廠商之間的競合誤區(qū) 

　　2000年以來，家電流通行業(yè)的一種新興業(yè)態(tài)形式——專業(yè)電器連鎖店開始在全國范圍內(nèi)如雨后春筍般發(fā)展起來。短短幾年，這一勢力顯示出強大的生命力，正成為中國家電零售渠道發(fā)展的主導(dǎo)形式。但是我們必須看到，家電連鎖經(jīng)營是一種新生事物，其成功有著符合行業(yè)發(fā)展趨勢的內(nèi)在規(guī)律，與此同時也必須清醒地認識到，成功并不意味著沒有任何問題。從供應(yīng)鏈整合角度來看，目前家電廠商之間在競爭與合作問題上，還存在三個明顯的誤區(qū)： 

　　其一，關(guān)于話語權(quán)之爭。隨著全行業(yè)出現(xiàn)供大于求，市場發(fā)展的方向越來越傾向于滿足消費者的需求和要求。零售商的話語權(quán)從本質(zhì)上講是市場供求關(guān)系變化引起的消費者導(dǎo)向的結(jié)果，而不完全是由零售商自身的努力和實力換來的。在這種情況下，盲目強調(diào)零售渠道的控制權(quán)、話語權(quán)，無疑是夜郎自大、狐假虎威，極易形成過度的自我迷戀。 

　　當然，作為與消費者有著最近距離這一天然優(yōu)勢的零售商，如果在家電行業(yè)發(fā)展過程中無話可說、無所作為，這也是不正常的。 

　　其二，關(guān)于渠道利潤來源。家電的制造商和銷售商是一個供應(yīng)鏈體系上兩個相互關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)。如果孤立地看待這兩者之間的關(guān)系，銷售商的利潤來自制造商，制造商利潤低了，銷售商的利潤就高了，反之亦然。按照這種零和邏輯，零售商要想增加利潤，就要不斷地向上游供應(yīng)廠商擠榨利潤。從短期來看，這種殺雞取卵的方式是一種能夠立竿見影迅速取得成效的做法；但從長遠來看，這是一種損人不利己的經(jīng)營方式。其實，無論是渠道商還是制造廠商，最終的利潤來源一方面來自于消費者的規(guī)模消費，另一方面來自于雙方高效率低成本的運營合作所帶來的競爭力。 

　　其三，渠道扁平化的運作誤區(qū)。20世紀紀90年代中后期，中國家電行業(yè)決勝終端的呼聲一浪高過一浪，出現(xiàn)了砍掉中間環(huán)節(jié)、封殺批發(fā)大戶的營銷革命。一時間，渠道扁平化成為行業(yè)的時尚，終端攔截、直供終端、掌控終端成為前衛(wèi)的營銷模式。 

　　在家電行業(yè)利潤率普遍低下的時代，渠道扁平化是一種必然。中國家電行業(yè)供應(yīng)鏈整合的根本方向應(yīng)該是構(gòu)筑扁平化的“供應(yīng)鏈生態(tài)圈”。在高度集成的信息系統(tǒng)的支撐下，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈上的信息同步共享，杜絕供應(yīng)鏈上的信息失真、計劃失控、操作失誤的“牛鞭效應(yīng)”。快節(jié)奏的信息共享，必將縮短整體供應(yīng)鏈中的物流沉淀，減少不必要的存貨風險和物流周轉(zhuǎn)。與此同時，在高度集中的信息系統(tǒng)體系里，制造商、批發(fā)商要了解零售商的庫存與銷售，零售商也要了解制造商、批發(fā)商的研發(fā)結(jié)構(gòu)和庫存結(jié)構(gòu)，由此形成雙方真正的供應(yīng)鏈合作。更進一步，家電最終產(chǎn)品制造商通過零售商而掌握準確的市場信息，可以將精準化的供應(yīng)要求向上游推行，最終實現(xiàn)從制造業(yè)到流通業(yè)全產(chǎn)業(yè)、全流程的一體化、精準化、集約化。 

　　以信息共享為前提的渠道扁平化，必然帶來家電行業(yè)渠道的深刻變化。僅僅從供應(yīng)鏈的變化上看，有以下三個方面的趨勢。 

　　第一，零售業(yè)的精細化經(jīng)營。中國家電零售業(yè)在經(jīng)歷了供不應(yīng)求向供大于求的轉(zhuǎn)變之后，經(jīng)營行為從粗放逐漸轉(zhuǎn)向精細化。例如，開始注重售后服務(wù)，注重商品陳列出樣，注重廣告宣傳。零售業(yè)的精細化有賴于對客戶的全面掌握，形成以顧客為中心的設(shè)計消費、創(chuàng)造消費，拉動市場。 

　　第二，批發(fā)業(yè)的規(guī)�；�發(fā)展。越是發(fā)達的市場經(jīng)濟越是需要發(fā)達的中間環(huán)節(jié)，或者叫批發(fā)、分銷環(huán)節(jié)。分銷的表現(xiàn)形式有兩種：一種是獨立的批發(fā)機構(gòu)的社會分銷網(wǎng)絡(luò)，一種是大型零售連鎖企業(yè)統(tǒng)購后形成的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)分銷。 

　　第三，供應(yīng)鏈的差異化競爭。隨著商業(yè)連鎖的日益崛起，商業(yè)的品牌效應(yīng)日益凸顯，商業(yè)品牌的定位差異和供應(yīng)商產(chǎn)品的定位差異會相互結(jié)合，形成供應(yīng)鏈之間的分化合作、協(xié)同競爭。 

　　面對這些問題和未來發(fā)展趨勢，蘇寧在行業(yè)內(nèi)率先提出合作競爭未來，整合供應(yīng)鏈，實現(xiàn)大營銷的應(yīng)對之策。15年來，蘇寧已與300多家品牌供應(yīng)商建立了穩(wěn)定的合作關(guān)系，建立了總部對總部、企業(yè)對企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。具體形式有： 

　　第一，雙方合作進行產(chǎn)品銷售。蘇寧在全國銷售平臺上銷售品牌的產(chǎn)品,同時品牌廠家給予蘇寧最低價。 

　　第二，雙方共享物流系統(tǒng)，節(jié)約成本。蘇寧建立的三級配送體系是中國家電流通業(yè)致力于建設(shè)的最佳的物流系統(tǒng)。僅空調(diào)一年的運力就達到500萬臺次，物流線路遍及全國，2005年全年配送線路達10億公里，可以繞地球兩周半。蘇寧強大健全的物流系統(tǒng)通過與廠商的直接對接，將大幅降低運輸成本、裝卸成本、倉儲成本及損耗成本，物流總成本預(yù)計可降低30％以上，為全國消費者減輕數(shù)億元的物流成本負擔。各大供應(yīng)商正是看重蘇寧強有力的物流保障、暢通無阻的配送渠道，紛紛與蘇寧達成合作，結(jié)成聯(lián)盟，最終實現(xiàn)利益共享。 

　　第三，雙方采購平臺嫁接，節(jié)約采購。由于擁有了通暢的渠道，蘇寧采取集中采購的方式，直接從各大供應(yīng)商進貨，實現(xiàn)采購平臺的無縫對接，大大降低了采購成本。 

　　第四，雙方信息資源共享，更好地服務(wù)顧客。蘇寧投資上億元用于信息系統(tǒng)的發(fā)展，建立了業(yè)界先進的綜合性信息管理系統(tǒng)。使蘇寧運營管理建立在功能強大的信息化平臺之上，輕松準確地鎖定市場，就像導(dǎo)彈精確制導(dǎo)一樣，為廠家發(fā)掘市場需要提供快速準確的市場信息。豐富及時的信息資源確保蘇寧及與其合作的供應(yīng)商在第一時間掌握市場動態(tài)，及時制定對策。 

　　整合企業(yè)鏈、工商資本實現(xiàn)有效“嫁接”，這是蘇寧建立全國連鎖網(wǎng)絡(luò)的核心經(jīng)營理念。為此，蘇寧開始實施從經(jīng)營企業(yè)到經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的兩條腿走路的發(fā)展戰(zhàn)略。將自己的商業(yè)資本與“三星”、“索尼”、“海爾”等大集團建立了良好的供應(yīng)鏈關(guān)系，從而提升了運作效率，大大降低了后臺運作成本，最終實現(xiàn)了對市場和消費尋求的敏銳關(guān)注，提升了整個產(chǎn)業(yè)競爭力。 

　　可以說，二十年來，中國家電產(chǎn)業(yè)培育了一大批優(yōu)秀的家電制造商和流通商。然而魚龍混雜的家電流通環(huán)節(jié)仍然混亂，市場無序，誠信喪失，廣大消費者深受其害。市場需要像蘇寧這樣的大企業(yè)、大流通，真正為上游企業(yè)分擔，做好市場、服務(wù)、物流、配送等終端工作，在與制造商的合作中互惠互利，追求品牌與規(guī)模，做大規(guī)模，做強品牌。 

　　對此，張近東說：“只有不斷在整個產(chǎn)業(yè)平臺上尋求創(chuàng)新，才能為多方發(fā)展創(chuàng)造出一種多贏機制，并為其提供一種動力，這種創(chuàng)新是無法被克隆、不可被取代的獨特優(yōu)勢，隨之而來的是企業(yè)永動式的經(jīng)營擴張�！�