21世紀初期的幾年一直處于少有的高動蕩不安的經濟環境。領引市場十幾年的公司在諸多方面遭遇了嚴峻的財富逆轉。并購和收購改變了市場的形式，崛起的歐盟和全球化的競爭無時無刻地改變著游戲規則。正如我們注意到的，位于一切之首的是市場不斷增長的對高標準服務與質量的需求。諸多的壓力迫使管理機構產生出新的規則：對需求做出響應。 

　　傳統的組織問題 
　　就物流管理而言，在有經驗的觀察員和分析家之中有一種普遍的共識，即物流概念實施與落實的最大障礙來自于組織方面。換言之，變革至關重要的管理領域的最大障礙是僵化的組織結構，這也是大多數已成立公司的沉重負擔。更危險的是這些公司不愿意承認組織機構有這樣的需要，或缺少引發變革的意愿。這將無法獲得競爭優勢，即使結合物流管理能夠達到。更深一層的爭議在于，市場對提高服務措施的需求與我們所顧及的自己組織結構方式轉變后的高度競爭相結合。物流管理一體化的概念，將資料來源和用戶之間的信息與材料流作為一個系統協調管理在當今是普遍被認知的。將材料和產品的各個步驟緊密與消費者聯系的邏輯是建立在最優化原理基礎上的，也就是說，目的就是在最小的成本上得到最多的服務，鎖入物流通道用來減少設施。 

　　然而，在傳統的組織機構里，形成了一些直接的問題。大多數公司建立在職能基礎上，他們已經根據職能劃分了職責，我們可以看到有采購職能、生產、銷售等等各個職能部門。每一個致命的功能通常由高級經理主管，他們只關心他們份內的職責。他們支配著可以想象的權力，猜疑地守護著這些他們所察覺的領域防止來自其他人無正當理由的入侵。我們進一步發現傳統的組織補充職能或垂直形式的定位還反映在預算系統之中。非常普遍的，每一個職能部門都被迫在尋找資源、控制消耗的方法，這幾乎就像是一個為了這個設想而工作的公司，因為企業的最初的想法是控制資源的消耗。我們不久會看到一些組織和計劃與控制轉變的細節，我們先強調一些傳統組織產生的問題，它們妨礙了物流管理一體化的成功執行。 

　　建立在功能界限上的存貨清單 

　　如果各個功能都被鼓勵去優化他們的成本，由于預算系統的原因，交叉在整個系統中充分增長的存貨花費是經常支付的。如果生產通過維持長期的、具有大批量產品生產運行的方法來尋求最小化的產品單位成本，這將形成比一般情況下的直接需求量要多的庫存。同樣，如果采購管理通過采取批量購買的方法降低材料的成本，那么原材料的庫存在成為產品前將過剩。類似的庫存緩沖器將存在于橫跨組織內各區域的供應鏈之中和組織之間。增加庫存不僅增加了財務負擔，還掩蓋了最終需求的可視性。因此，上游活動不能清晰地看到下游的需求，它們所見的是一個簡短記錄對他們影響的訂單發生記錄器。 

　　通道成本不明晰 

　　和前面敘述緊密相關的是“成本不明晰”問題，也就是與物流相關的成本核算在經過各個功能部門時是難以完成的，因此，對待各種混合產品的真實成本是很少能顯示出來的。 

　　需要強調的是：傳統的組織通常能對以功能為基礎的，甚至是更高級別組織的成本進行核算，因此，我們可以很清楚地知道我們的運輸成本總值，但不必要知道他們是如何根據客戶的種類或運輸的特點產生變。舉例說明，中心運輸到地區分銷中心或本地運輸到超市，出于必要，通常要求粗略的進行分配以試圖核算輸出的成本，近來，許多利潤被并入“生產總量”和“活動成本”上去。兩者都是試圖降低成本（當他們發生時）并使所有的通道成本更易于識別。看不到存在的問題是因為我們現有的成本核算系統是被設計用在監控功能輸出或輸入成本，而不是用在控制流程或輸出成本。 

　　功能界限阻止了管理進程 

　　滿足消費者需求的程序是從供應環節開始的，經過生產和裝配操作、在推向分銷渠道直到消費者。理論上，理想的方式是將這一過程作為一個整體進行管理，而不是將其分散到各部門之中，可是這種分散情況或多或少發生在我們所見的傳統經營活動中。它不僅是降低效率而實際上會導致在競爭中失去有生力量。在從訂單到運送的循環里，有許多變化的因素是由內部管理功能引起的的來內部理論上，理想的方式是將這一過程作為一個整體進行管理，而非，低效處理過程所必然產生的可變性。例如，訂單處理的時間由于文書工作而被拖延，以及傳統系統中發生的檢查及復檢。因為組織結構是由現存的程序以拼湊的方式而不是在一張干凈的表面上有機地成長發展而來的，系統運用的結果趨向更多歸功歷史而不是任何概念的整體管理。這種現象是由于管理者沒有能力將他們從熟悉的環境中分離出來。在他們自己狹隘的區域內，關注零散的改良是一個自然的傾向。 

　　要獲得一個平順的物流通道需要一個定位，一個便利的“尾到尾”管理系統。這個原理可以比作一個工業過程的管理，如煉油廠，作為一個系統而不是一系列獨立分散的活動來管理和控制可以獲得滿意的功效。組織成本和切實的經濟作為一個整體，分散的過程能夠被推測但成本巨大。 

　　傳統的組織對消費者呈現多個外表 

　　或許對傳統的組織最不滿的批評就是它不能以“一張面孔”出現消費者面前，消費者只是與一個組織進行交易，可實際上他們要與許多部門打交道。消費者尋找、問詢一張訂單要從公司的一個部門跑到另一個部門，即使是一個通常發生的事。真正的問題是沒有一個人或組織被授權處理消費者從問詢到訂單運送的服務。讓我們試想一下傳統組織的訂單的處理過程。通常，活動的順序是從接到訂單開始的，訂單從銷售部門進入，然后轉到信貸控制部門，從那里轉向生產計劃或備貨，再到倉庫。一旦產品生產或裝配完成，就成為分銷和運輸的責任。同時，還包含有一個分散的處理過程就是文件，例如，提貨單、運單及其他。問題是這些活動都是按順序進行的而不是同時運行。每個職能部門完成他們的任務后，訂單就轉移到下一個職能部門去完成，就像從一道墻被扔過到另一道墻。 

　　發展物流組織 

　　一些分析家已提出建議解決上述列出的問題，即以物流功能的方式將采購、生產和分銷責任相連接，從而形成一個高水平的授權。這種呼吁可以在表層中顯示，可在傳統組織形成的更深層的斗爭無法解決。它只是增加了管理的層次。一旦這種趨向演變成單調的組織，還是無法得到解決問題的方法。 

　　根本替代解決的方法是必須要認識到重建這個習慣性的、垂直的組織重要性，引導產生一個橫向的或者是面向市場的經營活動。變形的成功可以通過對物流的認識開始，即物流本質上就是計劃的定位。也就是，物流管理過程需要把產品計劃及材料需求計劃和分銷計劃相連接。組織的目的應是確保生產市場需要的產品，同時提供滿足需求的產品。如何將這些觀點轉變成現實呢？ 

　　定單及有關的信息流是經營的心臟，是商業的核心，這是公認的，任何一個商業組織的基本原則是發生訂單并履行訂單。公司做的每一件事將直接聯接推動這個過程，這個過程又在組織設計和它的計劃與控制系統中反映出來。 

　　所有這些導致的結論是將訂單履行過程設計成為傳統公司維持經營過程的一體化行為。為了支援這種過渡，消費者訂單管理系統是先決條件。消費者訂單管理系統是一個計劃結構，它連接了為履行訂單所需材料的實際流程的信息。完成這個系統需要管理者的遠見、需求計劃、材料和產品控制和采購。訂單管理系統的中心是帶有市場導向的需求計劃，輸入這項計劃包括數據、相關需求和訂單、價格變化、促銷活動和生產能力。這些信息為預測和推動需求計劃提供了基礎。與此并排的是履行現有訂單的過程，他們不能被分離，只能通過信息系統緊密相連。改善消費者訂單管理程序的實際步驟如下： 

　　消除無附加價值的行為 

　　回顧現存的訂單系統，對鏈中的每一個元素和每一個鏈接嚴格考核以確認它生成的價值及所形成的成本。這里所講的價值是指消費者價值，它意味著對產品或在消費者眼中得到的總利益的貢獻，消費者為此而樂于支付。值得注意的是，在許多服務過程中，大部分的時間是無附加價值的，例如，文書工作的延誤，當產品被擱置于倉庫之中時，時間被消耗掉了，還有發生在檢查和復檢等方面。我們的目標是消除所有的無附加價值的活動。 

　　在訂單執行系統這個巨大的打獵場里，可以尋找和消除無附加價值的活動。時常，我們發現無人問及文書工作管理的方法，或行為發生的次序，或為什么行為總是發生。適當的目標能尋找機會去綜合過程中的步驟，將不同部門相鄰的工作一體化，簡化程序減少文書工作和報告。消耗在會晤消費者需求上的大部分時間實際上是多余的，它的消除將改善運輸服務的密度和可靠性提高消費者眼中的價值。 

　　履行訂單的部門 

　　從系統的角度來看，管理定單的程序可以根據以上的論述精確出來，存在什么樣的領域可改進人們的體系機構？許多公司已經進行了交叉功能的實驗，交叉部門隊伍負責管理定單。在Digital，這個隊伍命名為“定單執行組”。這個組的理念不僅僅是一個定單管理結構，它將原來定單管理中將每一個行為被分解在組織各個細碎的行為之中的方式，替代為組織與事物集合在一起的行為方式。也就是說我們將串集那些分散的行為，同時也將人的行為包含在內。理想地，在一個開放的辦公室工作。履行訂單的部門包含了產品或銷售人員、財務和債務控制、生產計劃和運輸人員，確實地將任何一個人都包括在至關重要的經營過程中，將一個定單轉變成現金。 

　　這個部門的作用通常帶有戲劇性。定單旅行過程所有關鍵性人物都被聚到一起，與共同的實體連接———即定單，他們能找出問題并消除瓶頸。定單循環次數能減少團隊的工作，優于在部門內部的競爭對抗。解決問題的新方法的出現，許多無價值的活動被消除，消費者提出的問題能得到盡快解決，因此所有關鍵人物彼此之間緊密配合。Schonberger給出了一定數量的例證，制造業細胞的概念，即通過多功能隊伍連接行為活動同向執行，能在定單處理過程中有效地工作。他舉例說明，Ahlstrom，一個漁業公司，在定單處理過程中降低了訂貨至交貨時間，從一周降為一天，變更訂貨至交貨時間也從6個星期降至1個星期。 

　　這好比橄欖球比賽而非接力賽，隊里同伴緊密配合齊力奔跑，球在奔跑中傳遞。而在接力賽中，除非接到前一人的接力棒，否則就不能跑。最終的結果，進行服務的主要部分能夠提速同時輸出的質量也得到改進，獲得主要的競爭優勢。 

　　物流是變革的媒介 

　　在市場上，技術與競爭壓力呈加速度進行變化，對組織的改革施加壓力。矛盾的是組織架構是僵硬的，甚至是頑固不化的，他們不能以現實環境里的速度來改變。工業全球化的趨勢，包括來自眾多離岸源的材料流和信息流相護交錯的合作，表明了市場的多樣性，尖銳地顯示出現存結構的不適當性。我們揭示的目的就是迫使組織變革。 

　　要想在這個全球化市場上競爭與生存，需要物流導向組織。沒有任何一樣變革比得上從功能焦點到步驟程序的焦點。從根本上改變組織進行重組，這樣一來，任務的關鍵變為交叉功能工作流的管理。Hewlett Packard就是一個例子，公司圍繞市場需要的程序來重組內部的組織，而不是公司的功能。履行定單被認作是一個核心的步驟，在定單管理系統的構架里，定單目錄、定單管理、工廠定單和運送過程緊密連接。這個核心程序可以有普通的信息系統做支持，提供尾到尾可視的物流通道，自定單起到運送止。 

　　事實上，這是一種突破，這種信息技術的突破已使我們所陳述的組織變革成為可能。信息網現可以確定組織的結構。也就是說，來自市場方面的信息流從通道的一端將觀點傳遞到其他地方，增強組織的形態。通過本書先前對公司要聚焦于什么是公司的核心和外部資源的論述，得出這種變化是可以加速進行的。因此，以后的商業活動會更喜歡在他們認為能獲得差別優勢的價值鏈中執行他們的活動，其他的行為將由合同轉包商、合作者和物流部門來完成。在這種情況下，供應鏈的各入口間的信息和材料流的協調將成為最關鍵的，也更進一步明確了物流作為過程中定向管理工作的中心角色。 

　　我們已強調了在動態環境里組織應對的挑戰需要打破傳統的“墻壁”，打破組織架構，阻止因消費者服務需求所帶來的成本。明顯地，在主要平臺上打破模型是必要的。獲得相當大的變化的唯一方法是通過組織的高層領導。這并不是巧合，少數在物流方面做的出色的公司已經進行了這些改革并走到前列。像施樂公司、Hewlett Packard,、Digital、Philip等他們已有經驗而且還在不斷的積累經驗，他們常常做出痛苦的改革使他們從以功能為基礎的經營活動轉為以市場為主的經營活動。變革的推動力在各公司間是不同的，變革的動機是相同的即通過物流管理實現超一流的能力。 

　　一體化需求 

　　或許對我們所描述的挑戰做出反應的團體的最重大含意是優先權，它一定要附加在一體化之中。一體化不僅存在于組織內部，而且要上至供貨商，下至分銷商和消費者。這里的一體化是物流而非一條垂直線。換句話說，我們不能暗示供應鏈的所有權和控制權，只能通過信息在組織間的鏈接獲得更多的理解。 

　　這種差異的原因在于缺乏供應鏈中物流一體化管理。甚至在歐洲的汽車生產商當中，主張采用即時原則。事實上，這說明存貨的責任已簡單地推向供應鏈中的部件供應商。這種情況更進一步惡化了許多制造商缺乏嚴格的計劃，以致缺乏應對能力，經常不能滿足供貨商的訂單要求。具有高成本及不穩定性安排的結果是由于頻繁變化和縮短產品運營時間長短而引起的。1986年，Booz Allen 與Hamilton對即時性進行調查，實踐表明西方的汽車制造商在從供應商的預定量方面有許多短期變化：美國汽車制造商的95%的產品，從距交貨期前一周的實際需求來看，預定量變化在+25%，日本與之相比，在同樣情況下僅為+1%。因此，賣主需要4到10倍的存貨用以支持美國汽車制造商，且通常需要雙倍的工人完成生產計劃和控制變量。 

　　這種行為的悲劇在于幾乎不能將成本推向供應商。降低庫存以達到降低成本已成為幻想。一個無法逃避的現實就是供應商必須承擔價格中增長的成本。因此，消費者的材料成本包含供應商的物流成本，材料采購成本占到產品成本的30%至80%，這是一個較大的負擔。 

　　值得注意的是，在一個龐大的供應鏈中，其中的某個組織不可能找出僅僅能使本組織最有效的競爭策略。只有當整個供應鏈達到比競爭對手的供應鏈更有功效時，才是獲得了真正的競爭優勢。隨著外購和轉包合同趨勢的延續，供應鏈中的各成員間的協作與一體化的物流策略變得更加至關重要。組織的競爭能力更加依賴于供應鏈，施樂就是一例。施樂將來自供應商加在鏈條中的每一個額外的價值所形成的內部附加價值進行了分離，可以看出，大多數的附加價值位于施樂直接控制之外。事實可以看出，施樂的主要目的是更加緊密其供應商的關系，在供應鏈管理中尋求合作成功。 

　　 供應鏈一體化的優勢 

　　西方國家汽車行業面對來自遠東地區生產商在成本與價值兩方面的激烈的競爭。在歷史上，西方汽車制造商與供貨商和經銷商的關系已阻礙了一個最小成本的途徑，鏈中的各個成員間已很少轉嫁成本。要與日本競爭，他們必須改進這種敵對的關系并認識到他們的目標必須是使整個供應鏈處于積極的運做之中，并且將優質的價值送到消費者手中。附加價值行業的供應鏈提出了基本的原理且有許多爭論： 

　　1. 將近44%的總成本是歸于外部供應商的材料 

　　2. 賣方通常以63/37%分離附加價值與原材料，所以28%的消費者總成本是賣方的附加值 

　　3. 約14%的總成本來自汽車制造商的分銷商，銷售和市場占13.50% 

　　4. 汽車制造商生產過程中的成本和原材料庫存占29% 

　　當工業動力學原理被用于這些問題中時，我們可以觀察到，這條鏈能非常有效的將變化從分銷商傳給供應商并能增強它。進一步來說，由于汽車制造商擴大生產范圍促使系統增加揮發性，減少有效的存貨緩沖市場和生產。由于分銷商和供應商不能控制變量，使得不穩定線上升，所以汽車制造商的產品和裝配系統通常要支付生產量、勞工和庫存成本。變量干擾了賣方的經營的次序并產生額外的成本，這些將傳給裝配線并最終到達消費者。產品范圍的廣度、不變性、系統的不穩定性和對分銷商的不透明性都阻礙汽車制造商。因此，雙方必須在手中留有幾個月的存貨。 

　　合作及物流合伙 

　　供應鏈缺乏能力的主要原因是缺乏協調和在多個組成部分間的聯接。“沒有人能十全十美”詮釋了供應鏈的意義。的確，許多公司都漸漸認同合伙和合作比自己打拼更容易成功。 

　　傳統認識上的采購已經趨向于對單一商品的多渠道供應。在這種情況下，過分依賴于單一的供貨渠道是備受爭議的。此外，我們可以用一個供應商的條件來要挾另一個供應商，以降低采購成本。然而，這種關系將導致對抗，事實上不是最理想的。 

　　生存的關鍵是只有當關系建立在價格協商的基礎上才是最優的。供貨商尋求其成本最小化并提供基本的清單。采購方將承擔由于在一定程度內的考察和重復工作而產生的成本。就服務來說，當供應商不能把客戶的訂單放在特別的優先的位置上，那么，其質量將蒙受損害。采購方和供應方間的關系越緊密，雙方的專門技術更多的被利用可以求得更多的共同利益。 

　　以下的邏輯關系強調了合作概念，合作被定義為：在彼此互相信任的基礎上，與有限公司的供應商發展長期的合作關系。 

　　合作伙伴的利益可歸納為： 

　　1. 縮短訂貨與交貨時間 

　　2. 可依賴的運送承諾 

　　3. 減低日程表上的斷裂 

　　4. 降低倉儲水平 

　　5. 使改變的企業計劃加快執行 

　　6. 減少質量問題 

　　7. 對競爭的價格具有平穩作用 

　　8. 訂單的優先權達到最高 

　　合作的基本觀點，是延伸供應商的概念將其視為消費者的工廠，這種延伸具有連續性，是一個從頭到頭的無斷裂的通道。在英國的尼桑汽車就是倡導這一概念的領導者。他們方法中的要素就是“供貨商發展隊伍”，也就是尼桑的一個小的專家組織，他們幫助供貨商們實現尼桑施加予他們身上的需求。供貨商發展團隊的所有目的就是減少成本和增加雙方的贏利，換句話說，就是求得雙贏。在汽車生產行業中，材料成本可高達85%，因此降低采購成本對供應商的整個成本有著十分重要的作用。Jones和Udvare認為，在汽車行業里，降低成本的主要機會存在于汽車生產廠家和他們的供應商之間的緊密協作之中，這樣能減少供應商的物流成本。 

　　在傳統對抗關系下，汽車生產廠家尋求降低成本是通過擠壓供貨商的利益，而合作是與之十分不同的，汽車生產廠家尋求的是降低供應商的成本而不是他們的利益。通過協作和緊密地一體化的物流機制使得雙方尋求的利益共同實現。尼桑公司的實踐表明上述的理論不是理想化的，是真實可行的。 

　　合作的法則可以在供應鏈中的兩個方向延伸，即向上延伸到供應商，向下延伸到分銷商、零售商甚至到最終的用戶。例如，在以前，北美最大的零售商Wal-Mart，它們的實時信息與它的主要供貨商相連節，使得供應商能以較低的成本分售給Wal-Mart。類似的公司還有Colgate-Palmolive和Proctor&Gamble，他們能直接從收銀機上的激光掃描器上接收銷售信息，以便能更好的安排送貨時間。在一些情況下，Wal-Mart與供貨商而不是零售商簽定協議，而且還讓他們負責特定數量的貨架空間，并根據所提供的銷售信息使他們保持貨架的存貨。 

　　合作成功的結果使得各方通過減少存貨來降低成本，和通過一體化的時間安排來減少設備成本。這種競爭策略的含義是十分深遠的。新的競爭范例就是供應鏈與供應鏈間的競爭，任何一間公司的成功將取決于如何管理好供應鏈間的關系。 

　　競爭優勢的來源 

　　準確的競爭焦點意味著公司比其他任何人都更加集中力量在他們所選擇的市場上。一旦這樣，這意味著擁有了最大的資源基礎、制造設備、研究室、或分銷渠道做支持。而今，有形的設備包括看起來質優的產品，很少能提供一個足以支撐的競爭邊緣。它們太容易被超越、被克隆。取而代之的，維持競爭的優勢通常源自選擇人們技術、物流能力、知識基礎、或其他服務力度的顯著程度，使競爭對手不能再生，而使消費者得到較大的價值。 

　　供貨商的發展 

　　較早前我們描述了英國尼桑汽車公司的“供貨商發展隊伍”，這支隊伍的目的是尋找出使雙方都能獲利的方法。用前一活動可能對后一活動產生影響的途徑來發展供貨商可以獲得許多優勢，它不僅能在成本方面得以降低，也能前瞻市場。例如，許多公司發現供應商是新技術價值增長的源頭，無論是產品更新還是程序更新。這些公司認為，在早期就抓住那些產品還處于開發階段的供應商，一個嶄新的前景將被展示出來且通常會導致創新的結果。一個汽車生產廠家發現，與他們緊密合作的地毯生產商，建議改進規格從而降低需求成本和后續汽車的隔音材料的需求。 

　　供貨商的發展還可以擴展到分析賣方擁有的系統和程序如何能被改進或更加貼近消費者使其一體化。實際上，競爭優勢正在逐漸增強供應鏈效率的功能。這顯示出協作力度越強，所有層面上的供應商和消費者，獲得優勢的可能越大。在選擇供應商時，也同樣尋求降低供應商自身的標準，這個團體期待著賣方能接受合作的概念。特別是今天，精明的買家正尋求能使供應商能始終如一地達到預期的質量標準的保證。通常，是要求供應商通過ISO質量標準或是BSI質量標準。因為消費者將不會做內部的質量檢查，他們不十分注重即時庫存管理的操作方式，而來自供應商的質量保證則是必須的。 

　　此外，我們經常遭遇這樣的組織，他們有正規的基礎，根據確定的標準評價他們的供貨商。這個系統通常被稱為賣方評估。理想地，賣方的工作情況的測定將是一個連續的過程，正常的反饋將呈現給雙方的管理部門以確保改進的時機被認識且付諸實施。 

　　一些公司已經為他們的供應商制定了培訓計劃以協助他們達到消費者需求的水準。換句話說，這些公司尋找途徑，通過合作來達到令人鼓舞的結果勝過對供應商將失去生意的恐嚇。協作的最終結果指在較低的材料成本、更高的質量、較短的供應時間和較低的庫存等方面時常是達到標準的。