導(dǎo)言：研究與實(shí)踐表明，“業(yè)務(wù)流程從屬業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)模式從屬企業(yè)戰(zhàn)略”，它們之間也是一種協(xié)同的供應(yīng)鏈關(guān)系。因此，企業(yè)在ERP應(yīng)用過(guò)程中，僅有業(yè)務(wù)流程重組和信息集成應(yīng)用是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須引入業(yè)務(wù)模式重組，并著力推動(dòng)業(yè)務(wù)模式重組，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)ERP應(yīng)用戰(zhàn)略目標(biāo)：改變傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式，帶動(dòng)企業(yè)管理現(xiàn)代化，促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。  

　　美國(guó)《CIO ;Insight》雜志曾發(fā)布一項(xiàng)2007年IT應(yīng)用30大趨勢(shì)研究報(bào)告，該報(bào)告于2006年通過(guò)對(duì)5178個(gè)企業(yè)的CIO、COO、CFO和副總裁的調(diào)查分析認(rèn)為，“IT推動(dòng)業(yè)務(wù)流程重組”和“IT推動(dòng)模式創(chuàng)新”是2007年IT應(yīng)用的兩大主流方向，也是30大趨勢(shì)的兩個(gè)重要組成部分。  

　　北京科銳配電自動(dòng)化股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱北京科銳）在ERP應(yīng)用過(guò)程中，并沒(méi)有單純地滿足于軟件實(shí)施和信息集成應(yīng)用，同時(shí)也悄然完成了管理的進(jìn)化，在IT推動(dòng)流程重組和模式創(chuàng)新上，做出了有益的嘗試，取得了明顯的績(jī)效。  

關(guān)于北京科銳  

　　北京科銳是依托中國(guó)電力科學(xué)研究院發(fā)展起來(lái)的高新技術(shù)企業(yè)，主要從事新型配電設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。公司于1989年成立，率先引進(jìn)并推廣美式箱變、戶外環(huán)網(wǎng)柜、預(yù)鑄式電纜接頭、預(yù)絞式線路金具、永磁機(jī)構(gòu)真空開(kāi)關(guān)、城網(wǎng)重合器等新技術(shù)產(chǎn)品，以及歐美配電自動(dòng)化工程技術(shù)。  
　　作為一家技術(shù)導(dǎo)向型的電力設(shè)備制造企業(yè)，北京科銳的產(chǎn)品線非常寬，主要集中在三大塊：一是箱式變電站、環(huán)網(wǎng)開(kāi)關(guān)柜、分支箱等裝置，二是電纜附件及永磁機(jī)構(gòu)真空開(kāi)關(guān)等，三是故障指示器等自動(dòng)化電子設(shè)備。除了向客戶提供技術(shù)和產(chǎn)品外，科銳還可提供配電自動(dòng)化工程的全套技術(shù)和設(shè)備。  

　　北京科銳的生產(chǎn)類型屬于典型的裝配型，并且是小批量、多品種按單裝配生產(chǎn)。用戶大部分是電力局、供電公司，這些機(jī)構(gòu)在為小區(qū)或某單位建電站時(shí)就需要科銳提供產(chǎn)品設(shè)備。接到客戶所下的訂單后，北京科銳根據(jù)需求編制計(jì)劃，組織生產(chǎn)；雖然有自己的核心技術(shù)，但組裝產(chǎn)品的零部件大多數(shù)是從外面采購(gòu)進(jìn)來(lái)的，具有多物料和多財(cái)務(wù)的特點(diǎn)。  

　　北京科瑞管理層都是碩士學(xué)歷以上，員工共有470多人，一線生產(chǎn)部門有220人左右。董事長(zhǎng)張新育是北大光華管理學(xué)院EMBA，對(duì)于企業(yè)發(fā)展和信息化建設(shè)有著深入的理解和理性的認(rèn)識(shí)。他認(rèn)為公司信息化的戰(zhàn)略目標(biāo)就是在信息集成應(yīng)用的基礎(chǔ)上，對(duì)業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)模式進(jìn)行重組優(yōu)化，最終在戰(zhàn)略上帶動(dòng)企業(yè)管理現(xiàn)代化，提升企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平。  

　　科稅的大型變電柜產(chǎn)品　  

　　用ERP實(shí)施來(lái)優(yōu)化流程  

　　業(yè)務(wù)流程是一組相互關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)活動(dòng)的集成，不是憑空設(shè)計(jì)重組、孤立存在的。它遵循企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的客觀規(guī)律。一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是否合理、高效，將取決于這個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈、市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品研發(fā)、物料采購(gòu)、產(chǎn)品制造、財(cái)務(wù)成本、物流配送、售后服務(wù)等業(yè)務(wù)模式的先進(jìn)性和可行性。  

　　北京科銳的領(lǐng)導(dǎo)層深知，實(shí)施ERP絕不是把原來(lái)的手工流程電子化，必須按照ERP系統(tǒng)中所蘊(yùn)含的管理思想進(jìn)行流程優(yōu)化。一個(gè)優(yōu)秀的ERP軟件，包含了多年以來(lái)多個(gè)企業(yè)的知識(shí)萃取。因此，公司流程基本上都是按照神州數(shù)碼ERP的易飛系統(tǒng)來(lái)重新規(guī)劃，在軟件實(shí)施的同時(shí)進(jìn)行了重組和確定，所有結(jié)構(gòu)化的問(wèn)題用ERP系統(tǒng)中流程化的方法都可以獲得解決。北京科銳的日常企業(yè)運(yùn)作主要是生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)四大項(xiàng)，這些結(jié)構(gòu)囊括了企業(yè)大部分的內(nèi)容。流程就是這些結(jié)構(gòu)按照一個(gè)固定的規(guī)則來(lái)運(yùn)行，例如，“銷售→訂單→采購(gòu)→入庫(kù)→生產(chǎn)→配送及后期服務(wù)”這樣一個(gè)業(yè)務(wù)流程，以往各個(gè)部門分管自己這塊業(yè)務(wù)，現(xiàn)在通過(guò)ERP系統(tǒng)，每一個(gè)流程都可以在ERP中有記錄，如數(shù)量、配送時(shí)間等等。每一個(gè)問(wèn)題都按照系統(tǒng)中設(shè)計(jì)好的流程來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)，成本分析更精準(zhǔn)了，各部門在系統(tǒng)的主軸上運(yùn)轉(zhuǎn)，形成一條完整的鏈條。  

　　以電纜附件的發(fā)貨為例，北京科銳與客戶簽訂合同時(shí)，具體的電纜附件往往并沒(méi)有確定，到發(fā)貨前才會(huì)明確數(shù)量和規(guī)格，所以針對(duì)這個(gè)訂單，生產(chǎn)車間只生產(chǎn)除去電纜附件的本體。原來(lái)的流程是：本體生產(chǎn)完畢后，銷售部紙面?zhèn)髡娼o倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)接到銷售部門的指令后按要求準(zhǔn)備電纜附件，并隨同本體一起發(fā)貨。這樣的流程，又是基于手工作業(yè)，訂單管理和出貨管理都相對(duì)復(fù)雜。ERP上線后，生產(chǎn)車間雖然仍只生產(chǎn)本體，但在發(fā)貨前，由倉(cāng)庫(kù)開(kāi)立返工工單，領(lǐng)出本體和電纜附件再入庫(kù)發(fā)貨。所有的流程均在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行，保證了單據(jù)前后的一致性，數(shù)據(jù)查詢起來(lái)也一目了然。類似這樣的流程重組，北京科銳和神州數(shù)碼ERP的顧問(wèn)一起制定出了近百條。  

　　流程優(yōu)化帶來(lái)的效益之一是，財(cái)務(wù)結(jié)帳時(shí)間由原來(lái)的10天左右縮短到了3－5天，ERP系統(tǒng)幫助成本核算人員從以往繁瑣的帳務(wù)核算中解放出來(lái)，把更多的精力轉(zhuǎn)移到成本控制和分析，甚至決策建議上來(lái)。其它部門的操作人員也通過(guò)ERP系統(tǒng)的實(shí)施與應(yīng)用，了解了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的整個(gè)流程，能夠比以前站到一個(gè)更高的角度來(lái)看問(wèn)題。員工在職能上看似不經(jīng)意的變化，其實(shí)從更深層意義上是員工視野的開(kāi)闊以及整體素質(zhì)的提高。這對(duì)于一家可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代化企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一筆巨大的財(cái)富。  
　　庫(kù)存與生產(chǎn)的進(jìn)化  

　　絕大部分裝備型制造企業(yè)都會(huì)對(duì)常用零部件設(shè)定某個(gè)數(shù)量的安全庫(kù)存，當(dāng)倉(cāng)庫(kù)中的存量降低到安全數(shù)值以下時(shí)，就必須提前進(jìn)行采購(gòu)補(bǔ)充，以免延誤生產(chǎn)和交貨。北京科銳也不例外，而且它的生產(chǎn)還有明顯的淡季和旺季之分，忙時(shí)和閑時(shí)形成兩個(gè)極端（例如2006年第四季度的產(chǎn)量就接近全年的一半），所以就更難以保持平衡的安全庫(kù)存了。易飛ERP系統(tǒng)的進(jìn)銷存模塊使庫(kù)存管理功能完成了進(jìn)化。由于倉(cāng)庫(kù)中的每一筆出貨和進(jìn)貨都能實(shí)時(shí)的反映在系統(tǒng)中，一旦某種物料低于起初設(shè)定的安全庫(kù)存時(shí)，易飛ERP系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)報(bào)警提示。  

　　科銳的配電箱產(chǎn)品  

　　北京科銳的需求彈性都很小，訂單指定的交貨期往往是不可調(diào)的。影響交貨期的關(guān)鍵因素在于設(shè)計(jì)、采購(gòu)和生產(chǎn)。上ERP以前北京科銳有將近60-70%的情況不能按時(shí)交貨，銷售人員到期時(shí)就不停地催生產(chǎn)部門，新來(lái)的銷售人員在催，區(qū)域的銷售經(jīng)理也催，許多人同時(shí)催的結(jié)果往往是，誰(shuí)的權(quán)力更大一些，生產(chǎn)部門就把誰(shuí)的訂單往前調(diào)，于是內(nèi)部的生產(chǎn)計(jì)劃就被打亂。實(shí)施了ERP之后，所有的生產(chǎn)計(jì)劃都在ERP系統(tǒng)中根據(jù)訂單實(shí)際的優(yōu)先級(jí)來(lái)排產(chǎn)，生產(chǎn)部門只需按照系統(tǒng)中設(shè)定的計(jì)劃有條不紊的進(jìn)行即可，杜絕了人為干預(yù)的因素。目前公司的按期交貨率較之以前有了40％以上的提升，客戶滿意率也達(dá)到了80％以上。  

　　公司的二次生產(chǎn)是其生產(chǎn)管理中最棘手的問(wèn)題。同客戶簽訂合同時(shí)，很多技術(shù)細(xì)節(jié)還沒(méi)有確定，但要先開(kāi)工生產(chǎn)已確定的部分，稱為一次生產(chǎn)；后期技術(shù)方案確定后的生產(chǎn)部分，稱為二次生產(chǎn)，形成邊設(shè)計(jì)邊生產(chǎn)的業(yè)務(wù)模式。不僅新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)要重新設(shè)計(jì)，而且生產(chǎn)過(guò)程中也有大量的設(shè)計(jì)變更和工藝設(shè)計(jì)任務(wù)，設(shè)計(jì)版本總在不斷更新。頻繁變更的生產(chǎn)計(jì)劃、臨時(shí)插單、改單（很多工單生產(chǎn)到一半要改裝成其他產(chǎn)品）等現(xiàn)象，使企業(yè)對(duì)于生產(chǎn)計(jì)劃的制訂與生產(chǎn)任務(wù)的管理都變得異常繁重。以手工作業(yè)方式處理BOM時(shí)，經(jīng)常存在“料表更新不及時(shí)”，“各部門數(shù)據(jù)不一致”的現(xiàn)象，很容易發(fā)生錯(cuò)誤而導(dǎo)致生產(chǎn)秩序混亂，從而帶來(lái)交貨拖延、物料呆滯、庫(kù)存積壓等不良后果。  

　　ERP上線后，通過(guò)BOM變更和工單變更的方式，將二次生產(chǎn)用料添加到BOM和工單上。由于系統(tǒng)強(qiáng)制規(guī)定必須錄入工單變更、領(lǐng)料單、退料單來(lái)記錄改裝過(guò)程，環(huán)環(huán)相扣的設(shè)置使得某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，就必然影響到下一個(gè)環(huán)節(jié)的結(jié)果，于是很快就可以向上追溯到相應(yīng)的工單，校驗(yàn)和修正都變得方便快捷。由此產(chǎn)生的效果是：零部件挪用的現(xiàn)象大大減少，原來(lái)生產(chǎn)人員在車間現(xiàn)場(chǎng)拆卸、挪用，導(dǎo)致生產(chǎn)管理人員根本無(wú)法掌握在產(chǎn)工單的具體生產(chǎn)進(jìn)度和缺料情況，現(xiàn)在這種現(xiàn)象已經(jīng)基本杜絕。  

　　化零為整　用集成平臺(tái)來(lái)統(tǒng)一管理  

　　北京科銳下分五個(gè)事業(yè)部，分別是箱變部（變壓器行業(yè)）、開(kāi)關(guān)部、組裝部、指示器部、GRC部。易飛ERP上線之前，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的采購(gòu)權(quán)、人事任免權(quán)及生產(chǎn)管理的權(quán)利，就像五個(gè)獨(dú)立的子公司。這樣的結(jié)構(gòu)模式，在初期使北京科銳的業(yè)務(wù)獲得了飛速發(fā)展。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，物流和信息流及資金流的統(tǒng)一管理就成為一個(gè)很關(guān)鍵的問(wèn)題。由于五個(gè)事業(yè)部距離較遠(yuǎn)，內(nèi)部的協(xié)調(diào)、溝通要求較高，只有給五個(gè)事業(yè)部建立一個(gè)共通的平臺(tái)，才能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理。  
　　易飛ERP上線后，公司各部門共分布了70個(gè)并發(fā)用戶數(shù)，5個(gè)事業(yè)部都可以同時(shí)在終端上按照一個(gè)統(tǒng)一的流程規(guī)則來(lái)運(yùn)作。各個(gè)事業(yè)部的采購(gòu)權(quán)、人事權(quán)也開(kāi)始逐步合并，倉(cāng)庫(kù)管理也進(jìn)行了集中，在統(tǒng)一規(guī)范流程的基礎(chǔ)上重新劃分了組織結(jié)構(gòu)，使原本比較分散的5個(gè)事業(yè)部得以在一個(gè)平臺(tái)上統(tǒng)一調(diào)度。包括產(chǎn)品信息和編碼，也借機(jī)進(jìn)行了一次全面統(tǒng)一的編制。  

　　化零為整的事業(yè)部管理模式，使得內(nèi)部工作效率明顯提高，部門之間信息傳遞速度加快，并且信息共享度有了空前的改進(jìn)，消除了原有的信息孤島現(xiàn)象。  

　　成本節(jié)約的效果尤為顯著。原來(lái)公司各部門之間的內(nèi)部溝通成本很高，由于采購(gòu)和生產(chǎn)各自為政，當(dāng)企業(yè)需要幾個(gè)事業(yè)部分工協(xié)作來(lái)滿足一個(gè)訂單的時(shí)候，內(nèi)部溝通不暢往往會(huì)耗廢極大的人力和物力，經(jīng)常因?yàn)槟骋粋�(gè)環(huán)節(jié)的滯后而影響交貨�，F(xiàn)在通過(guò)ERP系統(tǒng)的單據(jù)流轉(zhuǎn)和實(shí)時(shí)查詢，人員和信息的內(nèi)耗幾乎降到了零，各個(gè)部門的生產(chǎn)進(jìn)度也在系統(tǒng)中一目了然。庫(kù)存管理中的重復(fù)采購(gòu)和緊急缺料現(xiàn)象降到了歷史最低值，庫(kù)存中的資金占用也降低了20%以上。  

　　集成管控的模式，實(shí)現(xiàn)了向管理者輸出實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的決策分析數(shù)據(jù)，為決策層進(jìn)行毛利分析、周轉(zhuǎn)率分析、銷售分析提供了條件，拍腦袋決策的時(shí)代從此一去不返�；�于對(duì)企業(yè)運(yùn)行狀況的真實(shí)了解，基于實(shí)時(shí)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，企業(yè)決策者能夠有理有據(jù)的做出最準(zhǔn)確的決策。這是管理水平升級(jí)的具體表現(xiàn)。目前，統(tǒng)一的內(nèi)部流程和內(nèi)部控制體系已經(jīng)在北京科銳公司里形成，業(yè)務(wù)流程的重組、業(yè)務(wù)模式的優(yōu)化，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，監(jiān)控力度的加強(qiáng)，都為企業(yè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張做好了準(zhǔn)備。  

　　軟著陸　保障ERP項(xiàng)目順利實(shí)施  

　　對(duì)于上ERP，下面有幾種心態(tài)，一種是對(duì)從未接觸過(guò)的新東西自然產(chǎn)生的抵觸感，另一種是害怕因此而增加工作量，流程變得更復(fù)雜。從操作員工個(gè)人的角度來(lái)看，產(chǎn)生這些情緒是很正常的。解決的方法其實(shí)很簡(jiǎn)單，意識(shí)形態(tài)決定項(xiàng)目成敗，從思想認(rèn)識(shí)上讓大家提到一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的高度，自然就能理解和接受ERP。只要在思想上完成軟著陸，公司上下一心去推行這個(gè)ERP項(xiàng)目，自然就沒(méi)有不成功的道理。  

　　2005年5月，在易飛ERP項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)上，科銳總經(jīng)理鄭重發(fā)布了“不換腦子就換人”的原則，并隨后通過(guò)多次培訓(xùn)動(dòng)員，科銳終于統(tǒng)一了員工和管理層的認(rèn)識(shí)。正如“鞭子高高舉起，輕輕落下”的管理思想，公司在項(xiàng)目執(zhí)行中并沒(méi)有出現(xiàn)任何一例員工因阻撓ERP推行而被開(kāi)除的事件。常務(wù)副總安志鋼還給各部門經(jīng)理每人買了一本關(guān)于ERP的圖書，讓他們利用業(yè)余時(shí)間學(xué)習(xí)參考。事后證明，這些書籍所起到的正面推動(dòng)作用是不容忽視的。  

　　為保障項(xiàng)目的順利執(zhí)行和監(jiān)控，公司成立了領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目、業(yè)務(wù)三級(jí)工作小組。第一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)小組成員是公司的高層及各部門高層，第二級(jí)項(xiàng)目小組是中層干部，包括各部門與ERP有關(guān)的經(jīng)理，第三級(jí)是各部門的ERP實(shí)施小組，組長(zhǎng)就是第二級(jí)項(xiàng)目小組的成員。強(qiáng)大嚴(yán)密的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，是順利推進(jìn)ERP項(xiàng)目的基礎(chǔ)。  

　　ERP實(shí)施前期的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)梳理和部門協(xié)調(diào)是一項(xiàng)巨大的工程，同時(shí)也是一項(xiàng)至關(guān)重要的工作。公司企管部的人員回憶說(shuō)：在準(zhǔn)備技術(shù)數(shù)據(jù)的過(guò)程中整理了近20000份材料。在財(cái)務(wù)部門也有同樣的經(jīng)歷，神州數(shù)碼ERP的易飛系統(tǒng)和原來(lái)的財(cái)務(wù)軟件過(guò)渡使用階段，所有的賬務(wù)都需要在兩個(gè)系統(tǒng)中同時(shí)做，工作量是原來(lái)的兩倍還要多。經(jīng)過(guò)各部門人員的共同努力，最終編制了84個(gè)業(yè)務(wù)流程，19639個(gè)品號(hào)信息。這為2005年10月份成功并線掃清了阻礙。  

結(jié)語(yǔ)　經(jīng)驗(yàn)分享  　　

　　在問(wèn)及這一項(xiàng)目實(shí)施成功的秘訣和經(jīng)驗(yàn)時(shí)，北京科銳的安總坦言：從微觀來(lái)看，公司ERP項(xiàng)目成功的因素很多，如項(xiàng)目組的人員素質(zhì)，合理的項(xiàng)目組織，包括項(xiàng)目組的人員合理配置，標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施流程，品號(hào)、BOM等數(shù)據(jù)審核制度的早期建立，編寫詳盡的崗位操作手冊(cè)，以及貫穿整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施始末的人員培訓(xùn)等等，都起到了積極的作用。從宏觀來(lái)看，公司并不僅僅是把ERP當(dāng)作一個(gè)IT項(xiàng)目來(lái)推動(dòng)，而且通過(guò)它進(jìn)行了深入的流程變革和模式重組，也正是如此，北京科銳的ERP系統(tǒng)上線才不僅僅是一個(gè)管理工具的升級(jí)，而是完成了一次企業(yè)管理的進(jìn)化。  

　　神州數(shù)碼ERP北方區(qū)顧問(wèn)總監(jiān)梁景茹則認(rèn)為：作為軟件和服務(wù)提供方，在為客戶實(shí)施信息化項(xiàng)目時(shí)，軟件的成熟度，軟件系統(tǒng)與企業(yè)的貼合度，以及服務(wù)團(tuán)隊(duì)保持足夠的服務(wù)水平和服務(wù)態(tài)度都是最基本的。此外，實(shí)施服務(wù)提供方還必須深刻理解“業(yè)務(wù)流程從屬業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)模式從屬企業(yè)戰(zhàn)略”的協(xié)同供應(yīng)鏈關(guān)系，簡(jiǎn)單的軟件系統(tǒng)上線決不是唯一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，一定要通過(guò)系統(tǒng)的實(shí)施推動(dòng)客戶的流程重組和業(yè)務(wù)模式優(yōu)化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)客戶企業(yè)管理的進(jìn)化。只有如此，才能真正地為企業(yè)帶來(lái)實(shí)效，也只有如此才真正能體現(xiàn)出IT的價(jià)值。