21世紀(jì)初期的幾年一直處于少有的高動(dòng)蕩不安的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。領(lǐng)引市場(chǎng)十幾年的公司在諸多方面遭遇了嚴(yán)峻的財(cái)富逆轉(zhuǎn)。并購(gòu)和收購(gòu)改變了市場(chǎng)的形式，崛起的歐盟和全球化的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)時(shí)無(wú)刻地改變著游戲規(guī)則。正如我們注意到的，位于一切之首的是市場(chǎng)不斷增長(zhǎng)的對(duì)高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)與質(zhì)量的需求。諸多的壓力迫使管理機(jī)構(gòu)產(chǎn)生出新的規(guī)則：對(duì)需求做出響應(yīng)。 

　　傳統(tǒng)的組織問(wèn)題 
　　就物流管理而言，在有經(jīng)驗(yàn)的觀察員和分析家之中有一種普遍的共識(shí)，即物流概念實(shí)施與落實(shí)的最大障礙來(lái)自于組織方面。換言之，變革至關(guān)重要的管理領(lǐng)域的最大障礙是僵化的組織結(jié)構(gòu)，這也是大多數(shù)已成立公司的沉重負(fù)擔(dān)。更危險(xiǎn)的是這些公司不愿意承認(rèn)組織機(jī)構(gòu)有這樣的需要，或缺少引發(fā)變革的意愿。這將無(wú)法獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即使結(jié)合物流管理能夠達(dá)到。更深一層的爭(zhēng)議在于，市場(chǎng)對(duì)提高服務(wù)措施的需求與我們所顧及的自己組織結(jié)構(gòu)方式轉(zhuǎn)變后的高度競(jìng)爭(zhēng)相結(jié)合。物流管理一體化的概念，將資料來(lái)源和用戶(hù)之間的信息與材料流作為一個(gè)系統(tǒng)協(xié)調(diào)管理在當(dāng)今是普遍被認(rèn)知的。將材料和產(chǎn)品的各個(gè)步驟緊密與消費(fèi)者聯(lián)系的邏輯是建立在最優(yōu)化原理基礎(chǔ)上的，也就是說(shuō)，目的就是在最小的成本上得到最多的服務(wù)，鎖入物流通道用來(lái)減少設(shè)施。 

　　然而，在傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)里，形成了一些直接的問(wèn)題。大多數(shù)公司建立在職能基礎(chǔ)上，他們已經(jīng)根據(jù)職能劃分了職責(zé)，我們可以看到有采購(gòu)職能、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等等各個(gè)職能部門(mén)。每一個(gè)致命的功能通常由高級(jí)經(jīng)理主管，他們只關(guān)心他們份內(nèi)的職責(zé)。他們支配著可以想象的權(quán)力，猜疑地守護(hù)著這些他們所察覺(jué)的領(lǐng)域防止來(lái)自其他人無(wú)正當(dāng)理由的入侵。我們進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織補(bǔ)充職能或垂直形式的定位還反映在預(yù)算系統(tǒng)之中。非常普遍的，每一個(gè)職能部門(mén)都被迫在尋找資源、控制消耗的方法，這幾乎就像是一個(gè)為了這個(gè)設(shè)想而工作的公司，因?yàn)槠髽I(yè)的最初的想法是控制資源的消耗。我們不久會(huì)看到一些組織和計(jì)劃與控制轉(zhuǎn)變的細(xì)節(jié)，我們先強(qiáng)調(diào)一些傳統(tǒng)組織產(chǎn)生的問(wèn)題，它們妨礙了物流管理一體化的成功執(zhí)行。 

　　建立在功能界限上的存貨清單 

　　如果各個(gè)功能都被鼓勵(lì)去優(yōu)化他們的成本，由于預(yù)算系統(tǒng)的原因，交叉在整個(gè)系統(tǒng)中充分增長(zhǎng)的存貨花費(fèi)是經(jīng)常支付的。如果生產(chǎn)通過(guò)維持長(zhǎng)期的、具有大批量產(chǎn)品生產(chǎn)運(yùn)行的方法來(lái)尋求最小化的產(chǎn)品單位成本，這將形成比一般情況下的直接需求量要多的庫(kù)存。同樣，如果采購(gòu)管理通過(guò)采取批量購(gòu)買(mǎi)的方法降低材料的成本，那么原材料的庫(kù)存在成為產(chǎn)品前將過(guò)剩。類(lèi)似的庫(kù)存緩沖器將存在于橫跨組織內(nèi)各區(qū)域的供應(yīng)鏈之中和組織之間。增加庫(kù)存不僅增加了財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，還掩蓋了最終需求的可視性。因此，上游活動(dòng)不能清晰地看到下游的需求，它們所見(jiàn)的是一個(gè)簡(jiǎn)短記錄對(duì)他們影響的訂單發(fā)生記錄器。 

　　通道成本不明晰 

　　和前面敘述緊密相關(guān)的是“成本不明晰”問(wèn)題，也就是與物流相關(guān)的成本核算在經(jīng)過(guò)各個(gè)功能部門(mén)時(shí)是難以完成的，因此，對(duì)待各種混合產(chǎn)品的真實(shí)成本是很少能顯示出來(lái)的。 

　　需要強(qiáng)調(diào)的是：傳統(tǒng)的組織通常能對(duì)以功能為基礎(chǔ)的，甚至是更高級(jí)別組織的成本進(jìn)行核算，因此，我們可以很清楚地知道我們的運(yùn)輸成本總值，但不必要知道他們是如何根據(jù)客戶(hù)的種類(lèi)或運(yùn)輸?shù)奶攸c(diǎn)產(chǎn)生變。舉例說(shuō)明，中心運(yùn)輸?shù)降貐^(qū)分銷(xiāo)中心或本地運(yùn)輸?shù)匠�市，出于必要，通常要求粗略的進(jìn)行分配以試圖核算輸出的成本，近來(lái)，許多利潤(rùn)被并入“生產(chǎn)總量”和“活動(dòng)成本”上去。兩者都是試圖降低成本（當(dāng)他們發(fā)生時(shí)）并使所有的通道成本更易于識(shí)別�？床坏酱嬖诘膯�(wèn)題是因?yàn)槲覀儸F(xiàn)有的成本核算系統(tǒng)是被設(shè)計(jì)用在監(jiān)控功能輸出或輸入成本，而不是用在控制流程或輸出成本。 

　　功能界限阻止了管理進(jìn)程 

　　滿足消費(fèi)者需求的程序是從供應(yīng)環(huán)節(jié)開(kāi)始的，經(jīng)過(guò)生產(chǎn)和裝配操作、在推向分銷(xiāo)渠道直到消費(fèi)者。理論上，理想的方式是將這一過(guò)程作為一個(gè)整體進(jìn)行管理，而不是將其分散到各部門(mén)之中，可是這種分散情況或多或少發(fā)生在我們所見(jiàn)的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。它不僅是降低效率而實(shí)際上會(huì)導(dǎo)致在競(jìng)爭(zhēng)中失去有生力量。在從訂單到運(yùn)送的循環(huán)里，有許多變化的因素是由內(nèi)部管理功能引起的的來(lái)內(nèi)部理論上，理想的方式是將這一過(guò)程作為一個(gè)整體進(jìn)行管理，而非，低效處理過(guò)程所必然產(chǎn)生的可變性。例如，訂單處理的時(shí)間由于文書(shū)工作而被拖延，以及傳統(tǒng)系統(tǒng)中發(fā)生的檢查及復(fù)檢。因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)是由現(xiàn)存的程序以拼湊的方式而不是在一張干凈的表面上有機(jī)地成長(zhǎng)發(fā)展而來(lái)的，系統(tǒng)運(yùn)用的結(jié)果趨向更多歸功歷史而不是任何概念的整體管理。這種現(xiàn)象是由于管理者沒(méi)有能力將他們從熟悉的環(huán)境中分離出來(lái)。在他們自己狹隘的區(qū)域內(nèi)，關(guān)注零散的改良是一個(gè)自然的傾向。 

　　要獲得一個(gè)平順的物流通道需要一個(gè)定位，一個(gè)便利的“尾到尾”管理系統(tǒng)。這個(gè)原理可以比作一個(gè)工業(yè)過(guò)程的管理，如煉油廠，作為一個(gè)系統(tǒng)而不是一系列獨(dú)立分散的活動(dòng)來(lái)管理和控制可以獲得滿意的功效。組織成本和切實(shí)的經(jīng)濟(jì)作為一個(gè)整體，分散的過(guò)程能夠被推測(cè)但成本巨大。 

　　傳統(tǒng)的組織對(duì)消費(fèi)者呈現(xiàn)多個(gè)外表 

　　或許對(duì)傳統(tǒng)的組織最不滿的批評(píng)就是它不能以“一張面孔”出現(xiàn)消費(fèi)者面前，消費(fèi)者只是與一個(gè)組織進(jìn)行交易，可實(shí)際上他們要與許多部門(mén)打交道。消費(fèi)者尋找、問(wèn)詢(xún)一張訂單要從公司的一個(gè)部門(mén)跑到另一個(gè)部門(mén)，即使是一個(gè)通常發(fā)生的事。真正的問(wèn)題是沒(méi)有一個(gè)人或組織被授權(quán)處理消費(fèi)者從問(wèn)詢(xún)到訂單運(yùn)送的服務(wù)。讓我們?cè)囅胍幌聜鹘y(tǒng)組織的訂單的處理過(guò)程。通常，活動(dòng)的順序是從接到訂單開(kāi)始的，訂單從銷(xiāo)售部門(mén)進(jìn)入，然后轉(zhuǎn)到信貸控制部門(mén)，從那里轉(zhuǎn)向生產(chǎn)計(jì)劃或備貨，再到倉(cāng)庫(kù)。一旦產(chǎn)品生產(chǎn)或裝配完成，就成為分銷(xiāo)和運(yùn)輸?shù)呢?zé)任。同時(shí)，還包含有一個(gè)分散的處理過(guò)程就是文件，例如，提貨單、運(yùn)單及其他。問(wèn)題是這些活動(dòng)都是按順序進(jìn)行的而不是同時(shí)運(yùn)行。每個(gè)職能部門(mén)完成他們的任務(wù)后，訂單就轉(zhuǎn)移到下一個(gè)職能部門(mén)去完成，就像從一道墻被扔過(guò)到另一道墻。 

　　發(fā)展物流組織 

　　一些分析家已提出建議解決上述列出的問(wèn)題，即以物流功能的方式將采購(gòu)、生產(chǎn)和分銷(xiāo)責(zé)任相連接，從而形成一個(gè)高水平的授權(quán)。這種呼吁可以在表層中顯示，可在傳統(tǒng)組織形成的更深層的斗爭(zhēng)無(wú)法解決。它只是增加了管理的層次。一旦這種趨向演變成單調(diào)的組織，還是無(wú)法得到解決問(wèn)題的方法。 

　　根本替代解決的方法是必須要認(rèn)識(shí)到重建這個(gè)習(xí)慣性的、垂直的組織重要性，引導(dǎo)產(chǎn)生一個(gè)橫向的或者是面向市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。變形的成功可以通過(guò)對(duì)物流的認(rèn)識(shí)開(kāi)始，即物流本質(zhì)上就是計(jì)劃的定位。也就是，物流管理過(guò)程需要把產(chǎn)品計(jì)劃及材料需求計(jì)劃和分銷(xiāo)計(jì)劃相連接。組織的目的應(yīng)是確保生產(chǎn)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，同時(shí)提供滿足需求的產(chǎn)品。如何將這些觀點(diǎn)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)呢？ 

　　定單及有關(guān)的信息流是經(jīng)營(yíng)的心臟，是商業(yè)的核心，這是公認(rèn)的，任何一個(gè)商業(yè)組織的基本原則是發(fā)生訂單并履行訂單。公司做的每一件事將直接聯(lián)接推動(dòng)這個(gè)過(guò)程，這個(gè)過(guò)程又在組織設(shè)計(jì)和它的計(jì)劃與控制系統(tǒng)中反映出來(lái)。 

　　所有這些導(dǎo)致的結(jié)論是將訂單履行過(guò)程設(shè)計(jì)成為傳統(tǒng)公司維持經(jīng)營(yíng)過(guò)程的一體化行為。為了支援這種過(guò)渡，消費(fèi)者訂單管理系統(tǒng)是先決條件。消費(fèi)者訂單管理系統(tǒng)是一個(gè)計(jì)劃結(jié)構(gòu)，它連接了為履行訂單所需材料的實(shí)際流程的信息。完成這個(gè)系統(tǒng)需要管理者的遠(yuǎn)見(jiàn)、需求計(jì)劃、材料和產(chǎn)品控制和采購(gòu)。訂單管理系統(tǒng)的中心是帶有市場(chǎng)導(dǎo)向的需求計(jì)劃，輸入這項(xiàng)計(jì)劃包括數(shù)據(jù)、相關(guān)需求和訂單、價(jià)格變化、促銷(xiāo)活動(dòng)和生產(chǎn)能力。這些信息為預(yù)測(cè)和推動(dòng)需求計(jì)劃提供了基礎(chǔ)。與此并排的是履行現(xiàn)有訂單的過(guò)程，他們不能被分離，只能通過(guò)信息系統(tǒng)緊密相連。改善消費(fèi)者訂單管理程序的實(shí)際步驟如下： 

　　消除無(wú)附加價(jià)值的行為 

　　回顧現(xiàn)存的訂單系統(tǒng)，對(duì)鏈中的每一個(gè)元素和每一個(gè)鏈接嚴(yán)格考核以確認(rèn)它生成的價(jià)值及所形成的成本。這里所講的價(jià)值是指消費(fèi)者價(jià)值，它意味著對(duì)產(chǎn)品或在消費(fèi)者眼中得到的總利益的貢獻(xiàn)，消費(fèi)者為此而樂(lè)于支付。值得注意的是，在許多服務(wù)過(guò)程中，大部分的時(shí)間是無(wú)附加價(jià)值的，例如，文書(shū)工作的延誤，當(dāng)產(chǎn)品被擱置于倉(cāng)庫(kù)之中時(shí)，時(shí)間被消耗掉了，還有發(fā)生在檢查和復(fù)檢等方面。我們的目標(biāo)是消除所有的無(wú)附加價(jià)值的活動(dòng)。 

　　在訂單執(zhí)行系統(tǒng)這個(gè)巨大的打獵場(chǎng)里，可以尋找和消除無(wú)附加價(jià)值的活動(dòng)。時(shí)常，我們發(fā)現(xiàn)無(wú)人問(wèn)及文書(shū)工作管理的方法，或行為發(fā)生的次序，或?yàn)槭裁葱袨榭偸前l(fā)生。適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)能尋找機(jī)會(huì)去綜合過(guò)程中的步驟，將不同部門(mén)相鄰的工作一體化，簡(jiǎn)化程序減少文書(shū)工作和報(bào)告。消耗在會(huì)晤消費(fèi)者需求上的大部分時(shí)間實(shí)際上是多余的，它的消除將改善運(yùn)輸服務(wù)的密度和可靠性提高消費(fèi)者眼中的價(jià)值。 

　　履行訂單的部門(mén) 

　　從系統(tǒng)的角度來(lái)看，管理定單的程序可以根據(jù)以上的論述精確出來(lái)，存在什么樣的領(lǐng)域可改進(jìn)人們的體系機(jī)構(gòu)？許多公司已經(jīng)進(jìn)行了交叉功能的實(shí)驗(yàn)，交叉部門(mén)隊(duì)伍負(fù)責(zé)管理定單。在Digital，這個(gè)隊(duì)伍命名為“定單執(zhí)行組”。這個(gè)組的理念不僅僅是一個(gè)定單管理結(jié)構(gòu)，它將原來(lái)定單管理中將每一個(gè)行為被分解在組織各個(gè)細(xì)碎的行為之中的方式，替代為組織與事物集合在一起的行為方式。也就是說(shuō)我們將串集那些分散的行為，同時(shí)也將人的行為包含在內(nèi)。理想地，在一個(gè)開(kāi)放的辦公室工作。履行訂單的部門(mén)包含了產(chǎn)品或銷(xiāo)售人員、財(cái)務(wù)和債務(wù)控制、生產(chǎn)計(jì)劃和運(yùn)輸人員，確實(shí)地將任何一個(gè)人都包括在至關(guān)重要的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，將一個(gè)定單轉(zhuǎn)變成現(xiàn)金。 

　　這個(gè)部門(mén)的作用通常帶有戲劇性。定單旅行過(guò)程所有關(guān)鍵性人物都被聚到一起，與共同的實(shí)體連接———即定單，他們能找出問(wèn)題并消除瓶頸。定單循環(huán)次數(shù)能減少團(tuán)隊(duì)的工作，優(yōu)于在部門(mén)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗。解決問(wèn)題的新方法的出現(xiàn)，許多無(wú)價(jià)值的活動(dòng)被消除，消費(fèi)者提出的問(wèn)題能得到盡快解決，因此所有關(guān)鍵人物彼此之間緊密配合。Schonberger給出了一定數(shù)量的例證，制造業(yè)細(xì)胞的概念，即通過(guò)多功能隊(duì)伍連接行為活動(dòng)同向執(zhí)行，能在定單處理過(guò)程中有效地工作。他舉例說(shuō)明，Ahlstrom，一個(gè)漁業(yè)公司，在定單處理過(guò)程中降低了訂貨至交貨時(shí)間，從一周降為一天，變更訂貨至交貨時(shí)間也從6個(gè)星期降至1個(gè)星期。 

　　這好比橄欖球比賽而非接力賽，隊(duì)里同伴緊密配合齊力奔跑，球在奔跑中傳遞。而在接力賽中，除非接到前一人的接力棒，否則就不能跑。最終的結(jié)果，進(jìn)行服務(wù)的主要部分能夠提速同時(shí)輸出的質(zhì)量也得到改進(jìn)，獲得主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 

　　物流是變革的媒介 

　　在市場(chǎng)上，技術(shù)與競(jìng)爭(zhēng)壓力呈加速度進(jìn)行變化，對(duì)組織的改革施加壓力。矛盾的是組織架構(gòu)是僵硬的，甚至是頑固不化的，他們不能以現(xiàn)實(shí)環(huán)境里的速度來(lái)改變。工業(yè)全球化的趨勢(shì)，包括來(lái)自眾多離岸源的材料流和信息流相護(hù)交錯(cuò)的合作，表明了市場(chǎng)的多樣性，尖銳地顯示出現(xiàn)存結(jié)構(gòu)的不適當(dāng)性。我們揭示的目的就是迫使組織變革。 

　　要想在這個(gè)全球化市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)與生存，需要物流導(dǎo)向組織。沒(méi)有任何一樣變革比得上從功能焦點(diǎn)到步驟程序的焦點(diǎn)。從根本上改變組織進(jìn)行重組，這樣一來(lái)，任務(wù)的關(guān)鍵變?yōu)榻徊婀δ芄ぷ髁鞯墓芾�。Hewlett Packard就是一個(gè)例子，公司圍繞市場(chǎng)需要的程序來(lái)重組內(nèi)部的組織，而不是公司的功能。履行定單被認(rèn)作是一個(gè)核心的步驟，在定單管理系統(tǒng)的構(gòu)架里，定單目錄、定單管理、工廠定單和運(yùn)送過(guò)程緊密連接。這個(gè)核心程序可以有普通的信息系統(tǒng)做支持，提供尾到尾可視的物流通道，自定單起到運(yùn)送止。 

　　事實(shí)上，這是一種突破，這種信息技術(shù)的突破已使我們所陳述的組織變革成為可能。信息網(wǎng)現(xiàn)可以確定組織的結(jié)構(gòu)。也就是說(shuō)，來(lái)自市場(chǎng)方面的信息流從通道的一端將觀點(diǎn)傳遞到其他地方，增強(qiáng)組織的形態(tài)。通過(guò)本書(shū)先前對(duì)公司要聚焦于什么是公司的核心和外部資源的論述，得出這種變化是可以加速進(jìn)行的。因此，以后的商業(yè)活動(dòng)會(huì)更喜歡在他們認(rèn)為能獲得差別優(yōu)勢(shì)的價(jià)值鏈中執(zhí)行他們的活動(dòng)，其他的行為將由合同轉(zhuǎn)包商、合作者和物流部門(mén)來(lái)完成。在這種情況下，供應(yīng)鏈的各入口間的信息和材料流的協(xié)調(diào)將成為最關(guān)鍵的，也更進(jìn)一步明確了物流作為過(guò)程中定向管理工作的中心角色。 

　　我們已強(qiáng)調(diào)了在動(dòng)態(tài)環(huán)境里組織應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)需要打破傳統(tǒng)的“墻壁”，打破組織架構(gòu)，阻止因消費(fèi)者服務(wù)需求所帶來(lái)的成本。明顯地，在主要平臺(tái)上打破模型是必要的。獲得相當(dāng)大的變化的唯一方法是通過(guò)組織的高層領(lǐng)導(dǎo)。這并不是巧合，少數(shù)在物流方面做的出色的公司已經(jīng)進(jìn)行了這些改革并走到前列。像施樂(lè)公司、Hewlett Packard,、Digital、Philip等他們已有經(jīng)驗(yàn)而且還在不斷的積累經(jīng)驗(yàn)，他們常常做出痛苦的改革使他們從以功能為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)轉(zhuǎn)為以市場(chǎng)為主的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。變革的推動(dòng)力在各公司間是不同的，變革的動(dòng)機(jī)是相同的即通過(guò)物流管理實(shí)現(xiàn)超一流的能力。 

　　一體化需求 

　　或許對(duì)我們所描述的挑戰(zhàn)做出反應(yīng)的團(tuán)體的最重大含意是優(yōu)先權(quán)，它一定要附加在一體化之中。一體化不僅存在于組織內(nèi)部，而且要上至供貨商，下至分銷(xiāo)商和消費(fèi)者。這里的一體化是物流而非一條垂直線。換句話說(shuō)，我們不能暗示供應(yīng)鏈的所有權(quán)和控制權(quán)，只能通過(guò)信息在組織間的鏈接獲得更多的理解。 

　　這種差異的原因在于缺乏供應(yīng)鏈中物流一體化管理。甚至在歐洲的汽車(chē)生產(chǎn)商當(dāng)中，主張采用即時(shí)原則。事實(shí)上，這說(shuō)明存貨的責(zé)任已簡(jiǎn)單地推向供應(yīng)鏈中的部件供應(yīng)商。這種情況更進(jìn)一步惡化了許多制造商缺乏嚴(yán)格的計(jì)劃，以致缺乏應(yīng)對(duì)能力，經(jīng)常不能滿足供貨商的訂單要求。具有高成本及不穩(wěn)定性安排的結(jié)果是由于頻繁變化和縮短產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)時(shí)間長(zhǎng)短而引起的。1986年，Booz Allen 與Hamilton對(duì)即時(shí)性進(jìn)行調(diào)查，實(shí)踐表明西方的汽車(chē)制造商在從供應(yīng)商的預(yù)定量方面有許多短期變化：美國(guó)汽車(chē)制造商的95%的產(chǎn)品，從距交貨期前一周的實(shí)際需求來(lái)看，預(yù)定量變化在+25%，日本與之相比，在同樣情況下僅為+1%。因此，賣(mài)主需要4到10倍的存貨用以支持美國(guó)汽車(chē)制造商，且通常需要雙倍的工人完成生產(chǎn)計(jì)劃和控制變量。 

　　這種行為的悲劇在于幾乎不能將成本推向供應(yīng)商。降低庫(kù)存以達(dá)到降低成本已成為幻想。一個(gè)無(wú)法逃避的現(xiàn)實(shí)就是供應(yīng)商必須承擔(dān)價(jià)格中增長(zhǎng)的成本。因此，消費(fèi)者的材料成本包含供應(yīng)商的物流成本，材料采購(gòu)成本占到產(chǎn)品成本的30%至80%，這是一個(gè)較大的負(fù)擔(dān)。 

　　值得注意的是，在一個(gè)龐大的供應(yīng)鏈中，其中的某個(gè)組織不可能找出僅僅能使本組織最有效的競(jìng)爭(zhēng)策略。只有當(dāng)整個(gè)供應(yīng)鏈達(dá)到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)鏈更有功效時(shí)，才是獲得了真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著外購(gòu)和轉(zhuǎn)包合同趨勢(shì)的延續(xù)，供應(yīng)鏈中的各成員間的協(xié)作與一體化的物流策略變得更加至關(guān)重要。組織的競(jìng)爭(zhēng)能力更加依賴(lài)于供應(yīng)鏈，施樂(lè)就是一例。施樂(lè)將來(lái)自供應(yīng)商加在鏈條中的每一個(gè)額外的價(jià)值所形成的內(nèi)部附加價(jià)值進(jìn)行了分離，可以看出，大多數(shù)的附加價(jià)值位于施樂(lè)直接控制之外。事實(shí)可以看出，施樂(lè)的主要目的是更加緊密其供應(yīng)商的關(guān)系，在供應(yīng)鏈管理中尋求合作成功。 

　　 供應(yīng)鏈一體化的優(yōu)勢(shì) 

　　西方國(guó)家汽車(chē)行業(yè)面對(duì)來(lái)自遠(yuǎn)東地區(qū)生產(chǎn)商在成本與價(jià)值兩方面的激烈的競(jìng)爭(zhēng)。在歷史上，西方汽車(chē)制造商與供貨商和經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系已阻礙了一個(gè)最小成本的途徑，鏈中的各個(gè)成員間已很少轉(zhuǎn)嫁成本。要與日本競(jìng)爭(zhēng)，他們必須改進(jìn)這種敵對(duì)的關(guān)系并認(rèn)識(shí)到他們的目標(biāo)必須是使整個(gè)供應(yīng)鏈處于積極的運(yùn)做之中，并且將優(yōu)質(zhì)的價(jià)值送到消費(fèi)者手中。附加價(jià)值行業(yè)的供應(yīng)鏈提出了基本的原理且有許多爭(zhēng)論： 

　　1. 將近44%的總成本是歸于外部供應(yīng)商的材料 

　　2. 賣(mài)方通常以63/37%分離附加價(jià)值與原材料，所以28%的消費(fèi)者總成本是賣(mài)方的附加值 

　　3. 約14%的總成本來(lái)自汽車(chē)制造商的分銷(xiāo)商，銷(xiāo)售和市場(chǎng)占13.50% 

　　4. 汽車(chē)制造商生產(chǎn)過(guò)程中的成本和原材料庫(kù)存占29% 

　　當(dāng)工業(yè)動(dòng)力學(xué)原理被用于這些問(wèn)題中時(shí)，我們可以觀察到，這條鏈能非常有效的將變化從分銷(xiāo)商傳給供應(yīng)商并能增強(qiáng)它。進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，由于汽車(chē)制造商擴(kuò)大生產(chǎn)范圍促使系統(tǒng)增加揮發(fā)性，減少有效的存貨緩沖市場(chǎng)和生產(chǎn)。由于分銷(xiāo)商和供應(yīng)商不能控制變量，使得不穩(wěn)定線上升，所以汽車(chē)制造商的產(chǎn)品和裝配系統(tǒng)通常要支付生產(chǎn)量、勞工和庫(kù)存成本。變量干擾了賣(mài)方的經(jīng)營(yíng)的次序并產(chǎn)生額外的成本，這些將傳給裝配線并最終到達(dá)消費(fèi)者。產(chǎn)品范圍的廣度、不變性、系統(tǒng)的不穩(wěn)定性和對(duì)分銷(xiāo)商的不透明性都阻礙汽車(chē)制造商。因此，雙方必須在手中留有幾個(gè)月的存貨。 

　　合作及物流合伙 

　　供應(yīng)鏈缺乏能力的主要原因是缺乏協(xié)調(diào)和在多個(gè)組成部分間的聯(lián)接�！皼](méi)有人能十全十美”詮釋了供應(yīng)鏈的意義。的確，許多公司都漸漸認(rèn)同合伙和合作比自己打拼更容易成功。 

　　傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)上的采購(gòu)已經(jīng)趨向于對(duì)單一商品的多渠道供應(yīng)。在這種情況下，過(guò)分依賴(lài)于單一的供貨渠道是備受爭(zhēng)議的。此外，我們可以用一個(gè)供應(yīng)商的條件來(lái)要挾另一個(gè)供應(yīng)商，以降低采購(gòu)成本。然而，這種關(guān)系將導(dǎo)致對(duì)抗，事實(shí)上不是最理想的。 

　　生存的關(guān)鍵是只有當(dāng)關(guān)系建立在價(jià)格協(xié)商的基礎(chǔ)上才是最優(yōu)的。供貨商尋求其成本最小化并提供基本的清單。采購(gòu)方將承擔(dān)由于在一定程度內(nèi)的考察和重復(fù)工作而產(chǎn)生的成本。就服務(wù)來(lái)說(shuō)，當(dāng)供應(yīng)商不能把客戶(hù)的訂單放在特別的優(yōu)先的位置上，那么，其質(zhì)量將蒙受損害。采購(gòu)方和供應(yīng)方間的關(guān)系越緊密，雙方的專(zhuān)門(mén)技術(shù)更多的被利用可以求得更多的共同利益。 

　　以下的邏輯關(guān)系強(qiáng)調(diào)了合作概念，合作被定義為：在彼此互相信任的基礎(chǔ)上，與有限公司的供應(yīng)商發(fā)展長(zhǎng)期的合作關(guān)系。 

　　合作伙伴的利益可歸納為： 

　　1. 縮短訂貨與交貨時(shí)間 

　　2. 可依賴(lài)的運(yùn)送承諾 

　　3. 減低日程表上的斷裂 

　　4. 降低倉(cāng)儲(chǔ)水平 

　　5. 使改變的企業(yè)計(jì)劃加快執(zhí)行 

　　6. 減少質(zhì)量問(wèn)題 

　　7. 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)格具有平穩(wěn)作用 

　　8. 訂單的優(yōu)先權(quán)達(dá)到最高 

　　合作的基本觀點(diǎn)，是延伸供應(yīng)商的概念將其視為消費(fèi)者的工廠，這種延伸具有連續(xù)性，是一個(gè)從頭到頭的無(wú)斷裂的通道。在英國(guó)的尼桑汽車(chē)就是倡導(dǎo)這一概念的領(lǐng)導(dǎo)者。他們方法中的要素就是“供貨商發(fā)展隊(duì)伍”，也就是尼桑的一個(gè)小的專(zhuān)家組織，他們幫助供貨商們實(shí)現(xiàn)尼桑施加予他們身上的需求。供貨商發(fā)展團(tuán)隊(duì)的所有目的就是減少成本和增加雙方的贏利，換句話說(shuō)，就是求得雙贏。在汽車(chē)生產(chǎn)行業(yè)中，材料成本可高達(dá)85%，因此降低采購(gòu)成本對(duì)供應(yīng)商的整個(gè)成本有著十分重要的作用。Jones和Udvare認(rèn)為，在汽車(chē)行業(yè)里，降低成本的主要機(jī)會(huì)存在于汽車(chē)生產(chǎn)廠家和他們的供應(yīng)商之間的緊密協(xié)作之中，這樣能減少供應(yīng)商的物流成本。 

　　在傳統(tǒng)對(duì)抗關(guān)系下，汽車(chē)生產(chǎn)廠家尋求降低成本是通過(guò)擠壓供貨商的利益，而合作是與之十分不同的，汽車(chē)生產(chǎn)廠家尋求的是降低供應(yīng)商的成本而不是他們的利益。通過(guò)協(xié)作和緊密地一體化的物流機(jī)制使得雙方尋求的利益共同實(shí)現(xiàn)。尼桑公司的實(shí)踐表明上述的理論不是理想化的，是真實(shí)可行的。 

　　合作的法則可以在供應(yīng)鏈中的兩個(gè)方向延伸，即向上延伸到供應(yīng)商，向下延伸到分銷(xiāo)商、零售商甚至到最終的用戶(hù)。例如，在以前，北美最大的零售商Wal-Mart，它們的實(shí)時(shí)信息與它的主要供貨商相連節(jié)，使得供應(yīng)商能以較低的成本分售給Wal-Mart。類(lèi)似的公司還有Colgate-Palmolive和Proctor&Gamble，他們能直接從收銀機(jī)上的激光掃描器上接收銷(xiāo)售信息，以便能更好的安排送貨時(shí)間。在一些情況下，Wal-Mart與供貨商而不是零售商簽定協(xié)議，而且還讓他們負(fù)責(zé)特定數(shù)量的貨架空間，并根據(jù)所提供的銷(xiāo)售信息使他們保持貨架的存貨。 

　　合作成功的結(jié)果使得各方通過(guò)減少存貨來(lái)降低成本，和通過(guò)一體化的時(shí)間安排來(lái)減少設(shè)備成本。這種競(jìng)爭(zhēng)策略的含義是十分深遠(yuǎn)的。新的競(jìng)爭(zhēng)范例就是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)，任何一間公司的成功將取決于如何管理好供應(yīng)鏈間的關(guān)系。 

　　競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源 

　　準(zhǔn)確的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)意味著公司比其他任何人都更加集中力量在他們所選擇的市場(chǎng)上。一旦這樣，這意味著擁有了最大的資源基礎(chǔ)、制造設(shè)備、研究室、或分銷(xiāo)渠道做支持。而今，有形的設(shè)備包括看起來(lái)質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品，很少能提供一個(gè)足以支撐的競(jìng)爭(zhēng)邊緣。它們太容易被超越、被克隆。取而代之的，維持競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)通常源自選擇人們技術(shù)、物流能力、知識(shí)基礎(chǔ)、或其他服務(wù)力度的顯著程度，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能再生，而使消費(fèi)者得到較大的價(jià)值。 

　　供貨商的發(fā)展 

　　較早前我們描述了英國(guó)尼桑汽車(chē)公司的“供貨商發(fā)展隊(duì)伍”，這支隊(duì)伍的目的是尋找出使雙方都能獲利的方法。用前一活動(dòng)可能對(duì)后一活動(dòng)產(chǎn)生影響的途徑來(lái)發(fā)展供貨商可以獲得許多優(yōu)勢(shì)，它不僅能在成本方面得以降低，也能前瞻市場(chǎng)。例如，許多公司發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商是新技術(shù)價(jià)值增長(zhǎng)的源頭，無(wú)論是產(chǎn)品更新還是程序更新。這些公司認(rèn)為，在早期就抓住那些產(chǎn)品還處于開(kāi)發(fā)階段的供應(yīng)商，一個(gè)嶄新的前景將被展示出來(lái)且通常會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)新的結(jié)果。一個(gè)汽車(chē)生產(chǎn)廠家發(fā)現(xiàn)，與他們緊密合作的地毯生產(chǎn)商，建議改進(jìn)規(guī)格從而降低需求成本和后續(xù)汽車(chē)的隔音材料的需求。 

　　供貨商的發(fā)展還可以擴(kuò)展到分析賣(mài)方擁有的系統(tǒng)和程序如何能被改進(jìn)或更加貼近消費(fèi)者使其一體化。實(shí)際上，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正在逐漸增強(qiáng)供應(yīng)鏈效率的功能。這顯示出協(xié)作力度越強(qiáng)，所有層面上的供應(yīng)商和消費(fèi)者，獲得優(yōu)勢(shì)的可能越大。在選擇供應(yīng)商時(shí)，也同樣尋求降低供應(yīng)商自身的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)團(tuán)體期待著賣(mài)方能接受合作的概念。特別是今天，精明的買(mǎi)家正尋求能使供應(yīng)商能始終如一地達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的保證。通常，是要求供應(yīng)商通過(guò)ISO質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或是BSI質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)橄�費(fèi)者將不會(huì)做內(nèi)部的質(zhì)量檢查，他們不十分注重即時(shí)庫(kù)存管理的操作方式，而來(lái)自供應(yīng)商的質(zhì)量保證則是必須的。 

　　此外，我們經(jīng)常遭遇這樣的組織，他們有正規(guī)的基礎(chǔ)，根據(jù)確定的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)他們的供貨商。這個(gè)系統(tǒng)通常被稱(chēng)為賣(mài)方評(píng)估。理想地，賣(mài)方的工作情況的測(cè)定將是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，正常的反饋將呈現(xiàn)給雙方的管理部門(mén)以確保改進(jìn)的時(shí)機(jī)被認(rèn)識(shí)且付諸實(shí)施。 

　　一些公司已經(jīng)為他們的供應(yīng)商制定了培訓(xùn)計(jì)劃以協(xié)助他們達(dá)到消費(fèi)者需求的水準(zhǔn)。換句話說(shuō)，這些公司尋找途徑，通過(guò)合作來(lái)達(dá)到令人鼓舞的結(jié)果勝過(guò)對(duì)供應(yīng)商將失去生意的恐嚇。協(xié)作的最終結(jié)果指在較低的材料成本、更高的質(zhì)量、較短的供應(yīng)時(shí)間和較低的庫(kù)存等方面時(shí)常是達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的。