12月6日，中國首家民營航空奧凱航空有限公司（Okay Airways Company Limited，簡稱“奧凱航空”）的客運業務正式停航，另外一家民營航空鷹聯航空有限公司（United Eagle Airlines Co., Ltd.，簡稱“鷹聯航空”）由于長期欠費則已經開始面對被成都機場停航的風險。內憂外患之中，曾經是萬眾矚目的中國民營航空業面臨著空前的危機。 　　據媒體報道，奧凱航空的麻煩源自股東之間和控股股東與管理層之間的糾紛，從而導致控股股東奧凱交能投資有限公司（由均瑤集團控制）向中國民用航空華北地區管理局遞交停飛申請，稱“作為第一安全責任人，目前無法保證安全責任”。均瑤集團董事長王均金指出“奧凱在經營業務上干支共舉、客貨并營，經營業務重點不清而引發經營方針的分歧，日常經營中虧損累積增加，董事會與公司個別主要經營責任人在企業發展方向和步驟之間的分歧逐步擴大�！眾W凱航空的矛盾源自內部，但均瑤集團毅然決然地提出停航，顯然上述幾方的矛盾已經到了不可調和的地步。
　　在風風雨雨中走了三年多的中國民營航空如今走到了一個節骨眼上：鷹聯航空和奧凱航空已經分別委身四川航空股份有限公司（Co.，簡稱“川航”）和均瑤集團，春秋航空雖然年年公布贏利數字，但其依托春秋旅行社的背景令這些數字總是不那么讓人信服，東星航空雖然是不甘寂寞，但其具有轟動效應的低票價并不能給他們帶來穩健的現金流。對于中國民營航空業來說，資金短缺以及在飛機引進、航線資源、飛行員流動等方面的諸多限制都是事實，當我們回顧中國民營航空的發展歷程時，股權關系復雜和經營方面缺乏差異化則是阻礙中國民營航空成長的關鍵所在。
　　第一：股權關系復雜。民營航空的創始投資人基本是兩類人：有錢人+有路子的人，其中難免摻雜著玩投機的人，當然也不乏胸懷大志要做事業的人。股權關系如此復雜，就很難保證企業的戰略發展方向和經營策略能夠保持連貫和統一了�？纯磰W凱航空的股權結構，五名投資者分別是北京奧凱交能投資有限公司（63%股份）、大地橋投資（北京）有限公司和三名自然人，均瑤集團通過持有奧凱交能投資公司71.43%股權而成為了奧凱航空的控股股東。均瑤集團同時控制著另外一家民營航空公司吉祥航空，他們自然不會把奧凱航空只是當成一項財務投資來對待，在對企業經營失控的情況下，此次他們采取“寧為玉碎，不為瓦全”的強硬態度，目的只有一個：逼奧凱航空的小股東出局，再圖謀將奧凱航空和吉祥航空整合。均瑤集團能否如意，就要看其他小股東的態度了，不過經歷這次的風波，各方股東和好如初的可能也確實不大了。
　　鷹聯航空最初的股權結構也有著類似的特點，最后才會發生CEO下課、委身川航的故事。細細分析，中國的航空公司有著世界上最匪夷所思的股權架構：絕大多數國家政府控制著該國最大的一家航空公司（Flag Carrier）的股權，而在中國，國資委則分別控制著三大航空集團，親兄弟廝殺、左右手互搏已經是見慣不怪；再看看其他幾家地方航空公司，四川航空的股東名單中有中國南方航空股份有限公司（China Southern Airlines Company Limited，簡稱“南航”）、上海航空股份有限公司（Shanghai Airlines Co., Ltd.，簡稱“上航”）、山東航空股份有限公司（Shandong Airlines Co., Ltd.，簡稱“山航”），鷹聯航空的股東中又有四川航空和均瑤集團，四川航空同時控制著東北航空有限公司（Northeast Airlines Limited，簡稱“東北航空”），南航則投資了重慶航空有限責任公司（Chongqing Airlines，簡稱“重慶航空”），中國國際航空股份有限公司（Air China ，簡稱“國航”）則又是山航的控股股東和深圳航空有限責任公司（Shenzhen Airlines Ltd.，簡稱“深航”）的小股東，南航又是廈門航空有限公司（Xiamen Airlines Ltd.，簡稱“廈航”）的控股股東。這一系列的股權關系令人眼花繚亂，而海南航空股份有限公司（Hainan Airlines Company Limited，簡稱“海航”）稍微清楚點的股權關系似乎也是其高層團隊能夠連續15年坐莊的重要原因吧。
　　當三大集團的老板依然是國資委而不是股民時，我們能夠企盼的只是一次接一次的注資輸血；當民營航空依然有著眾多的老板時，CEO下課、停航的故事就不會停止。
　　第二：看看民營航空的經營方式和產品定位，與三大集團和其他航空公司來說并沒有太大的差異，當然春秋航空有限公司（Spring Airlines Company Limited，簡稱“春秋航空”）是個例外，這也許是他們能夠持續發展的原因吧。正如王均金所指出的“奧凱在經營業務上干支共舉、客貨并營，經營業務重點不清而引發經營方針的分歧”，當奧凱這家剛起步的航空公司做著和三大集團、海航、深航等強大的競爭對手一樣的事情時，今天的停航就完全不在意料之外了。
　　春秋航空的成功不僅僅是低票價和旅行社的強大客源支持所決定的，卓越的成本控制和對電子商務應用方面的不斷探索為其帶來的是真正差異化的產品定位和客源結構，當所有的人都認為全面在線預訂為時尚早，中航信訂座系統是必不可缺之時，春秋航空通過互聯網銷售了80%以上的機票；如今當三大集團在苦等國家輸血時，春秋航空又將目光瞄準了新的收入來源-對托運和手提行李收費。可以說，恰恰是春秋航空的不循規蹈矩使其能夠在中國航空市場占有一席之地并不斷發展壯大。
　　體制決定了國家有義務對三大集團進行輸血，畢竟是自己的親生兒子，這點是無可厚非；體制同樣也決定了民營航空必須要自己想辦法活下去，創新和走差異化就是必然的選擇了。
　　我們沒必要為奧凱航空的倒下而扼腕嘆息，但春秋航空的實踐證明了一點：低成本的民營航空道路在中國是走得通的，我們有理由為春秋航空的堅韌和創新喝彩！