隨著企業的不斷發展以及竟爭的日益激烈，福享公司認識到信息化勢在必行，在2001年就開始了信息化產品的選型，先后考察了多家ERP廠商。 

    2002年東南汽車總廠開始了供應鏈系統的評估和選型，在眾多參選的廠商中，福享最終選定神州數碼易飛產品，經過幾輪評核后即與神州數碼簽約，成為神州數碼在東南汽車的前幾位客戶之一。福享認為神州數碼的易飛ERP產品在生產管理、MRP方面有比較全面的功能，對物流、資金流、信息流無縫整合的設計，能滿足工廠內各個層面的管理需求。另外，從其它客戶反映看，神州數碼的后期客戶化服務相對細致，而且其易飛ERP系統是由具有多年豐富經驗的咨詢顧問負責實施，這些顧問對中小型制造企業的ERP應用實施極為熟悉。另外易飛ERP無論產品成熟度、服務面、行業適用度均相當完備，而且有顧問支授完善的系統導入程序以確保上線的成功，同時又非常貼合國情。再則神州數碼有完整的產品線，能適應企業不同時期不同的要求。因而福享人認為選擇易飛ERP作為企業管理軟件，選擇神州數碼作為其合作伙伴是比較明智的。 


    經過第一輪上線實施后福享即增購了使用人數，接著又續購成本、自動分錄、固定資產模組，其在沈陽的兄弟企業也在4月簽約易飛ERP產品，臺灣總公司也進入了易飛ERP的導入評估階段。 


    第一階段簽約模組有進銷存、生產、MRP、應收應付、總帳，確立了先實施進銷存、生產，待庫存準確、各類日常異動及時準確后再運行MRP，全面實施企業電腦化的方針路線。 

    在規劃其品號編碼時其最初始原材料，曾發生這樣一段小插曲："鋼卷要如何采用切實可行的編碼，在實物與理想上進行折中"，因此遲遲未決，由于實物運作上鋼卷在每次進料均有不同的屬性，如重量；雖然在下采購單時有指明其材質、寬度、厚度，但由于鋼鐵廠在生產過程中厚度、長度均有細微的差異，導致出爐的鋼卷重量很難一致，只能從材質、寬度、厚度來區別；而只要是相同材質厚度、雖寬度略有差異，1mm的鋼卷對福享本身使用并無影響，同時鋼卷在福享產品成本中占絕對高的比例。經過分析，福享專案小組人員認識到要實行好電腦化，鋼卷的編碼與鋼卷配切成鐵板架入BOM的管理是必須有的，討論確定鋼卷的編碼應拋開每次同材質、厚度和寬度的差異導致進料重量不一致的困擾，以材質、厚度、寬度來確定鋼卷的分類編碼，細微的差異只要在品質上對產品沒有影響即認為是同一種材料。 


    邊角余料是金屬加工行業普遍存在的問題，鋼卷經切割成素材，而素材在廠內沖壓后或多或少都會有大小不一的邊角余料，余料中部分直接當廢品出售、部分卻可以用來沖壓成更小的零件使用。 


    邊角余料的有效利用直接關系到產品的生產成本，經過分析確定邊角余料首先須有編號、還須有成本；而每次產生的邊角余料大小、重量均不一樣，沒有固定的屬性，因而只能按材質、體積大小范圍來編號，同材質、體積大小在一定范圍內的一個編號，該編號之邊角余料可用于加工一類的產品，編號確定后還需在取替代件中設置相應的取替代關系，這樣RUN MRP時系統可自動考慮庫存中的邊角余料來替代主料；而邊角余料之成本通過副產品方式入庫取得，也就是分攤沖壓半成品一定比例的成本。 


    在流程規劃討論時，根據汽車產業混線生產、序列交貨、開放倉庫等特性，規劃其生產以設立線邊倉、根據入庫數量產生領料數量的模式作業。雖然產品用料數量都是一定的，如素材以"片"領用、沖壓半成品以"個"領料、螺帽以"個"等，但福享的產品以序列交貨方式交東南，交貨頻繁且產品變化大；生產過程從開單到入庫周期很短，30分鐘至4小時之間，每天排到生產線的成品、半成品工單有時多達200張之巨，此種情況如以逐批領料方式生產，必然造成生產線因材料領用不及時而延誤生產。而實際在生產過程中，倉庫是實行開放式倉庫，生產線根據工令直接到倉庫取用材料，材料流動節奏快；生產單位之超耗、單據填報不實造成倉庫庫存數量不準一直是福享頭痛不己的問題。 


    根據以上狀況，規劃福享設立一期廠主倉、二期廠主倉、開發試作料倉、不良品倉、報廢倉，取消線邊倉發料制并搭配多儲位與每周循環盤點進行料帳管理，除開發試作料倉、不良品倉、報廢倉以外，其余主倉對生產線是完全開放式，生產線根據工令直接從主倉取用材料生產，倉庫根據其工單入庫數量以"自動扣料"產生領料單從主倉扣料，也推行單據改善，將"工單、領料單、繳庫單三單合一，準確追蹤工單發放與結案，更醞釀未來公司物管實施看板生產，配以工藝流程進行在制管理使生產單位的超耗、單據填報不實逐步減少"；而每周搭配循環盤點稽查也保證了材料倉物料數量的準確，也為庫存的準確、生產成本計算打下了基礎。同時針對委外供應商設立了委外倉,素材先由福享素材倉調撥到委外倉,委外廠商生產完工后將產品交回來,再根據委外進貨的數量從外包倉中倒扣料素材用量,保證了對廠外物料的有效管控。 


    在實施過程中，福享經營管理層給予了高度重視。在作業人員均無電腦化經驗、上線時間只有二個月的情況下，沒有高層主管的親自參與和督導，正常上線是難以想象的。 


    上線后福享庫存結算由原來的20天縮短到了5天，庫存準確率達到了97%，庫存出入單據時差控制在了1天以內，負值庫存數量0項；訂單交貨追蹤準確率達95%；采購進貨追蹤準確率達97%；BOM完整性和準確度達99%以上，避免了以前研發、生管各執一套BOM的現象。 


    福享已從此項目的實施過程中深刻體會到信息化所帶來的有形效益與無形效益，目前正著手規劃其財務、成本、自動分錄的上線實施，以求進一步整合其物流和資金流、信息流，更進一步提升企業競爭力。 


    回頭再看福享的電腦化，我們不難看出電腦化是企業的必由之路，早晚都要走這一步，晚走、觀望不如早日走出這一步，跳出臨淵羨魚的誤區；企業的電腦化必須和企業流程的優化相結合，否則電腦化也不可能取得較好的效果，甚至失敗。企業經營管理層的參與程度也直接決定電腦化的成敗。再則企業在實施ERP過程中專職的IT人員也是必不可少的，福享在實施過程中先后從工廠里抽調了三位既了解工廠生產狀況又懂電腦的的管理人員做專案工程師，他們不遺余力地學習新系統新觀念、全力協助同事解決日常作業中的各種問題是另一個不為外人知的極大推力。 


    當然企業電腦化不是一步到位的，它是一個優化、再優化的漸開線，永遠沒有閉合點，福享人也認識到在上線后還需不斷優化流程以取得更高一層的效益和企業競爭力