網上采購能夠帶來效益，然而成功實施這一戰略需要協調多方面的工作  
 
網上采購能夠帶來效益，然而成功實施這一戰略需要協調多方面的工作。在實施網上采購的每一步，IBM都遵從這樣的目標：更好地協作、整合供應商、降低成本。如今，通過英特網同IBM做生意的供應商數目達2.7萬；該公司全年采購的460億美元商品和服務中，逾九成通過網上進行。 
當電子化采購(e-procurement)還只是一個與供應鏈相關的概念時，IBM公司已經在認真考慮這件事。九十年代中期，這家年營業額達884億美元的公司開始了其無紙化采購的進程。該公司制定了詳細的規劃，包括重新定義和重新設計采購流程，到1998年底推出雄心勃勃的電子化采購計劃，旨在使所有的供應商都能在網上開展業務。 
IBM采購戰略和流程改革副總裁Pat Knight說：“這是一個價值取向的戰略：我們承擔不起仍然通過紙面來做生意。”為此，IBM立即行動與供應商達成網上交易的共識；通過集成IT和其它流程以統一的姿態與供應商開展業務；重組業務流程，實施集中采購戰略；與供應商協作，通過因特網增加供應鏈的可見度。 
收效是明顯的，對于IBM來說，電子元件和其它硬件的采購額占IBM銷售商品總成本的76%。如今，在該公司每年采購的460億美元商品和服務中，逾九成通過網上系統進行。 
快速行動 
IBM的管理人員并不諱言當時遇到的困難。然而取得的進展卻是迅速而顯而易見的。該公司采購戰略和流程改革副總裁Pat Knight說：“實施起來非常不容易。1998年第四季度剛開始的時候，通過英特網同我們做生意的供應商數目為零，而現在這一數目是2.7萬。” 
然而面臨的挑戰是，如何使供應商相信電子化采購所具有的優勢。許多公司對基于網絡的業務渠道持謹慎態度。有些廠商不愿意在網上進行價格談判，還有的對網絡安全性不放心。 
Knight說：“這是一個價值取向的戰略。在1998年決定通過電子化方式來做生意時，供應商就必須選擇要么按照這種方式，要么去找其它的用戶。” 
Knight認為快速行動非常關鍵。她說：“行動得越早，推廣起來就越快。對于供應商來說，如果有100個人要求他們這樣做，他們就會被弄糊涂了。在那時候，我們同供應商一起做了很多工作。 
隨著IBM下一階段計劃的推出，合作伙伴是否準備好仍然是一個問題。Knight稱，在網上發出一份采購訂單并不困難，困難的是把復雜得多的各種流程放到網上去做。這些流程包括協作設計、技術方案制定、采購批量計劃和預測、庫存管理，以及當涉及到外包制造服務時的供應問題等等。 
對供應商保持統一 
觀察家稱，IBM煞費苦心推行其流程，在電子化采購方面已走在了業界的前列。Aberdeen集團的分析師Tim Minahan說：“IBM最先認識到供應商關系及其對自身總體表現的重要性，很長一段時間以來，其在采購方面的表現出類拔萃。” 
IBM的戰略是，通過集成IT和其它流程以統一的姿態出現在供應商面前。基于這種考慮，IBM公司連接至供應門戶的專用交易平臺誕生了。 
Knight說：“在IBM的網站上我們有一個供應入口，這是所有聯系的統一入口。我們把它看作是擁有2.7萬個供應商的最大的專用交易平臺，其業務可以是簡單的開發票或下訂單，也可以是復雜的產品推介功能。” 

IBM的應用工具包內容包括：基于英特網的報價工具、物料補給、便于外包制造商處理IBM物料訂單的過程、圖形交換使公司可以分享技術設計信息、流程更改及停產通知的管理。 
起初，該公司自己開發出電子化采購軟件，向元器件及其它供應商提供培訓和現場技術支持。IBM現在同i2技術公司和Ariba合作，將來準備更多地轉向其它軟件供應商。 
有些供應商仍然使用EDI來處理一部分交易，包括采購訂單、發票、發運通知等。Knight說：“我們將某些傳統的業務繼續留給EDI處理，同時擴展英特網渠道。” 
并非所有的供應商都在網上處理業務。AMD公司的一位發言人稱，他們公司就沒有這樣做，盡管他們同IBM就電子化采購的問題進行過討論。另一家供應商則稱，同IBM在網上進行交易的復雜性因情況的不同而不同，通常取決于從該供應商采購金額的大小。 
IBM同其它公司于2000年6月份共同創建了E2open，但僅使用該交易平臺出售過量庫存。Knight稱，IBM的采購部門只是以“內部方式”使用該公共平臺，如跟E2open伙伴合作，推動RosettaNet等標準的應用。
集中采購，重構業務流程 
分析師及業界管理人員稱，企業要成功實施網上采購，首先必須使其采購部門運作良好。IBM就是這樣做的，他們所做的每一步都遵從這樣的目標：更好地協作、整合供應商、降低成本。達到這些目標的關鍵是把注意力放在集中采購上。 
IBM全球服務部門的采購副總裁William Schaefer說：“以前，我們的采購職能嚴重分散，每個工廠和每個業務單元都有自己的采購部門，以不同的方式工作。那時候，最高管理層并沒認識到采購部門的重要性，不愿意把最出色的員工放在那里。” 
九十年代中期IBM有100多個采購部門，常常與同一個供應商簽有多份采購合同。Knight說：“我記得有一次，在美國我們曾與一個供應商簽了85份合同。你可以想象獲利的是哪一方。”大部分工作是通過手工進行的。公司管理人員稱，當時IBM的采購工作局限于手工進行，人手解放不出來。 
到九十年代中情況發生了變化，該公司意識到成本和效率可以做到集中控制。IBM的第一階段改革計劃包括：將資源由行政轉到采購；建立公共的流程、工具和管理系統；啟動提升競爭力和成本降低計劃。 
在第二階段，IBM制定了計劃，實施流程重組、供應商更大限度的參與、以及在同行業中衡量競爭力。這些舉措使IBM能夠實施電子化采購中的關鍵部分：用網絡覆蓋所有流程、交易和采購、覆蓋全部供應商、采購實現無紙化。 
付出的努力已經有了回報。六年前，IBM采購訂單的處理周期是30天，現在只要1天。1995年該公司的合約周期是半年到一年，現在只有30天。即使是仍需要紙面處理的領域，他們也取得了巨大進步，一般合同的長度從100多頁減少到只有6頁。 
通過降低管理成本、縮短訂單周期、更好地進行業務控制，以及實施電子化采購帶來其它方面效率的提高，去年IBM節省了3.77億美元。此外，IBM的競爭優勢也得到了提高，Knight估計每年該數目在30到40億美元之間，與業界其它同行相比較，這一數字可以反映出該公司的成本降低水平。 
她舉例說，如果DRAM的價格下降了10%，而競爭對手能夠以低于10%的價格買到該元件，那么IBM只有以比下降10%更低的價格才能取得競爭優勢。 
Schaefer說：“自動化采購帶來的最基本價值在于：我們可以從耗費大量時間的事務性工作中脫身。以前，采購人員每天花5個小時在電話里回答別人的問題：他們的訂單在哪里，為什么還沒有發貨。而如今采購不再是一個服務性的部門。” 
Knight說：“我們把它當作是很有影響力的部門。采購在公司里的角色正在改變，這不是指某人已達成一筆最好的交易。采購角色具有第一位的影響，可通過新產品推介來利用供應商的技術。這些轉變可使公司受益，也可使供應商受益。” 
強調供應鏈上的協作 
復雜的電子化采購戰略如何面對嚴峻的市場現實，目前情況還不明朗。特別是今年的庫存嚴重積壓，反映出當前工業滑坡的現狀。 
IBM全球服務部門的B2B和供應戰略師 Craig Jett說：“許多公司認為他們的預測是準確的。但在很多情況下，這些預測是錯誤的。” 
IBM采用了i2的預測工具組合，在做采購決定之前同主要用戶協作來協調手工預測。該公司一直堅持的目標是：在預測方面進行協作，通過英特網在供應鏈中增加可見度，同合作伙伴分享價格、可用性和產品地點。 
此外，隨著OEM越來越多地依賴EMS公司來進行產品制造，協作變得越來越重要。Schaefer說：“隨著合同制造商越來越多，IBM更多地依賴于外部提供者。這給采購部門帶來更多的壓力：他們需要充當供應商和供應鏈各環節之間的橋梁。我認為這是一件有益的事情。” 
合作伙伴之間的協調是順利做出采購決定的一個重要方面。內部協作也非常重要，特別是在產品設計的早期階段能夠實現采購成本的節約。Aberdeen集團最近的一份研究結果顯示，多達80%的總成本是在產品設計階段決定的。在大多數企業，產品和服務的采購是最大的支出，占企業總收入的一半。 
然而，對于產品的成本、質量、結構或裝配，最有效的決策往往是在最初的采購階段，工程和采購人員的協作至關重要。Schaefer說：“如果你只有采購員而沒有工程師，計劃就不可能實現，因為采購員只是做了采購工作中的業務部分。他們不能參與關于技術的討論，不能討論在設計的最后關頭使用什么零件，以及哪些產品是非工業標準零件。所有這些難題都將貫穿后續的庫存補給及物料供應問題。” 
外購也改變了成本等式。Schaefer說：“在產品成本中，每一美元中有70到75美分是花在外部采購上，比例常常超過一半。” 
Knight指出，不管是涉及到單個交易的執行，還是在網上執行復雜的流程，采購必須快速地為投資帶來高回報。他說：“對我們來說最核心的問題是，當涉及到流程時，如何尋找潛在的股東價值。采購能直接為公司創造利潤和價值。” 
Knight說：“這是一個你能快速取得成功的領域，并可能獲得機會。IBM的改革計劃就是采用網絡技術和整合資源，提供業務價值。”