(xiāo)體系普遍存在一些共同的問(wèn)題。以本人最近提供咨詢服務(wù)的A公司為典型個(gè)例。A公司是國(guó)內(nèi)一家民營(yíng)日化產(chǎn)品制造商，建有國(guó)內(nèi)規(guī)模最大、技術(shù)力量最先進(jìn)的日化產(chǎn)品、保健品的研究、開(kāi)發(fā)和產(chǎn)銷(xiāo)基地。公司擁有數(shù)百個(gè)營(yíng)銷(xiāo)公司，員工達(dá)到數(shù)萬(wàn)名，大學(xué)生、研究生、高級(jí)工程師、專(zhuān)家比例超過(guò)30%，歷年來(lái)保持年均40%以上的增長(zhǎng)速度，正高速、健康地向前發(fā)展，已經(jīng)成為本土日化行業(yè)的領(lǐng)軍品牌。 
A公司主要經(jīng)營(yíng)化妝品、家用洗滌品、保健品、酒類(lèi)、皮革制品、家具、房地產(chǎn)、物流八大系列。自成立以來(lái)，A公司獲得諸多榮譽(yù)，更是連續(xù)幾年成為央視廣告黃金檔的常客。 
然而，就是這樣一家看似前途無(wú)限的企業(yè)，其老板碰到了企業(yè)發(fā)展的困境。由于A公司是該老板一手成立和發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，公司早期的成功早把老板塑造成了一個(gè)神一樣的人物，公司上下，除了老板，沒(méi)人愿意決策和做主。老板在公司里聽(tīng)不到反對(duì)的聲音，任何較為重要的決策，管理層都置身事外，只讓老板一人決策，事實(shí)上形成了一言堂的管理現(xiàn)狀，老板成了企業(yè)里最累的人。這種一言堂，除了讓老板身心俱乏、不堪重負(fù)，更重要的是，養(yǎng)成了下屬的倚賴懶散、不思進(jìn)取，缺乏群策群力的后果造成了營(yíng)銷(xiāo)體系許多問(wèn)題的存在。 
問(wèn)題一，營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)臃腫，信息傳遞和決策效率不高。對(duì)營(yíng)銷(xiāo)體系的問(wèn)卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大部分被調(diào)查者認(rèn)為A公司管理層級(jí)過(guò)多，官僚化。從總部銷(xiāo)售部開(kāi)始，到達(dá)一線促銷(xiāo)員，銷(xiāo)售管理分為銷(xiāo)售大部、片區(qū)、省區(qū)、市區(qū)等若干層級(jí)。基層銷(xiāo)售人員建議對(duì)某些市場(chǎng)宣傳促銷(xiāo)時(shí)，需要經(jīng)歷層層批示，到總部批準(zhǔn)下達(dá)時(shí)，早已錯(cuò)過(guò)市場(chǎng)時(shí)機(jī)。更有基層銷(xiāo)售人員要求核銷(xiāo)費(fèi)用時(shí)，不光需要銷(xiāo)售體系的層層批示，還需要財(cái)務(wù)體系的層層批示，兩個(gè)體系多個(gè)部門(mén)的層層上傳下達(dá)，流程復(fù)雜，時(shí)間漫長(zhǎng)，讓基層苦不堪言。在發(fā)現(xiàn)層級(jí)過(guò)多的同時(shí)，也發(fā)現(xiàn)存在比較嚴(yán)重的多頭管理現(xiàn)象，員工反映有時(shí)遇到多個(gè)部門(mén)多重管理，增加內(nèi)耗，降低效率。問(wèn)卷同時(shí)發(fā)現(xiàn)，銷(xiāo)售信息和數(shù)據(jù)不容易獲取，且相關(guān)部門(mén)的合作性差，這就造成組織結(jié)構(gòu)不夠通暢、合理和有效率。探究相關(guān)部門(mén)不合作的主要原因，崗位人員變動(dòng)頻繁排在首位，這就提醒我們崗位調(diào)整不宜頻繁，人員的穩(wěn)定對(duì)部門(mén)間合作很重要。最讓我們印象深刻的是，被調(diào)查者以壓倒性的多數(shù)認(rèn)為部門(mén)設(shè)置過(guò)多、分工過(guò)細(xì)是公司營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)存在的主要問(wèn)題，尤其認(rèn)為市場(chǎng)、銷(xiāo)售和客服應(yīng)該統(tǒng)一為一個(gè)整體管理而不是分開(kāi)獨(dú)立管理，也許老板在成立這么多部門(mén)時(shí)的初衷是希望各部門(mén)專(zhuān)業(yè)管理、各司其責(zé)、高效運(yùn)作，卻沒(méi)有想到部門(mén)設(shè)置多、分工細(xì)反而導(dǎo)致了各部門(mén)對(duì)牽涉多個(gè)部門(mén)的事情有利益時(shí)搶著管理，沒(méi)利益時(shí)互相推諉，造成事務(wù)處理的效率極其低下。 
問(wèn)題二，營(yíng)銷(xiāo)策劃欠佳，品牌定位、市場(chǎng)研究不完善。調(diào)查反映，有些品牌定位低端，實(shí)際面向顧客價(jià)格并不低，而且包裝質(zhì)量不好，應(yīng)該主要走流通渠道，使價(jià)格進(jìn)一步降低。公司推出的新品，其品牌概念宣傳的不清楚，銷(xiāo)售人員對(duì)面向中端還是高端顧客有混淆，更有相當(dāng)多的被調(diào)查者認(rèn)為，這種目前走流通渠道的新品應(yīng)該被定義為終端產(chǎn)品，提供有力的終端支持，終端產(chǎn)品整體形象需提升，價(jià)格也需提高一個(gè)檔次；流通產(chǎn)品突出價(jià)廉物美。訪談中許多人認(rèn)為公司最強(qiáng)勢(shì)的主打品牌、終端產(chǎn)品定價(jià)過(guò)低，例如2倍容量的洗面奶比1倍容量的妮維婭甚至非主流品牌還低，這么好賣(mài)的產(chǎn)品應(yīng)該被定位為優(yōu)質(zhì)、平價(jià)而不是優(yōu)質(zhì)、低價(jià)。這個(gè)觀點(diǎn)正是對(duì)“終端產(chǎn)品整體形象需提升，價(jià)格也需提高一個(gè)檔次”的有力證明。 
問(wèn)題三，營(yíng)銷(xiāo)推廣欠佳，傳播途徑、媒體選擇不合理。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然公司總體傳播的投入已經(jīng)飽和或密集，但分配到各種傳播途徑的比例需要調(diào)整，最典型的例子，做央視的廣告耗資巨大，對(duì)銷(xiāo)售的拉動(dòng)作用并不明顯。認(rèn)為公司廣告效果不錯(cuò)和廣告頻率合理的被調(diào)查者不到四分之一，有力地說(shuō)明各傳播途徑的投入比例需要調(diào)整。大量的訪談中員工認(rèn)為，公司的傳播媒體和方式單一，甚至有時(shí)錯(cuò)誤。反映傳播方式錯(cuò)誤的言論有：央視廣告效果一般，特別是這次花巨資贊助的×歌賽；產(chǎn)品宣傳應(yīng)配合定位人群，選擇收視率高的平臺(tái)，起到良好的宣傳效果；×××的廣告滯后于市場(chǎng)，應(yīng)該在更早的5月份而不是7月份投放；廣告在有經(jīng)銷(xiāo)商的城市沒(méi)有投放，沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)商的城市卻有投放，造成播放了廣告的城市產(chǎn)品買(mǎi)不到，能買(mǎi)到產(chǎn)品的城市廣告沒(méi)跟上；廣告表達(dá)的意思不太明確，沒(méi)有條理性，不能體現(xiàn)出主推什么，且沒(méi)有持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間。廣告要切合市場(chǎng)上的產(chǎn)品推廣，在沒(méi)有鋪市率的情況下做廣告，顧客在市場(chǎng)上見(jiàn)不到產(chǎn)品，廣告效果就不會(huì)好。反映傳播方式單一的言論有：一味的高空投放，存在消費(fèi)者審美疲勞的可能，加強(qiáng)終端建設(shè)是關(guān)鍵；央視固然是傳播的重要平臺(tái)，不過(guò)現(xiàn)在地方媒體也很強(qiáng)勢(shì)，部分省份傳播效果好于央視；應(yīng)該在地方臺(tái)加大廣告投放力度和密度，季節(jié)性產(chǎn)品應(yīng)選用不同的形象代言人；直接在終端網(wǎng)點(diǎn)投入廣告可能最直接有效且成本低；應(yīng)該電視、廣播、雜志、廣告牌多管齊下，增加終端的贈(zèng)品推廣、 與消費(fèi)者互動(dòng)活動(dòng)；目前終端宣傳不足，地方臺(tái)、地鐵、電梯、車(chē)身、店招等平面廣告，樓宇、賣(mài)場(chǎng)終端視頻廣告欠缺。 
問(wèn)題四，渠道管理欠佳，部分地區(qū)沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重。大部分的被調(diào)查者認(rèn)為產(chǎn)品促銷(xiāo)力、價(jià)格執(zhí)行力、渠道競(jìng)爭(zhēng)力不太樂(lè)觀，而且營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)的區(qū)域分布也不太合理。有些地區(qū)沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重，經(jīng)銷(xiāo)商利益受損害；有些地區(qū)存貨和資金管理有問(wèn)題；現(xiàn)行的渠道合同內(nèi)容太舊，分解太細(xì)，不合時(shí)宜；隆力奇覆蓋的終端賣(mài)場(chǎng)不夠強(qiáng)勢(shì)，流通經(jīng)銷(xiāo)商的數(shù)量和質(zhì)量有所欠缺；尤其需要注意的是，公司定價(jià)體系不完善，有些基層銷(xiāo)售人員報(bào)給經(jīng)銷(xiāo)商的價(jià)格與總部下單員的價(jià)格不一致，總部的批發(fā)價(jià)格、經(jīng)銷(xiāo)價(jià)格、零售價(jià)格應(yīng)該分類(lèi)完整，合理定價(jià)，不宜亂改； 
問(wèn)題五，基層銷(xiāo)售人員管理欠佳，缺乏培訓(xùn)，工作熱情不高。相當(dāng)多的銷(xiāo)售人員認(rèn)為自己報(bào)酬偏低，公司獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)不太公平公正，激勵(lì)制度不合理；經(jīng)理層人員頻繁變動(dòng)，政策不連貫；基層銷(xiāo)售人員看不到美好預(yù)期，工作熱情不高，這種激勵(lì)機(jī)制的不合理主觀上導(dǎo)致基層銷(xiāo)售人員缺乏積極性，外在的表現(xiàn)有不重視貨架份額、陳列效果等。從培訓(xùn)上看，得到培訓(xùn)的銷(xiāo)售人員數(shù)量不多，而且效果一般。一方面，公司高管擔(dān)心銷(xiāo)售人員流動(dòng)性很大，出錢(qián)培訓(xùn)怕他們跳槽流失；另一方面，各地市場(chǎng)不了解總部操作思路，盲目上馬，執(zhí)行不力，這種培訓(xùn)的缺乏客觀上導(dǎo)致基層銷(xiāo)售人員欠缺營(yíng)銷(xiāo)技能和管理技能，對(duì)總部的營(yíng)銷(xiāo)策略執(zhí)行力非常差。 
問(wèn)題六，經(jīng)銷(xiāo)商選擇和管理欠佳，經(jīng)銷(xiāo)商質(zhì)量不高。調(diào)查顯示，目前經(jīng)銷(xiāo)商質(zhì)量參差不齊，以純流通經(jīng)銷(xiāo)商多，終端運(yùn)作和服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，某些地區(qū)的經(jīng)銷(xiāo)商缺乏終端實(shí)力或相關(guān)化妝品經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)銷(xiāo)商是銷(xiāo)售體系中最容易出問(wèn)題的環(huán)節(jié)，需要給予相當(dāng)?shù)闹匾暋?nbsp;
問(wèn)題七，客戶服務(wù)欠佳，經(jīng)銷(xiāo)商滿意度不高。讓經(jīng)銷(xiāo)商不滿意的典型行為有：經(jīng)銷(xiāo)商投訴時(shí)，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)統(tǒng)一的客戶服務(wù)窗口對(duì)口；公司與經(jīng)銷(xiāo)商的返利返點(diǎn)結(jié)算不定期，長(zhǎng)時(shí)間拖拉讓經(jīng)銷(xiāo)商不滿意；公司與經(jīng)銷(xiāo)商結(jié)算時(shí)，對(duì)帳單凌亂；經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)貨容易退貨難；有沖貨、價(jià)格亂現(xiàn)象，損害經(jīng)銷(xiāo)商利益；渠道合同內(nèi)容太舊，分解太細(xì)，不合時(shí)宜；基層銷(xiāo)售人員報(bào)給經(jīng)銷(xiāo)商的價(jià)格與總部下單員的價(jià)格有時(shí)不一致；各季節(jié)促銷(xiāo)方案出來(lái)，之后很快變動(dòng)，經(jīng)銷(xiāo)商只能等待觀望；公司向經(jīng)銷(xiāo)商承諾的政策多變，經(jīng)常不兌現(xiàn)。 
以上這些，是本人在民營(yíng)企業(yè)咨詢時(shí)普遍碰到的問(wèn)題，具有一定的廣泛性和典型性，特整理和歸納出來(lái)，希望對(duì)各民營(yíng)企業(yè)有一定的參考警示作用，以此達(dá)到“有則改之，無(wú)則加勉”。